第八章组织设计
第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
周三多管理学--组织
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
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组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
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2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
组织设计和权力配置
五 组织设计影响因素P292
组织规模
外部 环境 企业发展 阶段
经营战略 技术变化
六 组织结构类型
1 直线-职能制 2 事业部制 3 矩阵制 4 网络组织
一直线—职能制
1 含义 直线职能制是指在组织内部;既设置纵向的直线指
挥系统;又设置横向的职能管理系统;以直线指挥系 统为主体建立的两维的管理组织; 2 优点
属得以清楚地开展工
作；
• 加强监督控制;但要
• 职 权 责 利相当；
注意不要事事干预
• 保持命令的统一性; 或要求下属保证不
不交叉授权和越级授 犯错误;
权；
和纵向的分工;并对组织机构与结构进行设
计与L变3 革; L3
L3
L3
二 组织设计任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制 职务说明书； 具体步骤：
职务设计与分析； 部门划分； 确定层级； 确立制度； 结构形成;
营销中心
某公司 研究发展中心
综合管理中心
营
客
销
销
户
售
管
服
分 支
理
务
机
部
部
构
技
技
术
术
管
开
既保证组织的统一指挥;又加强了专业化管理; 3 缺点
直线人员与参谋人员关系难协调; 4 适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式;
二事业部制
1 含义 在直线职能制框架基础上;设置独立核算;自主经营的事业
部;在总公司领导下;统一政策;分散经营;是一种分权化体制; 2 优点：有利于发挥事业部积极性 主动性;更好地适应市场 ；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员; 3 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵;机构重叠；对管 理者要求高; 4 划分事业部的标志：主要按产品 项目;或地域划分事业部; 5 适用：面对多个不同市场大规模组织;
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
第八章组织设计权变因素
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
组织与组织设计
案例导入：老王与小王的争论
老王经过一家人的共同努力;将自家的一个小杂货 店发展成为一中型的百货商场 按说;一家人应该高高 兴兴才是;但现在的老王家却充满着火药味
事情是这样的;老王与儿子小王就百货商场设还是不 设职能部门争吵开了 老王认为;自己经营小百货有经 验;没有必要搞那些花架子;儿子学的那些东西对自己 的经营没有什么用处 小王则根据自己在大学学过的 管理学;坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能 部门 他认为父亲思想陈旧古板;不懂得运用科学来管 理;应该洗洗脑子;接受一点新观念;用一些新方法
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一 组织设计的程序与结果
1 组织设计的基本程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作
相关的组织要素 劳动分工
要求 把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务
把个人工作 合为一体
分配权力
部门化 层次等级
以有效的方式把工作组织起来，以便 各项工作可以相互补充，有序地进行
分派完成工作的责任并授予相应权力
整合人员与工 作,保证组织目 标的实现
1有效地完成基本任务； 2不断革新； 3避免僵化;能对重大威胁做出反映
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现代组织设计的基本原则
1稳定性原则：有效地执行基本任务： 2企业家精神原则：不断革新任务； 3破除习惯势力学习原则：避免僵化任务
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思考题
衡量组织结构设计的有效性基准是什么 能效仿其他的企业 内部管理人员的认同 对组织绩效的贡献度 还是
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
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2 组织设计的结果
结果一：组织系统图又称组织树或组织结构 组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的;以 一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的 按有效方式形 成的管理机构的整体框架 即组织的框架体系 其水平形态表示 分工和部门；垂直形态表示职权关系
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
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Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
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Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
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Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
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Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
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第八章组织设计一、填空题1.组织设计涉及两方面的内容，在---------的基础上进行_____和＿＿。
2.组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4.组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的-------，确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5.组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是--------标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则。
10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12.技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13.奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15.在品种单一，规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的，动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19.管理幅度是指＿＿＿。
20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态，一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的--------紧密相关，跟＿＿＿无关23.管理层次受到＿＿＿和＿＿＿的影响。
它与组织规模成＿＿＿比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成＿＿＿比。
24.组织层级化设计的核心任务是＿＿＿。
