基于核心竞争力的人力资源绩效管理体系创新与设计(简易)
人力资源管理与企业核心竞争力的关系研究论文
人力资源管理与企业核心竞争力的关系研究论文人力资源管理与企业核心竞争力的关系研究论文一、人力资源管理与企业核心竞争力的定义人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和，也就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
从定义可知，人力资源管理的内涵至少包括以下内容：一是任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标，如个人家庭投资的预期收益最大化、企业经营效益最大化及社会人力资源配置最优化。
二是人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。
三是人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合，人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技術。
四是人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果。
例如，薪酬必须与绩效考核、晋升、流动等相配套。
可见，人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。
企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
人力资源绩效管理体系搭建
人力资源绩效管理体系搭建绩效管理是企业人力资源管理的核心内容之一，也是保证企业长期发展的重要手段。
建立一个科学、合理的人力资源绩效管理体系对于企业的发展至关重要。
一、绩效管理的定义及意义绩效管理是指通过设定绩效目标、制定绩效评价标准、组织绩效评价、提供反馈和改进措施等一系列管理活动，来促进员工个人绩效的提升，从而实现组织绩效的持续改进。
绩效管理的意义在于：1. 促进员工个人发展：通过明确绩效目标和评价标准，员工可以清晰地知道自己的工作重点和期望，从而提高工作效率和质量。
2. 激发员工积极性：绩效管理可以将员工的工作表现与奖惩机制相结合，激发员工的工作动力和积极性。
3. 优化组织绩效：通过对员工绩效的评估和改进，可以不断提高组织的整体绩效水平，提升竞争力。
二、人力资源绩效管理体系的构建1. 设定绩效目标：企业应明确绩效目标的设定原则，确保目标具体、可衡量、可达成，并与企业战略目标相一致。
2. 制定绩效评价标准：根据不同岗位的特点和职责，制定科学、合理的绩效评价标准，以确保评价的公正性和准确性。
3. 组织绩效评价：通过定期进行绩效评价，采集员工的工作表现数据，进行绩效测评和排名，为绩效奖惩提供依据。
4. 提供反馈和改进措施：将绩效评价结果及时反馈给员工，指出其优点和不足，并制定改进措施，帮助员工提升绩效。
5. 奖励和激励机制：根据绩效评价结果，对绩效优秀者给予适当的奖励和激励，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
6. 绩效管理信息化建设：借助信息化技术，建立绩效管理系统，实现绩效数据的收集、分析和管理，提高绩效管理的效率和准确性。
三、人力资源绩效管理体系的关键要素1. 目标与绩效指标的设定：明确绩效目标的设定原则，确保目标具体、可衡量、可达成，并与企业战略目标相一致。
2. 绩效评价标准的制定：根据不同岗位的特点和职责，制定科学、合理的绩效评价标准，以确保评价的公正性和准确性。
3. 绩效评估方法的选择：根据岗位的性质和要求，选择适合的绩效评估方法，如360度评估、绩效合同等。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
高校人力资源绩效管理
高校人力资源绩效管理摘要：随着高校竞争的日益激烈，人力资源绩效管理的重要性逐渐凸显出来。
本文首先阐述了人力资源绩效管理的概念和意义，其次分析了高校人才流动的现状和原因，最后探讨了高校人力资源绩效管理的实施策略和方法，并提出了相应的建议。
