11第八章组织结构设计
第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
11层框剪结构施工组织设计(小严整理)
第一章编制说明XX花园XX#楼，位于XX市XXXXXX。
一．编制目的为该工程提供完整的纲领文件，用以指导所承包的分部分项工程的施工管理，确保优质、高速、安全生产、文明施工、顺利按期完成该工程的建设任务。
合理安排施工工期，采用新工艺、新技术使工程目标能提前顺利实现，贯彻公司的质量方针，进行质量控制和科学管理，确保工程质量达到优质工程标准，制定严格的安全管理制度和完善的安全保障体系，进行标准化管理，实现文明施工。
二．编制依据1．施工图纸2．工程预算书3．施工合同及招标文件所包含的内容4．会审纪要5．施工现场的现有状况6．《建设工程项目管理规范》GB/T50326-20067．《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-20018．《建筑地基基础设计规范》GB50007-20119．《地下防水工程质量验收规范》GB50208-201110．《砼结构工程施工质量验收规范》GB50204-201111．《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2011三.工程概况：1.工程说明：XXX有限公司开发的XXX，位于XXXX；地下一层，地上十一层；地上建筑面积7185.28㎡（含阳台一半面积），建筑基底面积625.82㎡；建筑高度32.35 m，室内外高差0.450m；建筑结构安全等级二级；主楼耐火等级：地上二级，地下一级；抗震设防类别为丙类，剪力墙抗震等级为三级，所有抗震构造措施7度及抗震等级三级采用；设计使用年限为50年；地基基础设计等级为乙级，采用CFG桩基复合地基，筏板基础。
2.构造设计做法：(1)钢筋混凝土剪力墙结构，地下一层，地上十一层，地下室为车库，1至11层为普通住宅，屋顶为平屋面。
(2)混凝土强度等级：基础垫层为C15；基础为C35，标高5.750m以下剪力墙、柱为C35，标高5.750m以上为C30，梁、板、楼梯都为C30，雨篷等外露构件，钢筋混凝土女儿墙栏板为C30，构造柱、过梁、圈梁、及与圈梁同时浇筑的节点为C25，其中基础为抗渗混凝土，抗渗等级为P6；楼梯应与楼层同时施工。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
建筑施工名词解释复习大全
第二章桩基础工程（标红色为应熟悉的学问点）1、桩基础：是由沉入土中的桩和连接于桩顶的承台共同组成，以承受上部结构重量的一种基础形式2、摩擦型桩：指在竖向极限荷载作用下，桩顶荷载全部或主要由桩侧向阻力承受的桩3、端承型桩：指在竖向极限荷载作用下，桩顶荷载全部或主要由桩端阻力承受的桩4、最终贯入度：是指打桩时最终10击桩的平均入土深度5、缩颈桩：是指桩身某部分缩小，截面积不符合设计要求的桩6、吊脚桩：是指桩尖未和土体接触而悬空，或桩底混进泥沙而形成软弱松散层的桩脚7、人工挖孔灌注桩：是指在桩位上接受人工挖桩孔，每挖一节即施工一节井圈护壁，如此反复向下挖至设计标高，孔底按设计要求还可扩大，经清孔后吊入钢筋笼，灌注混凝土而成桩8、静力压桩：静力压桩是指利用压桩机将预制桩压入土中的一种沉桩方法。
静力压桩机工作原理是在预制桩的压入过程中，以桩机重力作为作用力，克服压桩过程中桩身四周的摩擦力和桩尖阻力，将桩压入土中。
静力压桩适用于软土地区的桩基施工第三章砌体和脚手架工程1、砌体工程：是指用砂浆砌筑一般粘土砖、多孔砖、石材、硅酸盐和混凝土砌块的工程2、脚手架工程：是指在施工现场为平安防护、人工操作和解决楼层水平运输而搭设的支架，系施工临时设施，也是施工企业常备的施工工具3、悬挑式脚手架：是指从建筑物内向外伸出或固定于建筑结构外侧的悬挑式支承结构上搭设的脚手架4、里脚手架：是搭设在建筑物内部的一种脚手架，用于在楼层上砌筑、装修等5、垂直运输设备：是指担负垂直运输建筑材料和供人员上下的机械设备6、井架：是砌筑工程中最常用的垂直运输设备，可用型钢或钢管加工成定型铲平，或用其他脚手架部件搭设7、施工升降机：又称为施工外用电梯，是一种接受齿轮齿条啮合传动或钢丝绳提升方式，使吊笼做垂直运动的机械8、流水作业施工法：是指将所施工的对象在立面上分成若干个施工层，在平面上又分成若干个施工段，使每层每段各施工过程所需的劳动量大致想等，各施工队依次进入各段各层作业的施工组织方法第四章混凝土结构工程1、模板系统：是指和混凝土干脆接触是混凝土具有规定形态的模型2、支架系统：是指支持模板，承受混凝土及施工荷载，并使模板保持所要求形态、位置的结构3、钢框覆面胶合板模板：是以热轧异型钢为框架，以覆面胶合板做面板的一种新型工业化组合模板4、冷轧带肋钢筋：是以一般低碳钢或低合金热轧圆盘条为母材，经冷轧或冷拔减径后在其表面冷轧成具有三面或两面月牙形横肋的钢筋5、冷轧扭钢筋：是用Ø6~Ø10热轧圆钢，经冷拉、冷轧、冷扭成具有扁平螺旋状的钢筋6、量度差值：指钢筋弯曲段的外包尺寸和中心线长度的差值7、对焊原理：是两钢筋成对接形式水平安装在对焊机夹钳中，使两钢筋接触，通过低电压强电流，把电能转化为热能，使接头处钢筋熔化，即施加轴向压力顶锻，使钢筋练成一体，在连接处形成对焊接头8、电弧焊原理：利用电弧焊机使焊条和焊件之间产生高温电弧，使焊条和电弧燃烧范围内的焊件很快熔化，待其凝固后，形成焊缝或焊接接头9、电渣压力焊原理：利用电流通过渣池所产生的热量来熔化母材，待到确定程度后施加压力，完成钢筋连接10、套筒挤压连接原理：利用挤压机压缩套筒，使插于特质套筒内的钢筋产生塑性变形，靠变形后的钢套筒和带肋钢筋之间的紧密咬合来实现钢筋的连接11、锥形螺纹连接原理：把钢筋的连接端加工成锥形螺纹，通过锥形螺纹连接套把两根带丝头的钢筋，按规定的力矩值连接成一体12、可泵性：是指用于泵送混凝土必需具有的良好运输性能，即混凝土在输送管道中的流淌实力13、人工捣实：是用人工冲击来使混凝土密实、成型。
