管理会计案例20181022

管理会计案例索引（八）一、管理会计体系——兵工集团边界管控体系的创立据《会计研究》201710期，兵工集团自2007年起进行连续的管理会计创新变革，以全面预算管理为平台，对财务结构性指标设置风险边界，实施有效管控，创立了边界管控体系并获得成功应用。

边界管控系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理会计报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合闭环制度体系，具有独特性和管理创新研究价值，易于为其他企业所复制与学习。

边界管控的核心框架与思路是：以企业财务资源要素管控为主线，以保军品核心能力和创造经济价值为目标，以全面预算管理为平台，采用“负面清单”的管理思路，将突破财务结构边界、超越既定主业范围明确为禁止行为，厘清集团与下属单位的管控责任边界，确保企业始终在战略方向上、在财务结构安全边界内释放经营活力。

在具体操作层面，边界管控体系对资产负债类、主营业务收入类指标实施安全边界管控，对损益类指标及部分结构类指标实施标准管理。

边界管控体系的应用亮点有：第一，边界管控与企业财务资源( 能力) 的识别模型。

边界管控体系的主体对象是企业财务资源。

兵工集团首先确定企业能够调动的可快速变现财务资源总量，在此基础上，增加企业留存净收益、部分可处理存货等其他财务资源总量，估算出企业能够调动的财务资源总量，核算短期财务本息与中长期债务本息之和，构成企业有息负债总额。

这种对财务资源规模的识别模式，是企业进行战略规划、财务决策、经营分析与风险控制的逻辑起点。

第二，对财务资源配置绩效与风险测量的创新设计。

在财务资源配置绩效管理方面，兵工集团在传统财务报表利润指标和EVA指标之外，创新性地提出了财务增加值指标，它是指企业将各种要素投入到生产经营活动后所形成的新增价值，是企业可以自主决策分配的财富。

财务增加值从原始投入、过程控制、价值分配等各个方面，全方位关注企业价值创造和分配的全过程，能够比较全面地、准确地反映企业新增价值，引导企业创新价值管理机制构建，优化产业和产品结构。

在风险识别和测量中，兵工集团以业财融合为设计原则，特别关注“两金”占用，以解决企业短期财务资源占用的绩效与风险问题。

第三，工具化、全流程的控制模式。

边界管控体系以平衡绩效与风险为集团战略发展目标，通过全面预算管理平台，对财务结构指标与利润指标执行进行监测预警与调整反馈，并将指标执行情况与经营年度和任期薪酬考核直接挂钩，形成完整地闭环管理系统。

在预算编制阶段，边界管控体现为对边界指标和标准指标在相关业务预算和专项预算中的系统安排。

在预算执行阶段，边界管控的主要功能就是监测预警和反馈调整。

通过边界管控指标的运用，强化对预算执行结果的考核。

二、成本管理——中国联通价值成本管理的探索与实践据《财务与会计》201801期，中国联通通过对价值的挖掘和提升重构了具有系统性、模块化和动态性的价值成本管理体系。

其具体做法有：第一，构建融合“成本”和“价值”目标的管理框架，从三方面提出成本管理能力的提升方向。

在内涵上，静态价值成本是显微镜，必须进行细致入微的控制和优化。

在时空上，动态价值成本是透视镜，作为桥梁起着对外联系和对接的作用。

在外延上，战略价值成本是望远镜，喻示成本管理必须高瞻远瞩。

第二，构建“互联网+”财务创新路径。

中国联通重构企业整个价值链格局和地位，灵活运用资本、商业模式，加强对产业链的渗透、整合和控制，通过财务创新提升企业竞争力。

第三，构建双维成本管理逻辑框架。

框架图的外层是从公司战略、财务体系到管理系统的决策层大循环体系：一是战略管理指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控制与改善企业成本结构和行为；二是财务体系决定了价值管控能力，寻求组织柔性层面的企业成本转型解决路径。

三是管理系统支撑公司实现价值管理，以精确的数据和事实为驱动，构建成本管理的大数据和信息的颗粒度。

框架图的内层是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层闭环体系：一是通过预算管理、权责体系建设并发现价值。

二是通过价值链、作业成本等战略工具牵引价值方向。

三是通过绩效考核、业绩评价体系锁定价值。

第四，构建全要素价值管理体系。

一方面，中国联通构建了基于战略、动因和问题三大导向，聚焦收入增长、增量资源配置、存量资产经营、风险管控、客户感知五大驱动因素的全要素价值管理框架体系，并以公司基础管理流程为手段，整合各项业务与公司资产负债、现金流量、损益状况的内在联动关系。

另一方面，从梳理再造流程、优化责权体系、聚焦价值重点、强化运行机制四个方面验证全要素价值管理体系的现实价值。

三、战略管理——美的集团的全价值链效率管理实践据《会计之友》201803期，美的集团在战略转型和商业模式创新中，变追求低成本的效益目标为追求价值目标,立足价值链创新价值管理，成功开展了全价值链效率管理实践，助力美的创造出新的商业模式，并巩固扩大其竞争地位。

其具体做法有：第一，组织扁平化、问题数据化。

美的集团精简法人、账套、账户，实现财务集中管理，建立以财务为核心的管控体系，实现财务信息在企业内部集约共享。

财务团队以财务指标为准绳，实现业财一体化价值管理。

针对价值链重构，财务团队积极对价值链上的投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，通过协同不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。

