内部控制7委托型控制与直接型控制12-17
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在Google独特的企业制度当中，20%的人认为“员 Google独特的企业制度当中，20%的人认为“ 工自由时间” 最为人称道 ， 这一制度让Google 的 工自由时间 ” 最为人称道， 这一制度让 Google的 员工最大限度地把工作变成一种乐趣。 Google公 员工最大限度地把工作变成一种乐趣 。 Google 公 司的工程师上班时间没有特别限制， 司的工程师上班时间没有特别限制 ， 想什么时候 来都可以， 但他（ 来都可以 ， 但他 （ 她 ） 们中的大多数每天会在公 司待十三四个小时， 会在公司跳舞、 司待十三四个小时 ， 会在公司跳舞 、 唱 K 、 跑步 或者打牌游戏等， 想干什么都可以 ， 只要不违法 。 或者打牌游戏等 ， 想干什么都可以， 只要不违法。 在 Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班， Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班， 更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。 更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究 。 公 司可以从这些自由员工的大脑中， 司可以从这些自由员工的大脑中 ， 源源不断地提 取新的创意和新的商业计划
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二、委托型控制的关键点
授权不能是无止境的，授权而不是弃权。 授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得 很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直 拿在手中。只有对那些必要的事项才授权， 掌握好授权的度。企业出现的一些管理问 题就是因为授权过度，权力界限不清引起 的。在授权的同时，明确各自的责任，责 任和权力并存
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（二）防止权力滥用或授权不当、执行不力 授权但没有实施反馈控制，可能会出现下属滥用权力的问 题。在旧社会的衙门里，县令总是在更换，可衙役是长期 服务的。县令可以依法定罪，定罪是明的，但衙役执行是 暗的，如县令让衙役责打犯人30大板是明的，衙役打这30 暗的，如县令让衙役责打犯人30大板是明的，衙役打这30 大板可轻可重，是暗的。这种授权的结果是具有可操纵性 的，如果县令没有亲自观察或派人观察，衙役可能置犯人 于死地、犯人也可能毫发无损。管理者向执行者下达任务， 执行者也按照管理者的要求做了，但结果可能完全不同， 需要对执行者的行为进行控制。委托型控制应该进行抽查， 确保受托人行为不偏离预定轨道，并对任务的具体情况和 进度等达成一致，受托人要定期汇报工作的进展情况等
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一、委托型控制的层次分析
（一）所有者与经营者之间的委托代理关系 2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差 2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差 业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关 业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关 于迪士尼可能会被收购的流言传出。在此当口， CEO 迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“ 迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“我们的公司正 处于一个非常有挑战性的“非常时期” 处于一个非常有挑战性的“非常时期”。但迪士 尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。” 尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。” 艾斯纳的话虽然鼓舞人心，但是，迪士尼的股东 可不管艾斯纳的话有多么好听，保守估计，超出 30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO， 30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO， 从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达 从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达 到高潮。最终艾斯纳不得不黯然离开他曾经立下 过功劳的迪士尼公司
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MP公司内部授权情况调查 公司内部授权情况调查
对MP公司高管人员发放调查问卷结果显示，公司 MP公司高管人员发放调查问卷结果显示，公司 内部授权体系建设较好，具体分析如下：（1）董 内部授权体系建设较好，具体分析如下：（1 事会对经理层授权合理程度较高，该项选择样本 占总样本比例为83％；（2 占总样本比例为83％；（2）经理层向各部门授权 的合理程度中等偏上，选择合理程度较高及一般 的样本占总样本比例分别为43％和50％；（3 的样本占总样本比例分别为43％和50％；（3）部 门之间的权力与责任配置程度一般，该项选择样 本占总样本比例为58％。调查发现，公司还存在 本占总样本比例为58％。调查发现，公司还存在 着制度体系建设与执行力度之间不均衡的矛盾， 即合理的控制体系还需要在操作中有效执行
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实现对授权的控制，应该做到： （一）奖惩措施 受托人的绩效突出，表现良好时，管理者一定要 给与奖励，对其出色的表现及时予以肯定，并对 不足之处提出建议。奖励包括物质奖励、精神奖 励，促使其为完成目标继续努力工作；当下受托 人行为偏离原来轨道，甚至给企业造成损失时， 委托人应该分析原因，如果是因为受托人能力不 匹配，应及时停止授权，以免给造成更大损失。
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7．1 委托型控制
