第八章组织设计
周三多管理学--组织
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章组织设计
组织的层级化
思考题
组织设计的影响因素（续）
（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
➢ 单件小批量生产技术(unitproduction) ➢ 大批量生产技术(mass production) ➢ 流程生产技术(process production)
亚当•斯密的研究
• 1776年，亚当•斯密出版了《国富论》，书中提出 了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。 他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一 个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作， 10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业 化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当•斯 密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能 成功地得以运用。
• 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见 的有两种情况：
破坏情况一：越区指挥
破坏情况二、越级指挥
管理学——原理与方 法
返回
破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D A
管理学——原理与方 法
EF
G
A
A
返回
破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D A
管理学——原理与方 法
EF
G
A
A
返回
案例 巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从 黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此 要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
➢ 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
第八章 组织
25
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
24
分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
第八章(组织设计)习题 文档
第八章组织设计（一）单项选择题：（）1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为。
A、组织B、组织设计C、组织结构D、部门设计（）2、随着外部环境条件的日趋复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A、社会分工B、系统观念C、系统、动态权变式D、动态观念（）3、是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
A、组织B、组织设计C、部门设计D、组织结构（）4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的。
A、复杂性B、规范性C、集权性D、分权性（）5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动，属于组织设计原则中的。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则（）6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，一般采用。
A、分权的事业部结构B、集权的职能结构C、集权的事业部制D、分权的职能结构（）7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为。
A、职能部门化B、产品或服务部门化C、地域部门化D、顾客部门化（）8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度（）9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为。
A、职权B、分权C、权力D、授权（）10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为。
A、职权B、权力C、授权D、分权（二）多项选择题：（）1、组织结构可以用以下哪几个特征描述：。
A、复杂性B、统一性C、规范性D、集权性（）2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：。
A、职能与职务的分析与设计B、部门设计C、层级设计D、分权设计（）3、组织设计应遵循的原则有。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则E、适度授权原则（）4、影响组织设计的主要因素有。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学第十二章复习重点 (2)
第八章组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。
3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。
第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四，以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。
即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
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Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
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Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
25
Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
37
Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
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Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
第八章组织结构设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、组织设计的任务和原则（一）、组织设计的任务1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度4、典型组织结构5、组织设计思路组织设计由下而上：任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境――设计部门组织规模、人力资源、发展前景――设计层级——形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的权变要素1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。
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第八章组织设计一、填空题1.组织设计涉及两方面的内容，在---------的基础上进行_____和＿＿。
2.组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4.组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的-------，确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5.组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是--------标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则。
10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12.技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13.奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15.在品种单一，规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的，动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19.管理幅度是指＿＿＿。