第二，推行“T+3”价值链管理模式。

自客户订单下达周期开始（T 周期），经过生产物料组织周期（T+1 周期），成品生产周期（T+2 周期），物流发货到货周期（T+3 周期），实现客户订单满足。

其核心是：以客户订单为牵引，实现以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。

第三，全面实施“632”IT 战略。

即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，基于企业端到端核心流程和运营主数据管理的IT 集成系统。

使IT 边界从只与管理信息系统相关，到与六大运营系统链接，支持研发、供应链计划、供应商关系管理、MES 制造、客户管理和财务及人力资源管理。

“632”项目拉通了创意到产品、线索到回款、采购到付款、计划到执行四大端到端的流程，实现全价值链数据拉通，也有力支持了财务推行业财一体化价值管控模式。

第四，推行“产融结合”的新阶段价值链管理。

一方面，美的借助金融手段，盘活资金流，实现资金融通，最终提升整体产业链价值。

另一方面，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，发展产业链金融、互联网金融，提供多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。

四、管理会计报告——海油发展管理报告体系的构建据《2016年度中国总会计师优秀论文选》，海油发展基于价值最大化及责任会计理论，提炼构建出“横向业财联动、纵向分级管理”的管理报告体系，为多元化集团管理报告体系构建提供了有益的经验。

其具体做法有：第一，基于企业价值最大化搭建管理报告框架。

海油发展以价值管理为驱动，通过建立通用分析和专业分析的视角，横向将战略计划管理、投资管理、人力资源管理、生产经营管理集成在一起，支撑管理层及职能部门的分析决策工作，同时增加专业线的核心产业及核心能力分析，实现横向打通、纵向钻取的报告框架。

第二，引入责任会计理论搭建分层级的管理报告体系。

公司通过建立与集团管理相适应的责任报告模式，体现各专业线的业务特点及整体的分层管理原则，设计不同业态管理报告分析方案，以及体现不同层级的个性化管理需求。

第三，通用和专业双管齐下选取分析指标。

通用分析从增收增利，提高效率等视角按价值树的方法进行指标分解，确定通用分析指标。

专业分析从“行业贴合”和“管控重点”出发，依据不同产业特点和管理定位，对专业分析指标进行差异化分析设计。

第四，选取丰富的分析方法和展现形式。

公司采取了明细分析、结构分析、标杆分析、趋势分析、交叉分析等各种分析方法，对每种方法列明分析用途和适用场景，保证对不同分析主题、分析维度选取合适的分析方法。

同时，采取恰当、丰富的展现形式，如瀑布图、双圈图等复杂图形帮助使用者更好地理解报告观点。

第四，构建四位一体的管理报告内容体系。

价值分析报告主要分为整体分析报告、核心指标分析及投资分析报告；责任分析报告主要分为整体运营分析报告和专业线运营分析报告；重点专项报告由资金报告、税保报告、人力资源报告、例外事项报告等组成。

高管层分析报告的内容全部来源于管理报告框架中的内容，但基于重要性、相关性的原则进行了简化。

管理会计案例索引（七）一、管理会计体系——厦门航空的“大财务”管理模式据《财会月刊》201710期，厦门航空将战略管理、经营管理、风险管理三个体系纳入财务管理范畴并进行有机整合，建立了“大财务”管理的运行机制。

其主要做法有：一是四维时空财务管理理念。

厦门航空的四维时空财务管理理念即“广度、深度、高度、时间”。

“广度”即拓宽财务管理领域，推进业务和财务的融合，建立全员、全方位自主管理模式；“深度”即提升财务管理的附加值，寻找改进效益的空间；“高度”即财务要从更宏观、更系统、更综合的高度为公司发展问诊把脉；“时间”即要求财务人员做到全过程财务管控。

二是独特的“大财务”组织架构。

厦门航空计财部下除设置了承担传统企业财务管理职能的部门外，还设置有企业规划分部、法律分部、飞机引进处，将战略规划、绩效管理、法律事务等职能与财务管理融合，从组织上跨越了传统财务管理的空间边界，使得财务思维贯穿于企业经营活动的全过程。

三是兼顾战略发展与风险管控的双闭环管理。

厦门航空将战略管理、资源与预算管理和绩效管理三大职能有机整合，建立“战略——资源——绩效”（SRP）战略管控体系，通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造的方向。

同时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六环相扣（战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——执行评估）的“内控大闭环”，并将其嵌入信息系统，从而实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合，有力支撑企业战略目标的实施落地，实现企业创新发展与风险控制的协调统一。

四是“两高两低”的经营管理体系。

厦门航空将成本管理向价值链前端延伸，优化成本结构，通过定标定额，夯实成本规范管理基础，通过精细化核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，推动全员主动成本管理，实现低成本运行优势。

厦门航空还通过精细化资源配置模型，精细编排经营计划，不断提高飞机、飞行员等核心资源的利用效率，实现资源的高周转效率。

通过精心的财务防控和精细的投融资管理，坚持较低的资产负债率，坚持谨慎的投资策略，保证高度的资金安全，实现低风险运营。

五是支持决策的全方位价值报告体系。

厦门航空围绕“事前引导预警、事中控制服务、事后核算监督”的财务管理职责，构建了全方位的价值报告体系，涵盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销、财务管理等大财务管理涉及的规划与预测、成本与效益分析、考核评价等内容，不仅能够全方位、及时、准确地分析公司经营情况，而且内容已从财务数据延伸到业务数据。