第八章组织设计
第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
周三多管理学--组织
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
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组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
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2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
第八章组织设计权变因素
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
组织与组织设计
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
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2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
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组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
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二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
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一 组织设计的程序与结果
第八章 组织设计
耐克公司的虚拟经营战略网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。
在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿“耐克”来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的“借鸡下蛋”法。
耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白“借鸡”的含义了。
耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
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Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
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Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
25
Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
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Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
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第一节组织与组织设计
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
A、确定组织中职能职权、参与职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
B、组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
1、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以
及人员之间，关系上存在着的巨大差别性。
2、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引
导员工的行为。
3、集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布于集中的程度。
C、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成几项工作。
1、职能与职务的分析与设计
2、部门设计
3、层级设计
（二）组织设计的原则
A、专业化分工的原则。
是组织设计的基本原则。
B、统一指挥原则。
每一位下属应该有一个并且仅有一个上级、要求在上下级之
间形成一条清晰的指挥制度。
C、控制幅度原则。
有一定的限度。
公式为N=n(2 ,当N呈算术
级增加时，上级需要协调人际关系会呈几何数增加。
D、权责对等原则。
E、柔性经济原则。
进行灵活调整和变动。
三、组织设计的影响因素
管理学西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织规模。
（一）环境的影响
组织设计可以通过以下几种方法提高组织对环境
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
当外部环境的复杂性提高
时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。
随着外部竞争的不断
加剧，信息变得愈加重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外
部专家或建构信息情报部门来收集必要的信息，以使决策者能够及时了解
外部环境的动态变化，防止组织的僵化。
2、根据外部环境的不确定程度设计不同的类型的组织结构。
当外部环境
较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制定明确的规
章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组
织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式。
而在哈环境较为不确定时，
内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不，明确，组织结构
设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
一个企业中不同
的部门面对不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。
如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机结构较为妥
当；而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。
4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
在一个相对稳定的环境条
件下，因此制定长期计划并预测未来似乎意义不大。
而在一个相对动态、
不确定的环境下，加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对
组织随造成的负面影响。
当然，计划需要随时加以更新，计划部门的活动
也不能替代其他部门的活动。
5、通过组织组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
例如，通过并购来获取对关联组织的控制，通过与其他组织建立战略联盟
实现资源的共享和互补。
（二）战略的影响
（三）技术的影响
随着技术服装程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，挂了层数、管
理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
（四）组织领域规模与生命周期的影响
1、规范化程度
大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度
也比较高，因此规范化程度比较低。
2、集权化程度
3、复杂化程度。
大型组织的高度复杂性是显而易见的。
4、人员结构比率有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降
的而其他人员比率则是上升的。
组织生命周期各个阶段的特点有以下几个方面。
1、创业阶段起初，组织是下规模的、非官僚制的和非规范化的。
2、集合阶段
3、规范化阶段组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征.
4、精细阶段
第二节组织的部门化
一、组织部门化的基本原则
(一)因事设职和因人设职结合的原则
(二)分工与协作相结合的原则
(三)精简高效的部门设计原则
二、组织部门化的基本形式
（一）职能部门化
工作过程划分（职能部门化，过程部门化）
传统而基本的组织形式。
A、优点：①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效
地管理组织的基本活动
②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，
调动员工学习的积极性，并且简化了培训强化了控制，避免了重
叠，最终有利于管理目标的实现。