管理学原理名词解释
管理学原理名词解释(总5页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第一章管理与管理学1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
4.系统方法：是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
第二章管理学的形成与发展1.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
第三章管理环境、社会责任与管理道德1.一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
2.经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
3.政治和法律环境：主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。
4.社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。
5.具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
6.社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
7.道德：是指规定行为是为的惯例或原则。
8.管理道德问题：促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
住宅楼11层施工组织设计最终版
(此文档为word格式，下载后您可任意编辑修改！)目录第一章………………………………………………综合说明第二章………………………………………………工程概况第三章………………………………………………施工部署第四章………………………………………劳动力安排计划第五章…………………………主要施工机械设备材料计划第六章………………………………主要分部分项施工方法第七章……………………………确保工期的技术保证措施第八章…………………………确保工程质量技术组织措施第九章………………………确保安全生产的技术组织措施第十章………………………确保文明施工的技术组织措施第十一章………………………环境保护及防止扬尘措施第十二章…………………………………新技术应用措施第十三章……………………………………雨季施工措施第十四章………………………………冬期施工保证措施第十五章…………………………工程技术资料保证措施第十六章………………………与参加各方配合协调措施第十七章…确保报价完成工程建设的技术和管理措施第十八章…确保施工进度计划及工期的技术组织措施1第十九章……………………周围环境保护和不扰民措施第二十章………………………………质量通病防止措施第二十一章…………………………………农忙季节施工措施第二十二章………………………………停水停电施工措施第二十三章…………………………………工程验收与管理第二十四章………………………工程施工技术档案管理制度第二十五章………………………………工程回访及保修制度第二十六章…………………………………施工总进度计划表第二十七章…………………………………施工总平面布置图第一章综合说明1.1编制说明在熟悉图纸及有关资料并组织技术人员对现场认真勘察的基础上，以科学的态度编写了本施工组织设计。
本施工组织设计的目的是：为本工程施工组织提供完整的纲领性文件，用于指导本工程的施工与管理，确保优质、高速、安全、文明地完成工程的建设任务。
集气罩及管道设计
在集气罩设计中常用到的等温圆射流和扁射流的设计参数计算公式列于 教材P509～510的表13-1中。
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¡ 等温自由射流特征
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② 根据排放标准和生产要求，计算需要达到的净化效率； ③ 根据污染物性质和操作条件确定净化方法和决定净化设备 的选择范围； ④ 对设备的技术指标和经济指标进行全面比较，选定最适宜 的净化装置； ⑤ 确定净化设备的型号规格及运行参数。
¡ 排放烟囱设计
排放烟囱设计如第四章所介绍，主要内容包括结构尺寸及工艺 参数(烟囱高度、出口直径、喷出速度等)设计。
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（1） 全面通风量的确定
¡ 室内有害物浓度随通风时间的变化规律
通过理论推导，可以求得通风量一定时，任意时刻室内的有害物浓度的计算 公式。（工业通风 孙一坚主编，中国建筑工业出版社） 室内有害物浓度随通风时间的变化按指数规律增加或减少。
¡ 稳定状态下全面通风量的计算公式
稳定状态下全面通风量可根据有害物的容许浓度、消除余热、消除余湿等三 个公式进行计算， ① 容许浓度的计算公式为：
Q W dP d
t0－进入空气温度，℃；
Cp－空气的质量比热，其值为1.01KJ/Kg•℃
式中：Q－需要的全面通风量,m3/s； W－余湿量，g/s； dP－排放空气的含湿量，g/Kg干空气； d － 进入空气的含湿量，g/Kg干空气。
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¡ 安全系数
