第八章 组织设计(管理学,周三多教材)
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周三多管理学--组织
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
管理学-高教版-周三多主编-第二版--第八章习题
第八章组织设计一、填空题1。
组织设计涉及两方面的内容，在——---—-——的基础上进行_____和＿＿.2。
组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4。
组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的—-—-—-—,确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5。
组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是-—-—————标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则.10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12。
技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13。
奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段:＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14。
劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15。
在品种单一,规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时,＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的,动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19。
管理幅度是指＿＿＿.20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态,一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的-—-—————紧密相关，跟＿＿＿无关23。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
《管理学》--周三多教学课件第八章
管理跨度
集权与分权
• 职权 ： 管理职业位所固有的发布命令和希 望命令得到执行的这样一种权力 • 直线职权： 给予一位管理者指挥其下属工 直线职权： 作的权力 • 指挥链： 从组织的高层到基层的权力流 指挥链： • 参谋职权： 支持 辅助和建议直线主管的 参谋职权： 支持,辅助和建议直线主管的 职权 • 权力：影响决策的能力 权力：
权力的来源基础
• • • • 强制权力：一种依赖于惧怕的力量 强制权力：一种依赖于惧怕的力量. 奖赏权力：带来正确,有利结果的权力 有利结果的权力. 奖赏权力：带来正确 有利结果的权力 合法权力：与职权同一概念. 合法权力：与职权同一概念 专家权力：来自特殊技能,知识 知识,专长的一种 专家权力：来自特殊技能 知识 专长的一种 影响力 • 感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特 感召权力： 质的一种确认
集权与分权
常见的组织设计
• 职能型结构 定义：相似或相关职业的专家们组合起来的 定义： 组织设计模式 • • 特点：通过让具有共同技能的人在一起工作, 特点：通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了 专业化和规模经济的优势 缺点： 缺点： （1）会为追求职能目标而看不到全局最佳利 每一职能领域相互隔离, （2）每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负 （3）不能提供机会培训未来的高层经理 适用条件：单一产品或服务的组织. 适用条件：单一产品或服务的组织.
组织设计经典原则（ 组织设计经典原则（Cont’d） ）
②统一指挥,下级应当对一位且只对一位上 统一指挥 下级应当对一位且只对一位上 级直接负责 ③职权与职责 ④ 管理跨度 ⑤ 部门化
组织设计的影响因素
• ①战略与结构 • “战略决定结构”的观点认为:结构必须服 战略决定结构”的观点认为 结构必须服 战略决定结构 从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化 随着战略从单一产品向纵向一体化, 从战略 随着战略从单一产品向纵向一体化 再向多样化经营的转变,结构必须从有机式 再向多样化经营的转变 结构必须从有机式 变为机械式. 1）复杂性 指组织的分化的程度 ）复杂性─指组织的分化的程度 • （2）正规化─指组织依靠规则和程序引导 ）正规化 指组织依靠规则和程序引导 员工行为的程度 • （3）集权化 指组织决策制定权力的分布 ）集权化─指组织决策制定权力的分布 • （4）分权化 决策制定权力授予下层人员 ）分权化─决策制定权力授予下层人员
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学第8章-周三多 高等教育
能力计划——生产能力安排 —— 资源计划——人力资源计划,财务计划,采购计划
滚动计划的特点
把中期计划与年度计划结合起来,是实施和落实战略计划的有效方法. 由近及远,由粗略到详细逐年"滚动细化",既考虑了计划适应变化的 弹性,也考虑了具体计划的准确性和可操作性. 执行计划和预期计划相互衔接,保证了各年度计划的一致和协调 在环境剧烈变化的时代,这种计划方法可以提高计划的弹性,提高组织 的应变能力.