关键词：高校、人力资源、绩效管理、流动、策略、建议。
正文：一、人力资源绩效管理的概念和意义人力资源绩效管理是一种基于绩效的管理方法，其主要聚焦于员工的表现，旨在通过设定明确的绩效标准、评估绩效、制定激励措施来提高组织和员工的绩效水平。
人力资源绩效管理的目的是让员工更好地完成工作任务和个人发展目标，同时也可以帮助组织达成战略目标和提高竞争力。
在高校中，人力资源绩效管理的核心是建立一套科学的绩效评估体系，通过定期的绩效评估、强化员工激励机制等措施，提升人才的工作效率和创新意识，提高教学、科研和社会服务的水平。
二、高校人才流动的现状和原因人才的流动不仅是高校面临的一个难题，也是当前全国性难解的问题。
影响人才流动的因素主要包括工资福利、职业发展前景、工作环境、工作压力、薪酬制度等。
近年来，大量优秀的高校人才选择了离开学校到企业或国外发展。
高校人才流失率高的现状，造成了教育教学资源的浪费，对高校的数字化、国际化建设产生了极大的阻碍。
三、高校人力资源绩效管理的实施策略和方法在高校人才流动的背景下，建立一套科学化的人力资源绩效管理体系非常重要。
高校人力资源绩效管理的实施策略和方法应从以下几个方面入手：（一）建立科学评估体系建立科学评估体系是提高高校人才绩效管理水平的基础。
通过建立评估指标体系，科学评估员工的工作绩效，识别、激励和培养优秀人才。
（二）激发员工的工作积极性和创新意识通过工资、职称晋升等一系列激励机制，鼓励员工提高工作效率和创新能力，促进留住核心人才。
（三）完善薪酬制度和福利体系完善具有竞争力的薪酬制度和福利体系，对于吸引人才和留住人才具有重要意义。
在保障员工基本待遇的同时，适当发放绩效奖金，激励员工发挥更大工作潜能。
人力资源规划如何与企业绩效考核体系相结合
人力资源规划如何与企业绩效考核体系相结合在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现可持续发展，人力资源规划和绩效考核体系是两个至关重要的管理工具。
将人力资源规划与企业绩效考核体系有效地结合起来，能够帮助企业更精准地配置人力资源，激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的整体绩效和竞争力。
一、人力资源规划与企业绩效考核体系的概述人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，对未来一定时期内的人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的人力资源政策和措施，以确保企业能够获得所需的人才。
它包括人员数量、质量、结构等方面的规划。
企业绩效考核体系则是对员工工作表现和成果进行评估和衡量的一套制度和方法。
通过设定明确的绩效目标，采用科学合理的评估指标和方法，对员工的工作业绩、能力和态度等进行全面评价，并将评估结果与薪酬、晋升、培训等挂钩，以激励员工提高工作绩效。
二、人力资源规划与企业绩效考核体系相结合的重要性1、提高人力资源配置的合理性通过绩效考核体系，企业能够清晰地了解员工的工作能力、业绩和潜力，为人力资源规划提供重要的参考依据。
根据绩效评估结果，企业可以更准确地判断哪些员工适合承担更重要的工作任务，哪些员工需要进一步培训和提升，从而实现人力资源的优化配置，提高工作效率和效益。
2、增强员工的积极性和主动性当人力资源规划与绩效考核体系相结合时，员工能够明确知道企业的发展方向和对自己的工作要求，从而更加有针对性地提升自己的能力和业绩。
同时，绩效考核结果与薪酬、晋升等挂钩，能够激励员工积极工作，努力提高绩效，为实现个人和企业的目标而努力。
3、促进企业战略目标的实现人力资源规划是为了支持企业战略目标的实现而制定的，而绩效考核体系则能够确保员工的工作行为和成果与企业战略保持一致。
通过将两者相结合，企业能够将战略目标层层分解到每个员工的绩效目标中，使员工的工作与企业的战略紧密相连，形成合力，共同推动企业战略目标的实现。
4、提升企业的竞争力合理的人力资源规划和有效的绩效考核体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的整体素质和工作绩效，从而提升企业的核心竞争力。