实际上，室内有害物浓度的分布及通风气流是不可能非常均匀的；混合过程 也不可能在瞬时完成；即使室内平均有害物浓度符合卫生标准，有害物源附 近空气中的有害物浓度仍然会比室内平均浓度高得多。为了保证有害物源附 近工人呼吸带的有害物浓度控制在容许值以下，实际所需的全面通风量要比 公式的计算值大得多。因此需要引入一个安全系数K。 即全面通风量的计算应为：
11层框剪结构施工组织设计
***目录第一章编制说明 (3)1.1指导思想 (3)1.2本施工组织设计的编制依据 (3)1.3编制原则 (4)1.4编制目的 (4)第二章工程概况52.1工程概况： (5)第三章工程实施目标 (5)3.1合同履行目标 (5)3.2质量目标 (5)3.3工期目标 (5)3.4安全目标 (5)3.5环境保护及文明施工目标 (5)3.6服务承诺目标 (6)第四章施工准备 (6)4.1技术准备 (6)4.2临建设施及临时水、电准备 (6)4.3施工通讯准备 (7)第五章项目经理班子配备情况 (7)5.1项目组织机构设置 (7)5.2工程项目专业配置 (7)5.3项目经理的管理权限 (8)5.4职能部门管理职责 (8)5.5项目部主要管理人员表 (8)5.6项目部组织机构图 (9)第六章主要施工方案 (10)6.1施工顺序及施工流向安排 (10)6.2施工测量方法 (11)6.3土方施工方法 (12)6.4钢筋工程施工方法 (13)6.5模板工程施工方法 (18)6.6混凝土工程施工方法 (23)***6.7砌体工程施工方法 (27)6.8外脚手架施工 (33)6.9装饰工程施工方法 (40)6.10油漆施工 (44)6.11楼、地面工程施工方法 (44)6.12门窗工程 (46)6.13屋面、地下防水工程施工方法 (47)6.14电气安装工程施工方法 (51)6.15管道安装工程施工方法 (55)6.16电气工程 (61)6.17地下管线及其它地下地上设施的保护加固措施 (63)第七章施工总体进度及劳动力计划 (63)7.1施工总体进度 (63)7.2劳动力计划 (63)7.3劳动力需用计划 (63)第八章施工进度计划及保证进度的组织措施 (64)8.1控制性施工进度计划 (64)8.3组织措施 (64)8.4应用新技术、新工艺、新设备、新材料的保证措施 (65)第九章保证工程质量的技术组织措施 (66)9.1影响工程质量的因素： (66)9.2工程质量管理保证体系 (66)9.3质量目标 (67)9.4关键工序的质量控制 (67)9.5材料取样计划试验、检验与计量 (69)9.6质量通病的控制措施 (72)9.7本工程施工的各重点、难点及其处理措施 (79)9.8工程质量通病专项治理 (80)第十章保证安全文明施工的组织措施 (82)10.1方针目标 (82)10.2建立安全管理组织及安全保证体系 (82)10.3安全管理措施 (83)10.4已具备的安全设施及准备配置的安全设施 (84)10.5安全保证设施 (85)10.6临时用电管理 (86)10.7大中型施工机械管理 (87)10.8安全施工责任目标奖惩办法 (90)第十一章农忙及冬雨季节施工技术措施 (90)1***11.1农忙季节的施工措施 (90)11.2雨季施工措施 (91)11.3冬期施工措施 (92)11.4高温天气下施工技术措施 (95)第十二章防扰民措施 (96)12.1夜间施工措施 (96)12.2限制光污染措施 (96)12.3废弃物管理 (96)第十三章施工总平面布置图 (96)13.1主要施工机械位置 (96)13.2建筑材料、半成品的堆放 (97)13.3临时供电、供水网的位置 (97)第十四章拟投入本工程主要施工机械 (97)14.1拟投入主要机械设备、机具计划（表中按每栋楼计划） (97)14.2施工机械的使用及管理 (98)第十五章防止环境污染措施 (98)15.1施工现场封闭措施 (98)15.2防噪音措施 (99)15.3防污染及环境保护措施 (99)15.4材料、设备选用 (100)第十六章工程的回访保修与服务承诺 (100)16.1工程竣工验收回访 (100)16.2竣工后服务承诺 (100)附图：1、施工现场平面布置图2、施工进度计划网路图2。
管理学选择题及参考答案要点
《管理学》选择复习题及参考答案要点目录第一章管理活动与管理理论 (3)第五章决策与决策方法 (12)第六章计划与计划工作 (20)第七章战略性计划与计划实施 (25)第八章组织设计 (32)第九章人力资源管理 (41)第十一章领导概论 (52)第十二章激励 (58)第十三章沟通 (65)参考答案要点 (71)第一章管理活动与管理理论（一）单项选择题（在下列每小题的4个备选答案中选择一个最合适的答案）（）1、管理的载体是。
A、管理职能B、组织C、管理对象D、管理活动（） 2、管理活动尽管是动态的，但还是可以将其分成两大类：一是程序性活动，二是活动。
A、功利性B、科学性C、非功利性D、非程序性（）3、“管理就是决策”是著名管理学家给管理所下的定义。
A、法约尔B、孔茨C、赫伯特.西蒙D、泰勒（）4、计划、组织、指挥、协调、控制均是管理的。
A、管理的功能B、管理的职能C、管理的特性D、管理的基本段（）5、是法约尔的代表作。
A、《动作研究》B、《社会组织与经济组织》C、《工业管理与一般管理》D、《科学管理原理》（）6、按照管理的定义，可以认为管理是。
A、一项工作B、一项活动C、一种艺术D、一种资源（）7、管理者在组织中必须行使一些具有礼仪性质的职责，他这时扮演的角色是。
A、人际角色B、信息角色C、决策角色D、企业家角色（）8、公司经理正在与要终止合作的供应商进行谈判，经理这时所扮演的角色是。