过度集权的弊端
降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 领导者限于日常事务,忽略战略性问题 下级管理者失去作用,得不到锻炼,工作热情降低
组织设计的主要问题
集权与分权
分权的标志:下级自主决定的事项多少.分权的好处:
减少高层的管理负担 明确下级权责,有利于责任制的推行 形成促进下属主动性和积极性的激励机制 提高组织适应环境变化的适应性
生 产
销 售
财 务
人 事
几种常见的组织形式
网络型企业
利用现代信息技术和网络技术 手段建立的新型组织形式(虚 拟企业) 核心企业与其他协作企业以契 约关系联系起来,通过共同利 益实现协作,依靠市场机制协 调 核心企业依靠技术,品牌,管 理或市场联系协作企业,建立 研究,生产,销售协作网络, 是优化资源配置的一种有效形 式. 网络企业的好处是投资小,风 险低,反应快速,组织灵活经 济.但建立要依靠信誉,没有 信誉一切无从谈起.
分工——职位分析与设计:围绕组织目标确定业务和管理活动所需 的职位类别与数量 部门化——部门与层次设计:划分部门,相似部门合成上级部门, 形成层次
按人数划分 按职能划分 按区域划分 按职能划分 按顾客划分 按产品划分 按工艺流程或设备划分
一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的 结构形成——通过权责分配和联系手段的设置,形成纵向指令联系 和横向协调联系,使组织各部分联结成有机整体.
滚动计划的特点
把中期计划与年度计划结合起来,是实施和落实战略计划的有效方法. 由近及远,由粗略到详细逐年"滚动细化",既考虑了计划适应变化的 弹性,也考虑了具体计划的准确性和可操作性. 执行计划和预期计划相互衔接,保证了各年度计划的一致和协调 在环境剧烈变化的时代,这种计划方法可以提高计划的弹性,提高组织 的应变能力.
过度集权的弊端
降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 领导者限于日常事务,忽略战略性问题 下级管理者失去作用,得不到锻炼,工作热情降低
组织设计的主要问题
集权与分权
分权的标志:下级自主决定的事项多少.分权的好处:
减少高层的管理负担 明确下级权责,有利于责任制的推行 形成促进下属主动性和积极性的激励机制 提高组织适应环境变化的适应性
生 产
销 售
财 务
人 事
几种常见的组织形式
网络型企业
利用现代信息技术和网络技术 手段建立的新型组织形式(虚 拟企业) 核心企业与其他协作企业以契 约关系联系起来,通过共同利 益实现协作,依靠市场机制协 调 核心企业依靠技术,品牌,管 理或市场联系协作企业,建立 研究,生产,销售协作网络, 是优化资源配置的一种有效形 式. 网络企业的好处是投资小,风 险低,反应快速,组织灵活经 济.但建立要依靠信誉,没有 信誉一切无从谈起.
分工——职位分析与设计:围绕组织目标确定业务和管理活动所需 的职位类别与数量 部门化——部门与层次设计:划分部门,相似部门合成上级部门, 形成层次
按人数划分 按职能划分 按区域划分 按职能划分 按顾客划分 按产品划分 按工艺流程或设备划分
一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的 结构形成——通过权责分配和联系手段的设置,形成纵向指令联系 和横向协调联系,使组织各部分联结成有机整体.
