第八章3组织设计

本章要点：
组织工作概念、内容 组织结构 概念、内容 工作设计 部门化的形式及其优缺点 管理幅度 的概念及其与组织层次关系，瘦长型和扁
平型组织 三种职权 内容特点 集权与分权 组织设计的任务 、内容、原则、影响因素 常见的组织结构形式及其优缺点
作业与思考题
1．组织工作的含义和内容是什么？ 2．什么是工作专门化？组织中为何要考虑工作专门化？ 3．组织设计的任务是什么？进行组织设计应遵循哪些原则？ 4.试绘制天河学院组织结构图
不易协调。
4、事业部制
事业部结构，就是 一个企业内对于具 有 独立的产品和市场 独立的责任和利益 的部门实行 分权管理 的一种组织形态。
总经理
财务部
人资部
事业部A 事业部B 事业部C
财务部
市场部
生产部
工厂A
工厂B
事业部制
事业部制组织结构形式
美的集团
日
制
用
冷
家
家
电
电
集
集
团
团
机
地
美
电
产
香
泰
装
发
港
（2）控股型组织
母公司持有子公 司的股份，影响 子公司的决策
关联公司 子公司
母公司
特点：
控股型结构是在非相关领域内开展多种 经营的企业常用的组织结构形式。
在这种形式下，各大公司不对业务经 营单位进行直接的管理和控制，而代之以 持股控制，集团公司或母公司与所持股企 业之间不是上下级行政管理关系，而是出 资人对被持股企业的产权管理关系。
样的组织？ 16．模拟分权结构与事业部制组织结构有什么异同点？ 17．矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优、缺点是什
主要领导
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A 项目小组B 项目小组C
优点：
有利于加强部门间的合作， 灵活机动，适应性强。 提高了人员的利用率与其工作热情
缺点：
项目负责人的责任大于权力 小组成员容易产生临时观念，且受双重领导。
适用：
产品品种多且变化大的组织，特别是以开发与实 验项目为主的单位
7、组织设计的新形式 （1）网络组织
管理咨询公司 研究开发机构
独立制造商
经理小组
…… 广告代理商
物流中介公司 销售代理商
特点：
以契约关系为基础的新型组织结构。组织本
身只有很精干的中心机构，而将企业内各项重要 业务通过承包合同交给不同的专门企业去承担。 优点：快速、灵活、经济，固定资产投入少，风 险性低。 缺点：难于控制、机密容易被窃取。
股东 大会
最高权力机 构
审议决 策
监事会
董事 会
最高决策机 构
制定决 策
经理 层
日常管理机 构
图 法人治理机构图
执行决 策
下辈子不当老总搞摄影 黄启均
一、 组织设计的必要性和任务
组织设计的任务就要提供组织结构系统图和 编制职务说明书。
组织系统图：是将每个职务联系起来从组织整体进行分析， 表达出组织的整体结构。部门，箭线表示不同职权的指向。
10．什么是集权与分权？过分集权的利弊是什么？ 11．什么是组织设计？为什么要进行组织设计？ 12．组织设计的任务是什么？进行组织设计应遵循哪些
原则？ 13．影响组织设计的因素主要有哪些？ 14．直线—职能制组织结构的优、缺点是什么？适应于
什么样的组织？ 15．事业部制组织结构的优、缺点是什么？适应于什么
优点：
（1）结构简单，费用低； （2）权力集中，命令统一，决策迅速； （3）上下级关系清楚，责任分明。
缺点：
（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理 各种事务，不适用于较大的企业。
（2）管理较粗放。
2、职能制
厂长
生产部
经营部
财务部
车间
车间
车间
特点：
厂长或经理通过职能部门指挥企业生产经 营活动。
各级负责人除了要服从上级直线领导的指 挥外，还要服从上级职能部门在其专业领 域的指挥。
优点：
（1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用，
有利于专业化管理。
缺点：
（1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无
所适从。
3、直线—职能制
厂长
以直线制为基础，
机构重叠、管理费用增加。
集权与分权关系比较敏感 。
5、模拟分权结构
总经理
财务部
人资部
介于直线职能结 构和事业部结构 之间的一种结构
第一生产 阶段
计划
第二生产 阶段
第三生产 阶段
质量
车间A
车间B
6、矩阵式（二维）
主要领导
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A 项目小组B 项目小组C
地区
6、矩阵式（三维）
科
备
展
ห้องสมุดไป่ตู้
总
技
集
集
部
公
团
团
司
16
日用家电集团
整
生
环
体
活
境
厨
电
电
卫
器
器
事
事
事
业
业
业
部
部
部
微
洗
波
滌
电
电
器
器
事
事
业
业
部
部
17
特点： 政策管制集权化，业务营运分权化。
优点：
高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。
能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。 结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性 培养综合管理人材的最好组织形式之一 缺点：
组织纵向结构设计的结果是组织的层级化， 组织横向结构设计的结果是组织的部门化。
组织结构图：
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 经理
质检部 经理
分销 经理
分销 经理
产品研 客户研 制造 运输 采购 究主管 究主管 主管 主管 主管
二、组织设计的原则
第八章 组织设计
本章包括的主要内容： 第一节 组织结构 第二节 职权关系 第三节 组织设计的任务和原则 第四节 常见的组织结构形式
第三节 组织设计的任务和原则
一、组织设计的必要性和任务 组织结构的内涵是人们的职、责、权关系， 因此组织结构又可称为权责结构。
组织设计是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 组现代企业组织制度具体表现为完善的法人治理 机构（见下图），实行决策、执行、监督三权分 离。
1. 统一指挥原则 2．管理幅度适当原则 3. 权责对等原则 4．集权与分权相结合原则 5. 柔性、经济原则
四、 组织结构的典型形式
1、直线制
特点：企业的一切 生产经营活动均由 企业的各级主管人 员直接进行指挥和 管理，不设专门的 参谋人员和职能机 构。
厂长 车间 车间 班组 班组 班组 班组
在各级行政领导下 设置相应的职能部 门，只有各级行政 负责人才能指挥下 级，下达命令，而 各级职能机构只做 行政负责人的参谋。
职能科室 职能科室 车间 车间 车间 车间
职能小组 职能小组 班组 班组 班组
优点：
既可以集中领导，又有利于专业化管理。 缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，