A、企业家角色B、干扰对付者角色C、资源分配者角色D、谈判者色（）9、公司老总在员工大会上宣布本公司一季度销售额突破一亿，望全体员工再接再厉，再创佳绩。
此时公司老总扮演的角色是。
A、监督者B、传播者C、发言人D、联络者（）10、技术技能对于管理层最为重要。
A、高层B、中层C、基层D、所有层次（）11、概念技能对于管理层最为重要。
A、高层B、中层C、基层D、所有层次（）12、被后人尊称为“科学管理之父”的管理学家是。
A、法约尔B、韦伯C、泰勒D、巴纳德（）13、的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。
组织与组织设计
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
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2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
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组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
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二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
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一 组织设计的程序与结果
组织理论设计总结
组织理论设计总结引言组织理论设计是在建立和优化组织结构的过程中，综合考虑组织的目标、业务需求、资源配置和人员管理等方面的内容。
通过合理的组织理论设计，可以提高组织的运作效率、协调各部门之间的工作，并促进员工的发展和创新。
本文将从组织结构设计、协调机制、沟通渠道和权力分配等方面总结组织理论设计的要点。
组织结构设计组织结构设计是指将组织分解成不同的部门和岗位，明确各个部门和岗位之间的职责和权限，并建立相应的层级关系。
合理的组织结构设计可以优化工作流程，提高工作效率。
在组织结构设计中，需要考虑以下几个方面的要点：1.分工：合理的分工可以将工作任务合理分配给不同的部门和岗位，避免冗余和重复。
同时，要确保各个部门和岗位之间的协作，避免信息孤立和冲突。
2.协调机制：建立协调机制来解决各个部门和岗位之间的问题和冲突。
可以通过定期的会议、协作平台等方式来促进部门间的沟通和合作，帮助解决问题。
3.层级关系：建立清晰的层级关系可以使上下级之间的权责关系更加明确。
合理的层级关系可以保证决策的高效和执行的有效。
4.部门设置：根据组织的业务需求和资源配置，合理设置各个部门并明确各个部门的职责和权限。
同时，要确保各个部门之间的协作和沟通，避免信息孤立。
协调机制协调机制是指为了解决部门和岗位之间的冲突和问题而建立的一种机制。
合理的协调机制可以帮助组织高效地运作，确保各个部门之间的协作和沟通。
在建立协调机制时，需要注意以下要点：1.定期的会议：定期的会议可以帮助各个部门和岗位之间的沟通和交流，及时解决问题和冲突。
会议的议程、参与人员和会议记录与会议目标保持一致，确保会议的效果。
2.双向沟通：建立双向沟通渠道，使下级员工可以向上级反馈问题和建议，上级也能向下级传达决策和指示。
同时，要鼓励员工之间的沟通和合作，避免信息孤立和冲突。
3.协作平台：建立协作平台，提供各种工具和资源，方便各个部门和岗位之间的合作和交流。
协作平台可以是在线文档、协作软件等形式，确保信息的及时传递和共享。
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
08第八章 组织结构设计
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第 一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规范， 但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等现象 ；第四，由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失，如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 14
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 15
第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。
管理学习题
第五章决策与决策方法一、选择题1. 决策过程的第一步是。
A．明确目标B中期目标C拟定方案2．通常用来指导组织战略决策的目标是。
A.长期目标B.中期目标C. 短期目标3. 通常用来指导组织战术决策的目标是。