委托型控制指的是委托人与受托人之间是一种 信任与被信任关系的控制，在这种控制类型中， 委托人给被受托人设定一个活动的框架，受托 人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作 用，受托人的行为的主要靠信托责任和合约来 约束 下面我们将从公司治理层、管理控制层两个层 面来分析委托型控制的框架体系，在每一个层 次确定关键控制点
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以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托 代理关系 。股份公司中，企业的规模不断扩大， 股东人数众多，很难实施直接管理，加之管理越 来越复杂，对于投资者来说，所有者与管理者分 离、所有权与经营权分离也就成为股份公司在制 度安排上的必然选择 一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练， 股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董 事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、 教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设 定的框架内活动
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内部授权状况样本选择比例分析表
项 目 人数 很高 较高 人数 一般 比例% 比例% 人数 较低 比例% 比例% 人数 很低 比例% 比例% 比例% 比例% 比例% 人数 比例%
董事会对经理层 授权合理程度
0
0
10
83
2
17
0
0
0
0
经理层向各部门 授权合理 合理程度 授权合理程度
0
0
6
43
7
50
1
700来自部门之间权责配 置合理程度
0
0
3
21
8
58
3
21
0
0
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（三）过程控制 过程控制是对目标实现过程的控制，发生在经济 活动进行之中。过程控制可以及时发现偏差，并 有效采取措施进行纠正，防止失控。企业进行过 程控制的目的是保证工作中尽可能少地出现偏差， 以减少损失。如果目标周期过长，应该将目标进 行分解，在分解后的每个阶段性目标完成时报告， 以保证受托人的行为被限定在委托人的预定轨道 之内
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让他（ 让他（她）们放手去干
北欧航空公司董事长卡尔松改革北欧航空 公司的陈规陋习， 以合理的授权为手段 ， 公司的陈规陋习 ， 以合理的授权为手段， 给管理团队和员工活动自由。 给管理团队和员工活动自由 。 为了把北欧 航空公司变成最准时的航空公司， 航空公司变成最准时的航空公司 ， 卡尔松 没有下达具体的指令、 没有下达具体的指令 、 具体的期限和成本 要求， 要求 ， 提出了怎样才能成为欧洲最准时的 航空公司？ 管理团队找到了方案 ， 航空公司 ？ 管理团队找到了方案， 这个方 案需要6个月的时间，预算是160万美元。 案需要6个月的时间，预算是160万美元。四 个半月之后， 个半月之后 ， 北欧公司成为欧洲最准时的 航空公司之一。 这项任务不但提前完成 ， 航空公司之一 。 这项任务不但提前完成， 还节约了160万美元中的50万美元 还节约了160万美元中的50万美元
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台湾台塑集团总裁为了追踪考核各单位执 行情况，定期安排“午餐汇报” 行情况，定期安排“午餐汇报”，每个单 位主管都有轮到的机会，定期“压迫” 位主管都有轮到的机会，定期“压迫”管 理团队，保证任务在执行过程中按计划执 行。在一些餐饮公司，关键的工作间设计 行。在一些餐饮公司，关键的工作间设计 为明厨亮炊，厨师在工作间的工作可以由 顾客和内部员工观察到，从而有利于保证 工作质量
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（二）委托型控制的缺点 委托型控制方式催生了一大批成功的企业， 委托型控制方式催生了一大批成功的企业，但是这种控制 方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义， 方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义，各 分权单位之间协调难度大， 分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效 提高；另外， 这种控制方式会产生委托代理成本。 提高；另外 ， 这种控制方式会产生委托代理成本 。 围绕 “委托－代理”理论而展开的有关委托代理成本问题的研 委托－代理” 究受到关注，詹森和麦克林（ 究受到关注，詹森和麦克林（Jensen and Meckling，1976） Meckling，1976） 认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本， 认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本，即委 托人激励和监控代理人；代理人的担保成本， 托人激励和监控代理人；代理人的担保成本，即代理人用 以保证不采取损害委托人行为的成本， 以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那 种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失， 种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失，是委托人因代理 人代行决策而产生的一种价值损失， 人代行决策而产生的一种价值损失，它等于代理人决策和 委托人在假定具有代理人相同信息和才能情况下效用最大 化决策之间的差异