人力资源管理的核心竞争力
人力资源管理的核心竞争力在如今的竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争优势，发展壮大，就必须重视和优化人力资源管理。
人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，旨在发挥人力资源的最大潜力，提高员工满意度和工作绩效，从而塑造企业的核心竞争力。
首先，人力资源管理的核心竞争力体现在员工招聘和选拔的优化上。
一个优秀的团队离不开具有素质和能力的员工，而招聘和选拔恰恰是获得优秀员工的途径。
人力资源管理必须通过科学的选拔和面试程序，从众多应聘者中挑选出适合岗位的人才。
在选拔过程中，除了关注应聘者的能力和经验外，还需注重其个人素质和价值观的匹配度。
只有通过精心选择和招募，才能有一个高素质、高能力的员工团队。
其次，人力资源管理的核心竞争力体现在员工培训和发展上。
员工不断学习和发展的能力是企业持续发展的关键。
人力资源管理需要通过制定和实施培训计划，提供员工所需的技能和知识，提高他们的专业能力和创新能力。
企业应当积极倡导学习型组织的理念，鼓励员工不断学习和成长，提供良好的学习环境和资源支持。
同时，个人发展规划也是员工培训和发展的重要组成部分。
人力资源管理要帮助员工明确个人职业规划，为员工提供晋升的机会和发展平台，从而增强员工的归属感和激情。
第三，人力资源管理的核心竞争力体现在员工薪酬与福利的设计和管理上。
员工薪酬与福利是企业吸引、激励和留住员工的重要手段。
合理的薪酬制度可以激发员工的工作积极性和创造力，提高他们的工作满意度和忠诚度。
人力资源管理需要根据员工的贡献和价值，设计公正、科学、灵活的薪酬制度，使其与企业绩效挂钩。
此外，人力资源管理还应关注员工福利待遇，包括健康保险、工龄福利、带薪休假等，为员工提供全面的福利支持，提高员工的工作满意度和生活品质。
第四，人力资源管理的核心竞争力体现在员工绩效评估和激励方案的建立上。
有效的绩效管理可以帮助企业实现战略目标，激发员工的工作热情和主动性。
人力资源管理需要建立科学的绩效评估体系，明确评估指标和评估标准，定期对员工的绩效进行评估和反馈。
基于能力培养的人力资源管理专业课教学内容设计——以绩效管理课程为例
基金项 目： 天津农 学院 ２０ 年教育教学改革研究项 目 ０８ 阶段性成 果（ ０ — ８ （ 目主持人 ： Ｂ一 ８ ０ ）项 李厚本 ）
作者简介 ： 李厚本 （ ９２一） 男 ， １７ ， 湖北仙桃人 ， 人文系 讲师 ， 硕士 ， 事人力资源开发和管理教学研究 。 从
・－－ — —
４ —— ９ ・ － —
毕业生不仅要具备系统 的知识 ， 还要 具有 实际工作 的能力。
大学如果不正视这种社会需求 ， 旧遵循传统的人才培养模 仍
学科 的特点 ， 在专业 课程 上表 现得 尤其集 中。 目前 ， 我
式， 就很有可能造成 因学生不满 足用人单位需求而在求职时
遭到“ 遇 ” 冷 的局 面 。
国大学本科 、 专科人力资源管理 的专业课程 ， 基本包括“ 人力 资源规划” “ 员招聘 、 选 和录用 ” “ 、人 筛 、 人员 培训 和开发 ” 、
作或工作绩效或生活 中其 他重要 成果直 接相似 或相联 系的 知识 、 、 技能 能力 、 或动机 。… 目前 ， 国内外学者 引用 特质 ” 被 较多的是斯宾塞对胜 任能力 的定 义 ， 能将某 一工作 （ 即“ 或 组织 ） 中表现卓越者与表现平平者区分开来的个人潜在的深
（ Ｍ１ ｄ １７ ＭｅＣ ． ）９ ３年首先提 出， ｎ 其后 受到学者 和企业界的普 遍认 可和重视 。麦克里兰提出这个概念 ， 其含义是指 ： 与工 “
且能显著区分优秀与一般绩 效的个体特征的综合表现。 【 ”］ 上海交大的顾 琴轩 、 牧 的实 证研究结果 表明 ， 朱 上海企
的。
培养组织核心竞争力 、 和推进 战略决策等方面发挥更大 参与 作用。为实现这些 职能 ， 组织需要既具备系统的专业知识又
人力资源绩效考核系统分析与设计