A长期目标B中期目标C短期目标4. 通常用来指导组织业务决策的目标是A长期目标 B 中期目标C短期目标5. 如果组织面对的是垄断程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何改善生产条件B如何完善营销网络C 如何扩大生产规模D如何降低生产成本6. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是A如何密切关注竞争对手的动向B如何对竞争对手的行为做出快速反应C如何才能不断向市场推出新产品D如何降低生产成本7. 在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件和生产能力B市场需求情况C消费者的偏好8. 在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是A组织自身的生产条件B组织自身的生产能力C市场需求情况9. 组织中的大多数决策均属于决策A时间敏感型 B 知识敏感型10. 下列不属于决策者只寻求满意结果的原因的是A只能满足于在现有方案中寻找B决策者能力的缺乏C选择最佳方案需要花大量的时间和金钱D决策者只需要有满意的结果11. 下列不属于企业短期决策的是A投资方向选择B人力资源开发C组织规模确定D企业日常营销12.集体决策的优点是A能够最大范围地汇总信息B拟定更多的备选方案C能得到更多的决策D更好的沟通E做出更好的决策13.决策的特点A目标性B可行性C不可选择性D满意性E最优性14.下列属于例外问题的有A组织结构变化 B 重大投资C重要人事任免 D 重大政策制定15.喜好风险的人往往会选择风险程度而收益的行动方案A较高，较高 B 较高，较低C较低，较低 D 不确定16.知识敏感型决策是指那些对时间要求，对质量要求的决策。
A不高，较高 B 较高，也较高C较高，不高D不高，也不高17.是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵扯范围较窄。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
《组织设计习题》word版
第八章组织设计习题一、填充题1．组织设计涉及两方面的内容，在_________的基础上进行_________ 和_________ 。
2．组织设计就是对组织的结构和活动进行_________ 。
3．随着外部环境条件的日趋复杂，必须以_________、_________的观点来理解和重新设计新的组织。
4．组织设计的任务是设计清晰的_________，规划和设计组织中各部门的_________，确定组织中_________ 、_________ 、_________的活动范围并编制。
5．组织结构可以用_________ 、_________ 和_________三种特性来描述。
6．组织纵向结构设计的结果是_________ ，横向结构设计的结果是_________ 。
7．组织设计的原则有_________ 、_________ 、_________ 、_________ 和_________。
8．_________ 是组织设计的基本原则。
9．部门设计根据的是_________标准，层级设计则是根据_________的原则。
10．影响组织设计的主要因素有以下五个：_______ 、______ 、______、_______和_________。
11．伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为_________ 、_________ 和_________12．技术受到两个方面的影响，即工作的_________与_________ 。
13．奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：_________、_________ 、_________ 和_________14．劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是_________ 。
15．在品种单一、规模较小的企业，按________进行组织分工是理想的部门化划分形式。
16．当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，_________ 应该是一种理想的组织形式。
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为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书 上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置， 以及岗位之间的汇报关系。
职能说明书、岗位设置 方案、岗位职责说明书。
组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程
2020/4/24
7
组织结构 组织内部对工作的正式安排。 组织结构指描述组织的框架体系。 就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构 来决定其形状。 组织结构就是要建立一套正式的职责体系，设计 并保持这种体系就是“组织工作”的管理职能
组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系。
权力（职权）是指组织成员 为了达到组织目标而拥有的 开展活动或指挥他人行动的 权利。
权力来自于组织授予，与职 责相关联，表明的是成员间 的协作关系。
即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或 职位结构。
2020/4/24
5
本章内容
组织设计 组织结构设计
组织设计基础 组织结构
人员的配备
2020/4/24
人员配备及其目的
组织设计理论 设计观点
人员配备方法
6
一、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系
设计结果：提供组织机 构图、流程图； 部门
2020/4/24
14
思考题
在一个组织中，人和结构 哪个更为重要？
2020/4/24