25.组织部门化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿26.环境包括＿＿＿和＿＿＿27.管理幅度的影响因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
28.组织中的职权分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿29.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的＿＿＿。
30. ＿＿＿和＿＿＿是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。
31.授权的含义有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
32.授权的一般过程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
33.授权的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
34.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行＿＿＿和＿＿＿分工。
35.管理中的组织职能就是在＿＿＿的基础上，设计出组织所需的＿＿＿及其之间的关系36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是＿＿＿；横向的是为了完成某项专门任务而组成的＿＿＿。
二、选择题1.下列属于常规型技术的是＿＿＿A.战略计划的制定B.会计做账技术C.服装业的设计技术D.汽车装配部门的装配技术2.下列属于工程型技术的是＿＿＿A.战略计划的制定B.会计做账技术C.服装业的设计技术D.汽车装配部门的装配技术3.下列不属于工艺型技术的是＿＿＿A.工程设计技术B.烹饪师的烹调技术C.服装业的设计技术4.下列属于非常规型技术的是＿＿＿A.服装业的设计技术B.银行出纳部门的出纳技术C.战略计划的制定5. ＿＿＿是按照工作的过程标准来划分的。
A.职能部门化B.产品部门化C.地域部门化6. ＿＿＿是按照工作的结果标准来划分的A.职能部门化B.流程部门化C.顾客部门化7.以下说法不正确的是＿＿＿A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关B.职权跟个人特质紧密相关C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权8.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是＿＿＿A.职能职权B.直线职权C.参谋职权9.影响有效管理幅度的因素不包括＿＿＿A.管理者和被管理者的工作内容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作报酬10.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是＿＿＿A.主管所处的管理层次较高B.计划制定的详尽周到C.下属的工作地点在地理上比较分散11.规模的扩大对组织结构的影响不包括＿＿＿A.分权化B.集权化C.规范化D.复杂性提高12.下列因素中对分权没有促进作用的是＿＿＿A.组织的规模B.政策的统一性C. 培训管理人员的需要D.活动的分散性13.下列＿＿＿不是扁平结构的组织所具有的优点A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥积极性和创造性D 信息失真的可能性小14.矩阵式组织的主要缺点是＿＿＿A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差15.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该考虑按＿＿＿因素来划分部门。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构16.企业中管理干部的管理幅度，是指他＿＿＿A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C17.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。
总经理的这种做法违反了＿＿＿原则A.权责对等B.命令统一C.集权化D.职务提高、职能分散18.在下述＿＿＿--情况下，管理幅度可以适当加大？A.所处管理层次较高的主管人员B.工作环境不稳定C.计划完善D不同下属工作岗位的分布比较分散19.组织设计的任务是＿＿＿A.研究与开发B.提供组织结构系统图C.分析财务构成D.编织职务说明书20.在各组织中，管理层次要受到＿＿＿的影响。
A.组织成员B.组织规模C.管理幅度D.组织层次21.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的＿＿＿管理组织结构形态A.梯形B.方形C.扁平D.锥形22.组织的设计必须考虑到人的因素即＿＿＿A.有利于人的能力的提高B.有利于人的发展C.有利于个性的发挥D.有利于个人潜能的发挥23.过分集权的弊端包括＿＿＿A.降低决策的质量B.降低决策的频率C.降低组织的适应能力D.降低组织成员的热情三、简答题1.组织设计的目的是什么？2.用哪些指标可以描述组织结构？3.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在哪几个方面?4.组织生命周期各个阶段中的特点是什么?5.组织部门化的基本原则是什么?6.什么是职能部门化？其优缺点是什么？7.简述矩阵型结构的优缺点。
8.什么是组织的层级化？9.试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。
10.管理中的职权来源于哪几个方面？11.法兰西和雷温把权力分成那几种类型？12.何为授权？它与分权有何不同？13.要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供哪些要素条件？14.有效的授权必须掌握哪些原则？四、问答题1.组织设计要遵循哪些原则？2.组织设计的影响因素有哪些？3.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性？4.梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？5.有效的管理幅度受到哪些因素的影响？6.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？参考答案一、填空题1.职务设计，横向的管理部门设计，纵向的管理层级设计2.创构、变革和再设计3.系统，动态权变式4.组织结构，职能和职权，职能职权，参谋职权，直线职权，职务说明书5.复杂性，规范性，集权性6.决策的层级化，组织的部门化7.专业化分工的原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则8.专业化分工9.相关性或相似性，相对集权或相对分权10.环境，战略，技术，规模，生命周期11.单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术12.多变性，可分析性13.创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段14.组织的部门化15.职能16.矩阵型结构17.项目，虚拟组织18.管理幅度19.组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量20.组织层级21.扁平式，锥形式22.职位，个人特质23.组织规模，管理幅度，正，反24.确定完成任务需要设定的层级数目25.职能部门化，产品部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化26.一般环境，特定环境27.管理者和被管理者的工作内容，工作能力，工作环境，工作条件28.职能职权，参谋职权，直线职权29.决定权30.集权，分权31.分派任务，授予权利或职权，明确责任32.授权诊断，授权实施，授权反馈33.重要性原则，适度原则，权责一致原则，级差授权原则34.横向，纵向35.管理劳动分工，管理职务36.职能系统，项目系统二、选择题1.D2.B3.A4.C5.A6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC21.CD22.AB 23.ACD三、简答题1.组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。
规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
3.（1）规范化程度。
大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。