人力资源绩效考核系统分析与设计人力资源绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估和分析，可以帮助企业了解员工的优劣势，为员工提供相应的培训和发展机会，同时也可以为企业打造高效的团队，提升企业整体竞争力。
因此，人力资源绩效考核系统的分析与设计至关重要。
一、系统分析1.系统目标：人力资源绩效考核系统的目标是为企业提供一个高效、全面的员工绩效评估工具，通过定期的绩效考核，帮助企业了解员工的绩效情况，为员工提供培训和发展机会，进而提升企业整体竞争力。
2.功能需求：-员工信息管理：系统应该能够记录并管理员工的基本信息，包括姓名、职位、部门等。
-绩效评估标准：系统应该能够设置不同岗位的绩效评估标准，包括关键绩效指标和相应的评分标准。
-绩效评估计划：系统应该能够生成绩效评估计划，包括评估时间、评估人员等信息。
-绩效评估记录：系统应该能够记录员工的绩效评估结果，包括得分、评估人员等信息。
-绩效分析报告：系统应该能够生成绩效分析报告，帮助企业了解员工的绩效情况。
-培训与发展计划：系统应该能够根据员工的绩效情况生成相应的培训和发展计划，提供给员工和相关部门参考。
-员工基本信息：包括员工姓名、性别、年龄、学历等。
-绩效评估标准：包括关键绩效指标、评分标准等。
-绩效评估记录：包括员工姓名、绩效得分、评估时间、评估人员等。
-培训与发展计划：包括培训内容、培训时间、培训对象等。
二、系统设计1. 系统架构：人力资源绩效考核系统应该是一个基于Web的系统，采用B/S架构，以方便员工和考核人员进行使用和管理。
2.系统流程：-员工信息管理：员工信息应该由人力资源部门进行录入和管理，员工本人也可以进行更新和修改自己的信息。
-绩效评估标准设置：人力资源部门应该与各部门负责人一起，根据岗位职责和业务需求，制定绩效评估标准。
-绩效评估计划生成：系统根据设定的评估周期，生成绩效评估计划，并通过邮件或系统通知提醒员工和相关人员。
人力资源管理的核心竞争力
人力资源管理的核心竞争力随着社会的不断发展，人力资源管理在企业管理中占据着越来越重要的地位。
人力资源管理在企业中是一项非常复杂和有挑战性的任务，对企业的发展具有关键性的作用。
在如今的经济大环境中，企业的核心竞争力取决于其人力资源的状况。
因此，建立和完善企业的人力资源管理，提升企业的核心竞争力，是企业做大做强的关键之一。
1. 强调人才的重要性企业的核心竞争力来自于员工的综合能力和状态，因此，拥有优秀的人才是企业的核心竞争力。
人才是企业最重要的资源，企业发展需要依靠对人才的开发和利用。
在这方面，企业经营者应该多从员工的角度，了解员工的需求和职业发展路线，以便更好的管理和开发员工。
2. 建立孵化机制企业只有建立有利于员工成长和发展的环境和机制，才能够吸引和留住人才。
孵化机制可以帮助企业鼓励员工进一步深造或接受职业培训，提高他们的综合素质和技能。
此外，还有培养或发掘潜在人才的金字塔制度，以及不断给予员工学习和进步的机会等。
3. 具有前瞻性意识现代企业经营面临的诸多问题和挑战，没有任何的经验可以直接应对，在这方面，企业经营者应该具有良好的前瞻性意识，预测未来社会的走向，提出前瞻性的管理理念和管理模式，使得企业能够在高度竞争的市场环境中立于不败之地。
并且在企业经营的规划和执行中，也要体现未来发展的方向和发展趋势，注重人力资源管理的长远性和稳定性。
4. 倡导和谐的工作环境企业的绩效和运营水平与员工之间的协调性和和谐性密切相关。
一个和谐的工作环境包括了公司文化、沟通交流、福利待遇、组织架构和管理机制等多个方面。
搭建一个良好的组织文化和工作氛围，使员工得到充分的肯定和尊重，并能积极地融入进企业文化当中。
5. 建立有效的绩效评估体系很多企业都面临着绩效管理方面的问题，员工与企业之间的纠纷和矛盾，都与绩效管理有关。
建立有效的绩效管理体系，可以更好地提高企业的生产力和竞争力。
在评估员工绩效的时候，要注重绩效的客观性，并根据不同岗位的不同特点，采取不同的绩效考核方法。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