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正式组织与非正式组织
正式组织 企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职 能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构
非正式组织 企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的 人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯 列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么” 做这些工作，以及要实现的最终目标。
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
协调组织中各部分的活动，以 确保组织目标的实现。(协调)
2020/4/24
4
组织可被视为
明确所需要的活动并加以分类（专业化与分工）
对那些为实现目标所需要的活动进行分组(部 门化)
每个小组安排有监督职权的管理人员来领导 （命令链）
为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类 似层级）和纵向协调（公司的总部、分公司、 部门）制定规定。（协调机制）
9
组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其
各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。
所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明 确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按 方便管理的原则进行部门化。
2020/4/24
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了 提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式 的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组 织的是一种理性原则
第八章
组织结构设计
2020/4/24
1
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
2020/4/24
2
回顾
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提
反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
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组织结构与组织关系
组织结构
组织结构是指组织的内部结 构框架，反映组织中的分工 情况，用结构图表示。
推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 信共同目标的存在， 并根据组织的发展不 断制订出新的目标
组织是人们为了实现 某一个特定目的而形
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
2020/4/24
3
组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 通过设计和维持组织
内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容
设计包括组织内部分工和相互 关系的组织模式；(结构)
通过充分发挥组织中每一个成 员的才能获得专业化的优越性； (人员)
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组织结构图示例
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
2020/4/24
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
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部门职能说明书基本要素
部门职能 说明书
2020/4/24
部门基本信息 部门职能描述
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置， 以及部门工作的汇报关系。
组织设计 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就 在进行组织设计。六个要素：工作专门化、部门化、 指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化（标准化）
2020/4/24
8
组织设计的基本成果
公司组 织结构 功能划分
图
部门职 能说明 责任分解
书
岗位职 责说明
书
公司
部门
组织设计的基本成果
岗位
2020/4/24
部门主要责任 部门主要权力
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
12
岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
2020/4/24
岗位编号 职系 职级 薪金标准