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（三）管理者与员工之间的委托代理关系 在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对 产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制。 在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这 并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的 自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时候， 企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在 一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配 给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可 能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限 制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的 广告产品出来
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三、委托型控制的优点和缺点
（一）委托型控制的优点 委托型控制是一种让委托人和受托人都享 有自由的控制方式，对受托人的控制主要 依靠其自我约束与自我控制，在受托人素 质比较高的企业中，这种控制方式有利于 产生巨大的推动力，促使受托人产生新的 创意和计划。受托人获得授权之后，其潜 力可以得到挖掘
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（二）管理者之间的委托代理关系
任何人的精力和能力都是有限的，管理者不可能对任何事 都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失 都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失 控或某些成员的权力过分膨胀，企业成员之间应形成权力 制约关系。比如，由企业总经理与财务总监或业务部门负 责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行 审批权力 往往管理者插手越多，下层管理者的自主性越差，其责任 感和工作热情可能衰减，整个企业的效率也会降低。优秀 的管理者清楚，自己经营的不是企业本身而是管理团队和 员工，自己的任务是如何让其他管理人员和员工发挥其潜 力
第七章
委托型控制与直接型控制
7.1 委托型控制 7.2 直接型控制 7.3 委托型与直接型控制案例
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背景资料
委托型控制和直接型控制（家长式控制）既涉 及所有者与经营者之间的委托代理问题，又包 括了分权管理；既存在于不同的管理层之间， 也存在于管理层与员工之间。委托型控制和直 接型控制是两种极端情况，实际上，很多的情 形是介于两者之间，属于混合型控制。委托型 控制在现实中有很多，如企业所有者与职业经 理人的关系，足球俱乐部董事会与教练之间、 教练和球队队员的关系，管理者和项目研发部 门的关系等等
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卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，‘现 在交给你一项任务，要使公司成为欧洲最准时的 航空公司，经费是200万美元。’结果会怎样呢？ 他可能在6个月以后回来说，‘我们已经照您的吩 咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距 离，也许还需要花几周时间才能完成，而且要追 加100万美元经费。’”卡尔松根据管理团队的能 力大小、知识水平等找到合适人选，然后授权， 给管理团队足够的信任和自由空间，激发了成员 的工作热情
在Google独特的企业制度当中，20%的人认为“员 Google独特的企业制度当中，20%的人认为“ 工自由时间” 最为人称道 ， 这一制度让Google 的 工自由时间 ” 最为人称道， 这一制度让 Google的 员工最大限度地把工作变成一种乐趣。 Google公 员工最大限度地把工作变成一种乐趣 。 Google 公 司的工程师上班时间没有特别限制， 司的工程师上班时间没有特别限制 ， 想什么时候 来都可以， 但他（ 来都可以 ， 但他 （ 她 ） 们中的大多数每天会在公 司待十三四个小时， 会在公司跳舞、 司待十三四个小时 ， 会在公司跳舞 、 唱 K 、 跑步 或者打牌游戏等， 想干什么都可以 ， 只要不违法 。 或者打牌游戏等 ， 想干什么都可以， 只要不违法。 在 Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班， Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班， 更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。 更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究 。 公 司可以从这些自由员工的大脑中， 司可以从这些自由员工的大脑中 ， 源源不断地提 取新的创意和新的商业计划
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二、委托型控制的关键点
授权不能是无止境的，授权而不是弃权。 授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得 很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直 拿在手中。只有对那些必要的事项才授权， 掌握好授权的度。企业出现的一些管理问 题就是因为授权过度，权力界限不清引起 的。在授权的同时，明确各自的责任，责 任和权力并存
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（二）防止权力滥用或授权不当、执行不力 授权但没有实施反馈控制，可能会出现下属滥用权力的问 题。在旧社会的衙门里，县令总是在更换，可衙役是长期 服务的。县令可以依法定罪，定罪是明的，但衙役执行是 暗的，如县令让衙役责打犯人30大板是明的，衙役打这30 暗的，如县令让衙役责打犯人30大板是明的，衙役打这30 大板可轻可重，是暗的。这种授权的结果是具有可操纵性 的，如果县令没有亲自观察或派人观察，衙役可能置犯人 于死地、犯人也可能毫发无损。管理者向执行者下达任务， 执行者也按照管理者的要求做了，但结果可能完全不同， 需要对执行者的行为进行控制。委托型控制应该进行抽查， 确保受托人行为不偏离预定轨道，并对任务的具体情况和 进度等达成一致，受托人要定期汇报工作的进展情况等
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一、委托型控制的层次分析