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战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
如何建立有效的人力资源绩效管理体系
Ａｂ ｔａ ｔ Ｈｕ ｎ ｒｓ ｕ ｃ ｓａｅｔｅｐ ｍａｙ ｒｓ ｕ ｃ ｓｉ ｈ ｎｅｐ ｓ ， ｎ ｈ ｆ ｃｉ ｅｐ ｒｏｍａ ｃ ｎ ｓ ｒ ｃ： ｍａ ｅ ｏ ｒ ｅ ｒ ｈ ｒ ｉ ｒ ｅ ｏ ｒ ｅ ｎ ｔｅｅ ｔｒ ｒ ｅ ａ ｄ ｔ ｅｅ ｅ ｔ ｅ ｒ ｎ ｅｍａ — ｉ ｖ ｆ ａ ｅ ｎ ｅ ｐ ｓ ｏ ｏ ａｅｃ ｌ ｒ ｄ ａ ｈ ｅ ｅｂ ｓｎ ｓ ｏ ｌ． ｈ ｔｅ ｅｉ ｌｍｅ ｔｔ ｎ ｏ ｅｆｒ ｇ ｍｅ ｔ ｓａｋ ｙ ｔ ｉ ｏ ｅｃ ｒ ｒ ｔ ｕｔ ｅａ ｃ ｉｖ ｕ ｉｅｓｇ ａｓ Ｗ ｅｈ ｒｔ ｍｐ ｅ ｎａｉ ｆ ｒｏ － ｉ ｏｍ ｐ ｕ ｎ ｈ ｏ ｐ
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组织的核心竞争力与人力资源管理
绩效评估与管理
有效的绩效评估和管理体系可以激励 员工发挥潜力，提高工作积极性和创 造力。
薪酬与福利
合理的薪酬和福利制度能够吸引和留 住优秀人才，增强员工对组织的忠诚 度和工作投入。
CHAPTER 03
基于组织核心竞争力的战略 人力资源管理Biblioteka 战略人力资源管理的定义与特点
战略人力资源管理
是指组织在面临激烈竞争的环境下，为了获取和维持竞争优势，通过 人力资源管理实践与策略来支持组织战略目标的实现。
根据岗位职责和工作计划 ，制定具体的绩效评估标 准。
按照设定的周期进行绩效 评估，确保评估结果的客 观、公正。
根据绩效评估结果，设计 合理的奖励和惩罚机制， 激发员工的工作热情。
向员工提供具体的绩效反 馈和改进建议，帮助其提 升工作表现。
薪酬福利管理
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总结词
设计具有竞争力 的薪酬体系
评估培训效果
培训与发展是提升员工能 力和组织竞争力的关键手 段，通过持续的培训和职 业发展规划，能够激发员 工的潜力，提高其工作满 意度和忠诚度。
根据员工的岗位需求和职 业发展规划，设计个性化 的培训计划。
采用线上、线下、内训、 外训等多种培训方式，满 足员工不同的学习需求。
鼓励员工自主参加培训和 进修，支持其在专业领域 获得更高层次认证。
采用多种选拔手段，如笔 试、面试、心理测试等， 确保选拔出最适合岗位的 候选人。
除了考察应聘者的技能和 经验，还要关注其潜力和 价值观是否与组织文化匹 配。
为新员工提供完善的入职 培训和指导，帮助其快速 融入组织。
培训与发展
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基于业绩能力的人力资源管理方案
基于绩效能力的人力资源管理方案基于绩效能力的人力资源管理 基于能力的人力资源管理人力资源系统对形成企业核心能力的贡献使命追求 使命追求 企业文化 企业文化经营战略 经营战略 个人需求与自我实现 个人需求与自我实现企业对员工的要求 企业对员工的要求人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系企业核心能力 企业核心能力人力资源开发与利用效益评价与改进系统员工任职资格要求 组织目标 战略目标组织结构素质要求行为能力行为方式业务运作流程非财务目标财务目标•动机 •个性 •兴趣绩效改进•知识 •技能 •经验•工作活动 •工作规范 •工作质量业务运作模式•客户 •内部经营 •学习与成长•收入 •利润 •成本绩效评价弄清楚所处的企业发展阶段与规模发展阶段发育阶段 萌芽阶段企业类型与企业人力资源管理模式的选择• 基于档案的人力资源管理系统• 基于职位的人力资源管理系统• 基于能力的人力资源管理系统价值理念 基于档案的人力资源 管理系统 基于职位的人力资源 管理系统以年功为中心，评价 和判断员工的价值管理特征以年龄、工龄和司龄等为主要标准判断员工对企业 的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、 晋升和调配）都以年功为依据，结构简单，操作也 简单。