周三多管理学第三版第八章_组织设计
2014-9-1
39
（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
2014-9-1
40
总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
2014-9-1 41
优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
2014-9-1
1
第一节 组织与组织设计
2014-9-1
2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
24
分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
2014-9-1
2014-9-1
5
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
周三多管理学讲义八
组织规模的大小； 政策的统一性； 员工的数量和基本素质； 组织的可控性； 组织所处的成长阶段；
授权的含义
所谓授权就是组织为了共享内部权利，激励员 工努力工作，而把某些权力或职权授予下级； 授权可以是： – 分派任务； – 授予权力或职权； – 明确责任；
有效授权的要素
信息共享； 提高授权对象的知识与技能； 充分放权； 奖励绩效；
采购经理
研发经理
产品或服务部门化
总经理
人事部 总经理办公室
A产品总经理
B产品总经理
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
地域部门化
总经理
人事部 总经理办公室
中国市场部
日本市场部
韩国市场部
美洲市场部
财务 部
生产 部
营销 部
人事 部
顾客部门化
市场经理部
零售商部
管理中的职权来源于三个方面：
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权； 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权； 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权。 一个人获取权力的同时必须负担起责任，这就 是职责。
集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权力分配方式； 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层 次上的集中； 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管 理层次上的分散；
组织设计的目的
就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成 长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协 调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间 的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力 和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展， 最终保证组织目标的实现。
管理学周三多第八章组织设计
– 按目标客户划分
+ 流程部门化
– 按业务流程来组织
+ 矩阵型结构
– 需要同时反映技术和产品等双重要求
+ 动态网络型结构
– 以项目为中心，临时性 – 组织结构扁平化
整理ppt
16
层级与幅度
+ 管理幅度
– 组织中上级能够直接有效地指挥下属的数量 – 有限性
+ 层级与幅度成反比
– 层级越多，管理幅度越小
+ 组织越成熟，则规模越大，越规范、越官 僚、越分权
整理ppt
14
组织部门化的原则
+ 因事设职与因人设职相结合 + 分工与协调相结合 + 精简高效
整理ppt
15
组织部门化的7种形式
+ 职能部门化
– 按活动或技能的相似性归类
+ 产品或服务部门化
– 按产品线划分
+ 地域部门化
– 按地区划分
+ 顾客部门化
– 调整设置 – 重新设计 – 凸显差异 – 加强预测 – 加强合作
整理ppt
10
战略的影响
+ 四个战略发展阶段 + 四种战略组织类型 + 战略一旦发生变化，组织结构也需发生相
应变化。 （A.D. Chandler）
整理ppt
11
技术的影响
+ 三类制造业技术
– 小批量、大批量、流程生产
+ 技术越复杂：
整理ppt
2
思考题
+ 什么是管理幅度？ + 什么是指挥链？ + 管理幅度与管理层级的关系是什么？ + 组织规模越大，就越？ + 两种基本的组织形态 + 授权的基本原则有哪些？ + 钱德勒的贡献
+ 流程部门化
– 按业务流程来组织
+ 矩阵型结构
– 需要同时反映技术和产品等双重要求
+ 动态网络型结构
– 以项目为中心，临时性 – 组织结构扁平化
整理ppt
16
层级与幅度
+ 管理幅度
– 组织中上级能够直接有效地指挥下属的数量 – 有限性
+ 层级与幅度成反比
– 层级越多，管理幅度越小
+ 组织越成熟，则规模越大，越规范、越官 僚、越分权
整理ppt
14
组织部门化的原则
+ 因事设职与因人设职相结合 + 分工与协调相结合 + 精简高效
整理ppt
15
组织部门化的7种形式
+ 职能部门化
– 按活动或技能的相似性归类
+ 产品或服务部门化
– 按产品线划分
+ 地域部门化
– 按地区划分
+ 顾客部门化
– 调整设置 – 重新设计 – 凸显差异 – 加强预测 – 加强合作
整理ppt
10
战略的影响
+ 四个战略发展阶段 + 四种战略组织类型 + 战略一旦发生变化，组织结构也需发生相
应变化。 （A.D. Chandler）
整理ppt
11
技术的影响
+ 三类制造业技术
– 小批量、大批量、流程生产
+ 技术越复杂：
整理ppt
2
思考题
+ 什么是管理幅度？ + 什么是指挥链？ + 管理幅度与管理层级的关系是什么？ + 组织规模越大，就越？ + 两种基本的组织形态 + 授权的基本原则有哪些？ + 钱德勒的贡献
管理学 第三版 周三多主编 第八章组织设计
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
假定组织幅度为8
1 8 64 512 4096
组 织 层 级
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
锥型式组织结构形态
扁平式组织结构形态
锥型式组织结构形态
优 严密的监控 点 利于工作衔接和下属的提升
扁平式组织结构形态
一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动：
管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的 数目。 组织层级化设计的核心任务是：确定完成任务需要设定的层 级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
假定组织幅度为4 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 二：组织设计的任务和原则 作、技术和信息所作的制度性安排 1）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织---中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、 ---直线职权的活动范围并编制职务说明书。 2）组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动 ----专业化 3）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的工作: 1,职能与职务的分析与设计 2,部门设计 3,层级设计
第八章
组长：王小将 组员： 王 娟 张伟昌
组织设计
张宇航 顾 项
何超群 潘 鑫
王小将
内容提要：
第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
组织设计的概念： 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织设计的目的： ※通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 ※在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 ※协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 aa员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 ※有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现
假定组织幅度为8
1 8 64 512 4096
组 织 层 级
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
锥型式组织结构形态
扁平式组织结构形态
锥型式组织结构形态
优 严密的监控 点 利于工作衔接和下属的提升
扁平式组织结构形态
一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动：
管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的 数目。 组织层级化设计的核心任务是：确定完成任务需要设定的层 级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