20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态，一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的--------紧密相关，跟＿＿＿无关23.管理层次受到＿＿＿和＿＿＿的影响。
它与组织规模成＿＿＿比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成＿＿＿比。
24.组织层级化设计的核心任务是＿＿＿。
25.组织部门化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿26.环境包括＿＿＿和＿＿＿27.管理幅度的影响因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
28.组织中的职权分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿29.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的＿＿＿。
30. ＿＿＿和＿＿＿是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。
31.授权的含义有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
32.授权的一般过程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
33.授权的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。
34.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行＿＿＿和＿＿＿分工。
35.管理中的组织职能就是在＿＿＿的基础上，设计出组织所需的＿＿＿及其之间的关系36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是＿＿＿；横向的是为了完成某项专门任务而组成的＿＿＿。
二、选择题1.下列属于常规型技术的是＿＿＿A.战略计划的制定B.会计做账技术C.服装业的设计技术D.汽车装配部门的装配技术2.下列属于工程型技术的是＿＿＿A.战略计划的制定B.会计做账技术C.服装业的设计技术D.汽车装配部门的装配技术3.下列不属于工艺型技术的是＿＿＿A.工程设计技术B.烹饪师的烹调技术C.服装业的设计技术4.下列属于非常规型技术的是＿＿＿A.服装业的设计技术B.银行出纳部门的出纳技术C.战略计划的制定5. ＿＿＿是按照工作的过程标准来划分的。
A.职能部门化B.产品部门化C.地域部门化6. ＿＿＿是按照工作的结果标准来划分的A.职能部门化B.流程部门化C.顾客部门化7.以下说法不正确的是＿＿＿A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关B.职权跟个人特质紧密相关C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权8.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是＿＿＿A.职能职权B.直线职权C.参谋职权9.影响有效管理幅度的因素不包括＿＿＿A.管理者和被管理者的工作内容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作报酬10.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是＿＿＿A.主管所处的管理层次较高B.计划制定的详尽周到C.下属的工作地点在地理上比较分散11.规模的扩大对组织结构的影响不包括＿＿＿A.分权化B.集权化C.规范化D.复杂性提高12.下列因素中对分权没有促进作用的是＿＿＿A.组织的规模B.政策的统一性C. 培训管理人员的需要D.活动的分散性13.下列＿＿＿不是扁平结构的组织所具有的优点A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥积极性和创造性D 信息失真的可能性小14.矩阵式组织的主要缺点是＿＿＿A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差15.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该考虑按＿＿＿因素来划分部门。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构16.企业中管理干部的管理幅度，是指他＿＿＿A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C17.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。
总经理的这种做法违反了＿＿＿原则A.权责对等B.命令统一C.集权化D.职务提高、职能分散18.在下述＿＿＿--情况下，管理幅度可以适当加大？A.所处管理层次较高的主管人员B.工作环境不稳定C.计划完善D不同下属工作岗位的分布比较分散19.组织设计的任务是＿＿＿A.研究与开发B.提供组织结构系统图C.分析财务构成D.编织职务说明书20.在各组织中，管理层次要受到＿＿＿的影响。
A.组织成员B.组织规模C.管理幅度D.组织层次21.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的＿＿＿管理组织结构形态A.梯形B.方形C.扁平D.锥形22.组织的设计必须考虑到人的因素即＿＿＿A.有利于人的能力的提高B.有利于人的发展C.有利于个性的发挥D.有利于个人潜能的发挥23.过分集权的弊端包括＿＿＿A.降低决策的质量B.降低决策的频率C.降低组织的适应能力D.降低组织成员的热情三、简答题1.组织设计的目的是什么？2.用哪些指标可以描述组织结构？3.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在哪几个方面?4.组织生命周期各个阶段中的特点是什么?5.组织部门化的基本原则是什么?6.什么是职能部门化？其优缺点是什么？7.简述矩阵型结构的优缺点。
8.什么是组织的层级化？9.试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。
10.管理中的职权来源于哪几个方面？11.法兰西和雷温把权力分成那几种类型？12.何为授权？它与分权有何不同？13.要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供哪些要素条件？14.有效的授权必须掌握哪些原则？四、问答题1.组织设计要遵循哪些原则？2.组织设计的影响因素有哪些？3.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性？4.梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？5.有效的管理幅度受到哪些因素的影响？6.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？参考答案一、填空题1.职务设计，横向的管理部门设计，纵向的管理层级设计2.创构、变革和再设计3.系统，动态权变式4.组织结构，职能和职权，职能职权，参谋职权，直线职权，职务说明书5.复杂性，规范性，集权性6.决策的层级化，组织的部门化7.专业化分工的原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则8.专业化分工9.相关性或相似性，相对集权或相对分权10.环境，战略，技术，规模，生命周期11.单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术12.多变性，可分析性13.创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段14.组织的部门化15.职能16.矩阵型结构17.项目，虚拟组织18.管理幅度19.组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量20.组织层级21.扁平式，锥形式22.职位，个人特质23.组织规模，管理幅度，正，反24.确定完成任务需要设定的层级数目25.职能部门化，产品部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化26.一般环境，特定环境27.管理者和被管理者的工作内容，工作能力，工作环境，工作条件28.职能职权，参谋职权，直线职权29.决定权30.集权，分权31.分派任务，授予权利或职权，明确责任32.授权诊断，授权实施，授权反馈33.重要性原则，适度原则，权责一致原则，级差授权原则34.横向，纵向35.管理劳动分工，管理职务36.职能系统，项目系统二、选择题1.D2.B3.A4.C5.A6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC21.CD22.AB 23.ACD三、简答题1.组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。
规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
3.（1）规范化程度。
大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。