以职位为中心来判断职位中的员工对企业的价值和 贡献。
强调责任明确，权力与责任对等，待遇以职 位高低和责任大小而定。
不符合职位要求的人直接 辞退，有利于人工成本控制。
体系运行的外部人才 环境要求较高。
以人为本，按员工承担责任的能力和潜能来判断员 工对企业的现实价值和未来价值。
能充分发挥员工 现有能力，同时注重培养和开发员工潜能，从而促 进企业员工职业化水平的提高和管理变革，促进企 业竞争力的提升和人力资本的增值。
以企业赋予职位的责 任为中心，评价和判 断职位中的员工的价 值 以承担责任的能力和 潜能为中心，动态的 评价和判断员工的价 值，注重现在和未来 的价值基于能力的人力资源 管理系统基于能力的人力资源管理模式的框架与基础以关键业绩指标(KPI) 为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制 的薪酬管理系统任职资格系统基于素质模型的 潜能评价系统培训开发和 职业生涯规划系统基于能力的人力资源管理业务模式职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。
论企业人力资源绩效考核体系的构建与完善
论企业人力资源绩效考核体系的构建与完善随着市场竞争的加剧，企业的发展对人力资源的依赖越来越大。
而对于企业，人力资源的利用与管理是企业成功的关键。
然而，如何对企业的人力资源进行绩效考核，追踪与评估其贡献，是一个值得探讨的问题。
本文着重探讨在现代企业中，如何建立一套科学、合理的企业人力资源绩效考核体系，实现企业发展与人员价值的双赢。
一、绩效考核体系的意义企业绩效考核体系是企业管理中的重要内容，是综合评价企业运营状况、经济效益、管理水平等方面的一种方法。
对于企业来讲，一个具有完备有效绩效考核机制可以：1. 建立起明确的目标和期望，可以鼓励员工不断进取，引导员工朝着企业目标行动；2. 促进员工与公司之间的合作，营造共同进步的氛围；3. 推进员工的发展，提高专业、技术、管理等方面的能力水平，增强员工的自信心。
二、企业人力资源绩效考核体系的构建1. 设定计划及目标设定计划及目标是企业人力资源绩效的考核的第一步。
企业的计划及目标须画出绩效考核的职务类别、能力内涵、工作要求及业绩度量指标等，并将其纳入“职务能力档案”中，从而在未来的绩效考核与薪资调整中进行参考。
2. 制定规章制度制定专门的“人力资源绩效考核规程和制度”，定义好考核范围、考核方法、考核标准、考核需达到的条件、考核程序、考核人员及考核结果的应用等细节问题，便于规范性强的执行。
3. 考核工具及指标设计开发出科学的考核制度，协助创造出高效的人力资源管理。
高效的企业人力资源绩效考核要包括两个主要方面：一是“过程评价”，二是“结果评价”。
具体的指标可以包括：工资、聘用补助、员工满意度、薪资成本、招聘成本等。
4. 教育、培训与沟通为了确保人力资源绩效考核的成功，企业需要对员工进行教育、培训及沟通，让其了解绩效考核的重要性，并可以充分参与评估，提升员工的管理能力，提高业务素质及技术水平。
三、企业人力资源绩效考核体系的完善1. 持续优化考核指标的设计企业可将过往绩效考核的数据进行统计及分析，根据结果不断调整考核标准及指标，从而不断优化企业的人力资源绩效考核。
大数据时代企业人力资源绩效管理创新——评《人力资源管理系统与企业绩效：理论与对策》
大数据时代企业人力资源绩效管理创新——评《人力资源管理系统与企业绩效：理论与对策》引言随着大数据时代的到来，企业的人力资源管理也面临着新的挑战和机遇。
为了满足企业日益增长的需求，传统的人力资源管理模式已经无法满足企业对高效绩效管理的要求。
因此，学者们开始探究如何将大数据技术应用于人力资源管理，以提高企业绩效。
本文将对《人力资源管理系统与企业绩效：理论与对策》一书进行评述，分析其中所提到的人力资源管理系统和大数据在企业绩效管理中的创新和应用。
一、人力资源管理系统的创新本书主要介绍了人力资源管理系统的创新和运用，着重强调了大数据技术在人力资源管理中的重要性。