假定组织幅度为4 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工 二：组织设计的任务和原则 作、技术和信息所作的制度性安排 1）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织---中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、 ---直线职权的活动范围并编制职务说明书。 2）组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动 ----专业化 3）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的工作: 1,职能与职务的分析与设计 2,部门设计 3,层级设计
第八章
组长：王小将 组员： 王 娟 张伟昌
组织设计
张宇航 顾 项
何超群 潘 鑫
王小将
内容提要：
第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
组织设计的概念： 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织设计的目的： ※通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 ※在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 ※协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 aa员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 ※有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及
上下级关系发生的
频次和密度，因而 它的实用性受到了
一定的限制。对一
个主管人员来说， 相互关系所发生的
频次和密度也应是
在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
14
（三）组织结构设计的影响因素
• 环境的影响 环境的变化要求采用有机式的组织结构。 • 战略的影响 随着公司战略从单一产品向纵向一体化、多样化经营的转 变，企业组织结构也必须随之变化。 • 技术的影响 任何组织都需要采用某种技术，技术是决定组织结构的重 要因素。不同的生产技术导致企业不同的生产方式，如单件生 产、大批量生产、连续生产，其组织结构也必然不同。 • 组织规模的影响 大型组织要求比小型组织具有更高程度的专业化分工和横 向纵向的分化。 • 生命周期的影响 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
12
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽 度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以 几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算 上下级人际关系数目的经验公式：
C=
n
2
n 1
(n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13
不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系数 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 2376 10 5210 11 11374 12 24708 13 2359602
7
（二）组织设计的任务与原则
组织设计的原则： p167 ①专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对 管理人员的管理劳动进行分工。 ②统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ③控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有 一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级 人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几 何级数增加) ④权责对等原则 ⑤柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组 织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
第八章组织结构设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、组织设计的任务和原则（一）、组织设计的任务1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度4、典型组织结构5、组织设计思路组织设计由下而上：任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境――设计部门组织规模、人力资源、发展前景――设计层级——形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的权变要素1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。
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防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序 化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、 程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵 活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织 往往面临强大的变革压力
组织设计的影响 因素
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
3
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析（续）
组织设计的目的：
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现
13
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
（四）组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织上的区别：
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
组织生命周期各个阶段的特点：
创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 财务部
组织的层级化 思考题
法律事务部
研发部 A产品总经理
供应部 经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
B产品总经理
供应部 经理
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的层级化
思考题
2
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作
市场经理部
组织的层级化 思考题
零售商部
批发商部
法人团体部
23
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（五）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动
总经理
组织的层级化 思考题
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供 应部
锅炉部
汽轮机 部
组织设计的影响 因素
组织的部门化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织的层级化
思考题
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述
第八章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设 计
组织的部门化
概述
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容：
生产 经理 营销 经理 财务 经理
19
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
优点：
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
思考题
6
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产）
销售部经理
分销经理 （主管仪 器类）
广告部经理
研发部经理
质检部经理
制造部经理
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
7
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
组织设计过程中应遵循的基本原则：
柔性经 济原则
组织设计的影响 因素
组织的部门化
专业化分 工原则 组织 设计 原则
组织的层级化
思考题
统一指 挥原则
权责对 待原则
控制速 度原则
8
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分
组织的层级化 思考题
缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本
20
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间 存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和 结构之间的“适应度”密切相关