（一）所有者与经营者之间的委托代理关系 2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差 2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差 业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关 业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关 于迪士尼可能会被收购的流言传出。在此当口， CEO 迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“ 迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“我们的公司正 处于一个非常有挑战性的“非常时期” 处于一个非常有挑战性的“非常时期”。但迪士 尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。” 尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。” 艾斯纳的话虽然鼓舞人心，但是，迪士尼的股东 可不管艾斯纳的话有多么好听，保守估计，超出 30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO， 30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO， 从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达 从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达 到高潮。最终艾斯纳不得不黯然离开他曾经立下 过功劳的迪士尼公司
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MP公司内部授权情况调查 公司内部授权情况调查
对MP公司高管人员发放调查问卷结果显示，公司 MP公司高管人员发放调查问卷结果显示，公司 内部授权体系建设较好，具体分析如下：（1）董 内部授权体系建设较好，具体分析如下：（1 事会对经理层授权合理程度较高，该项选择样本 占总样本比例为83％；（2 占总样本比例为83％；（2）经理层向各部门授权 的合理程度中等偏上，选择合理程度较高及一般 的样本占总样本比例分别为43％和50％；（3 的样本占总样本比例分别为43％和50％；（3）部 门之间的权力与责任配置程度一般，该项选择样 本占总样本比例为58％。调查发现，公司还存在 本占总样本比例为58％。调查发现，公司还存在 着制度体系建设与执行力度之间不均衡的矛盾， 即合理的控制体系还需要在操作中有效执行
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委托型控制指的是委托人与受托人之间是一种 信任与被信任关系的控制，在这种控制类型中， 委托人给被受托人设定一个活动的框架，受托 人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作 用，受托人的行为的主要靠信托责任和合约来 约束 下面我们将从公司治理层、管理控制层两个层 面来分析委托型控制的框架体系，在每一个层 次确定关键控制点
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以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托 代理关系 。股份公司中，企业的规模不断扩大， 股东人数众多，很难实施直接管理，加之管理越 来越复杂，对于投资者来说，所有者与管理者分 离、所有权与经营权分离也就成为股份公司在制 度安排上的必然选择 一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练， 股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董 事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、 教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设 定的框架内活动
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内部授权状况样本选择比例分析表
项 目 人数 很高 较高 人数 一般 比例% 比例% 人数 较低 比例% 比例% 人数 很低 比例% 比例% 比例% 比例% 比例% 人数 比例%
董事会对经理层 授权合理程度
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经理层向各部门 授权合理 合理程度 授权合理程度
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700来自部门之间权责配 置合理程度
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（三）过程控制 过程控制是对目标实现过程的控制，发生在经济 活动进行之中。过程控制可以及时发现偏差，并 有效采取措施进行纠正，防止失控。企业进行过 程控制的目的是保证工作中尽可能少地出现偏差， 以减少损失。如果目标周期过长，应该将目标进 行分解，在分解后的每个阶段性目标完成时报告， 以保证受托人的行为被限定在委托人的预定轨道 之内
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让他（ 让他（她）们放手去干
北欧航空公司董事长卡尔松改革北欧航空 公司的陈规陋习， 以合理的授权为手段 ， 公司的陈规陋习 ， 以合理的授权为手段， 给管理团队和员工活动自由。 给管理团队和员工活动自由 。 为了把北欧 航空公司变成最准时的航空公司， 航空公司变成最准时的航空公司 ， 卡尔松 没有下达具体的指令、 没有下达具体的指令 、 具体的期限和成本 要求， 要求 ， 提出了怎样才能成为欧洲最准时的 航空公司？ 管理团队找到了方案 ， 航空公司 ？ 管理团队找到了方案， 这个方 案需要6个月的时间，预算是160万美元。 案需要6个月的时间，预算是160万美元。四 个半月之后， 个半月之后 ， 北欧公司成为欧洲最准时的 航空公司之一。 这项任务不但提前完成 ， 航空公司之一 。 这项任务不但提前完成， 还节约了160万美元中的50万美元 还节约了160万美元中的50万美元
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台湾台塑集团总裁为了追踪考核各单位执 行情况，定期安排“午餐汇报” 行情况，定期安排“午餐汇报”，每个单 位主管都有轮到的机会，定期“压迫” 位主管都有轮到的机会，定期“压迫”管 理团队，保证任务在执行过程中按计划执 行。在一些餐饮公司，关键的工作间设计 行。在一些餐饮公司，关键的工作间设计 为明厨亮炊，厨师在工作间的工作可以由 顾客和内部员工观察到，从而有利于保证 工作质量
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（二）委托型控制的缺点 委托型控制方式催生了一大批成功的企业， 委托型控制方式催生了一大批成功的企业，但是这种控制 方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义， 方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义，各 分权单位之间协调难度大， 分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效 提高；另外， 这种控制方式会产生委托代理成本。 提高；另外 ， 这种控制方式会产生委托代理成本 。 围绕 “委托－代理”理论而展开的有关委托代理成本问题的研 委托－代理” 究受到关注，詹森和麦克林（ 究受到关注，詹森和麦克林（Jensen and Meckling，1976） Meckling，1976） 认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本， 认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本，即委 托人激励和监控代理人；代理人的担保成本， 托人激励和监控代理人；代理人的担保成本，即代理人用 以保证不采取损害委托人行为的成本， 以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那 种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失， 种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失，是委托人因代理 人代行决策而产生的一种价值损失， 人代行决策而产生的一种价值损失，它等于代理人决策和 委托人在假定具有代理人相同信息和才能情况下效用最大 化决策之间的差异
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（三）管理者与员工之间的委托代理关系 在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对 产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制。 在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这 并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的 自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时候， 企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在 一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配 给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可 能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限 制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的 广告产品出来
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三、委托型控制的优点和缺点
（一）委托型控制的优点 委托型控制是一种让委托人和受托人都享 有自由的控制方式，对受托人的控制主要 依靠其自我约束与自我控制，在受托人素 质比较高的企业中，这种控制方式有利于 产生巨大的推动力，促使受托人产生新的 创意和计划。受托人获得授权之后，其潜 力可以得到挖掘
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（二）管理者之间的委托代理关系
任何人的精力和能力都是有限的，管理者不可能对任何事 都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失 都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失 控或某些成员的权力过分膨胀，企业成员之间应形成权力 制约关系。比如，由企业总经理与财务总监或业务部门负 责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行 审批权力 往往管理者插手越多，下层管理者的自主性越差，其责任 感和工作热情可能衰减，整个企业的效率也会降低。优秀 的管理者清楚，自己经营的不是企业本身而是管理团队和 员工，自己的任务是如何让其他管理人员和员工发挥其潜 力
第七章
委托型控制与直接型控制
7.1 委托型控制 7.2 直接型控制 7.3 委托型与直接型控制案例
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背景资料
委托型控制和直接型控制（家长式控制）既涉 及所有者与经营者之间的委托代理问题，又包 括了分权管理；既存在于不同的管理层之间， 也存在于管理层与员工之间。委托型控制和直 接型控制是两种极端情况，实际上，很多的情 形是介于两者之间，属于混合型控制。委托型 控制在现实中有很多，如企业所有者与职业经 理人的关系，足球俱乐部董事会与教练之间、 教练和球队队员的关系，管理者和项目研发部 门的关系等等
南开大学 程新生 等 7
卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，‘现 在交给你一项任务，要使公司成为欧洲最准时的 航空公司，经费是200万美元。’结果会怎样呢？ 他可能在6个月以后回来说，‘我们已经照您的吩 咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距 离，也许还需要花几周时间才能完成，而且要追 加100万美元经费。’”卡尔松根据管理团队的能 力大小、知识水平等找到合适人选，然后授权， 给管理团队足够的信任和自由空间，激发了成员 的工作热情