组织的部门化
组织的层级化
思考题
12
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
5
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
17
组织的层级化 思考题
总经理办公室
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现
数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
组织的部门化
组织的层级化
思考题
10
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考 虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 形象地总结了四种战略类型以及相关的组织 结构类型：
组织的层级化 思考题
组织的部门化？
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥。
15
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
组织部门化应遵循以下基本原则：
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性：
对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性
组织设计的部门化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 研发部 财务部 日本市场部 中国市场部 人事部 法律部 韩国市场部 美国市场部
组织的层级化 思考题
生产部
营销部
人事部
财务部
21
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的影响 因素
组织的部门化
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度
3 4
4 7
6 10
组织的层级化
思考题
基层管理人员的控制幅度
管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
23
1:23 高 低 低 低 有机
48
1:16 低 高 高 高 机械
15
1:8 高 低 低 低 有机
发电机 部
送配电 部
24
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的影响 因素
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
3
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析（续）
组织设计的目的：
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现
13
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
（四）组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织上的区别：
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
组织生命周期各个阶段的特点：
创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 财务部
组织的层级化 思考题
法律事务部
研发部 A产品总经理
供应部 经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
B产品总经理
供应部 经理
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的层级化
思考题
2
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作
市场经理部
组织的层级化 思考题
零售商部
批发商部
法人团体部
23
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
（五）流程部门化
概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动
总经理
组织的层级化 思考题
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供 应部
锅炉部
汽轮机 部
组织设计的影响 因素
组织的部门化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织的层级化
思考题
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述
第八章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设 计
组织的部门化
概述
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容：
生产 经理 营销 经理 财务 经理
19
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
优点：
有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
思考题
6
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销） 副总经理 （主管生产）
销售部经理
分销经理 （主管仪 器类）
广告部经理
研发部经理
质检部经理
制造部经理
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
7
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
组织设计过程中应遵循的基本原则：
柔性经 济原则
组织设计的影响 因素
组织的部门化
专业化分 工原则 组织 设计 原则
组织的层级化
思考题
统一指 挥原则
权责对 待原则
控制速 度原则
8
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素
（一）环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分
组织的层级化 思考题
缺点：
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本
20
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
研究表明：不同的技术类型和公司结构之间 存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和 结构之间的“适应度”密切相关
组织的部门化
组织的层级化
思考题
12
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
思考题
5
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的任务和原则（续）
为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
组织设计的影响 因素
组织的部门化
组织的层级化
17
组织的层级化 思考题
总经理办公室
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现
数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
组织的部门化
组织的层级化
思考题
10
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素（续）
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考 虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 形象地总结了四种战略类型以及相关的组织 结构类型：
组织的层级化 思考题
组织的部门化？
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥。
15
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的部门化（续）
组织部门化应遵循以下基本原则：
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性：
对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性
组织设计的部门化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 研发部 财务部 日本市场部 中国市场部 人事部 法律部 韩国市场部 美国市场部
组织的层级化 思考题
生产部
营销部
人事部
财务部
21
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较
组织设计的影响 因素
组织的部门化
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度
3 4
4 7
6 10
组织的层级化
思考题
基层管理人员的控制幅度
管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
23
1:23 高 低 低 低 有机
48
1:16 低 高 高 高 机械
15
1:8 高 低 低 低 有机
发电机 部
送配电 部
24
组织与组织设 计
组织的部门化
组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较