人力资源管理系统是将人力资源管理理论与信息技术相结合的产物，旨在提高企业对员工的管理和评估能力。
通过引入大数据技术，人力资源管理系统可以更加准确地收集、分析和应用员工的相关数据，实现对员工绩效的监控和管理。
在人力资源管理系统的创新方面，本书提出了三个重点。
起首是绩效评估的创新。
传统的绩效评估主要依靠主管对员工进行定性评判，容易受到主管主观因素的影响。
而通过人力资源管理系统，企业可以收集员工的实际表现数据，应用大数据分析技术进行客观评估，缩减主管主观因素的干扰，提高绩效评估的准确性和公平性。
其次是招募和培训的创新。
传统的招募和培训主要依靠面试和教室教育，存在着信息不对称和知识传递效果不明显的问题。
通过人力资源管理系统，企业可以接受大数据技术来筛选、推举和评估候选人，提高招募的效率和准确性。
同时，结合在线培训平台和大数据分析技术，企业可以更好地进行个性化培训，提高员工的进修效果和知识传递效率。
最后是激励和留人的创新。
传统的激励和留人主要依靠于薪酬和晋升机制，对员工需求和动机缺乏全面了解。
通过人力资源管理系统，企业可以收集员工的个性化需求和动机数据，应用大数据分析技术进行个性化激励和留人策略的制定，提高员工的满足度和忠诚度。
二、大数据在企业绩效管理中的应用本书还详尽介绍了大数据在企业绩效管理中的详尽应用。
人力资源管理中的绩效管理体系
人力资源管理中的绩效管理体系一、绩效管理体系的概念绩效管理体系是指通过设立目标、评估绩效、反馈信息、制定计划和评估结果等环节，提高个人和团队绩效，促进企业战略目标的实现。
二、绩效管理体系的目标1.明确企业战略目标，设立具体目标，建立联系。
绩效管理体系需要从企业的战略目标开始，制定出具体可实现的目标。
通过目标之间的联系，确定整个团队达成目标所需的资源和时间。
2.通过绩效管理体系动态调整管理，使绩效不断改善。
绩效管理体系可以随时调整管理，根据结果及时做出调整决策，从而提高整个团队的绩效水平，达成企业战略目标。
3.定期核对员工实现目标的情况，为激励策略制定提供依据。
绩效管理体系会定期核对员工实现目标的情况，为激励策略的制定提供客观依据。
同时，也有利于淘汰不合格员工，为企业持续发展提供源源不断的生力军。
三、绩效管理体系的环节1.设立目标设立目标是绩效管理体系中的第一步，通过确定目标，确定管理的重点和方向。
目标不仅要清晰明确，还能够反映出企业的战略目标。
2.评估绩效评估绩效是衡量员工完成业务目标的重要环节，通过评估绩效，可以明确工作的好坏，找出员工的短板和长处，为知识和职业生涯规划提供可靠的反馈信息。
3.反馈信息反馈信息是绩效管理体系的关键一环，它可以让员工清晰地认识到自己所取得的成绩，了解工作存在的问题和改进方向。
同时，反馈信息也可以帮助员工确定下一步的行动目标，提高工作绩效。
4.制定计划制定计划是迅速解决工作短板的有效方法。
在制定计划阶段，需要明确目标，制定可行的方案，确定资源，明确时间进度和结果评估，确保计划顺利实施。
5.评估结果评估结果是绩效管理体系的最后一环，它对整个绩效管理体系的完整性和有效性具有重要意义。
通过评估结果，可以评估员工的工作绩效，帮助经理更好地进行管理决策。
四、绩效管理体系的优点1.提高工作效率绩效管理体系可以让员工更加清晰地了解工作质量与效率之间的关系，明确自己的目标，从而在合理的时间内完成任务，提高工作效率。
创新人力资源管理 提高企业核心竞争力
和科技水平 。人力资源是具有能动性 、积极性和创造性
的特殊 资源 ，而企业竞争力的基石正是在于这种特殊 资 源 。正如海尔所说 的 “ 企业真正的竞争力在该组织 内的
人 ，而不在 产品和技术 ，只有当人具备 了核心竞争 力， 才会产 生有 竞争力的产品和技术 ，产 品和技术是人 的竞
争力 的外在 体现 。 ” 人力资源管理 与企业核 【 争力的提高是相辅相成的。 谎
企 业管 理
ｉＩＳＡＬＴ Ｎ ■ ＮＴＬＡＩ Ｏ
张振荣
（ 浙江省工业设备安装 集 团有 限公 司 杭 州 ３０ ０ ） １０ １
摘 要：本文作者强调 ， 在新时代背景下 ， 企业打破固有的人力资源管理模式， 构筑新的人力资源竞争力，才能不
断提高核心竞争力 ，保证企业 生存和可持续发展 。 关键词 ：人 力资源 创新管理 核心竞争力
（ ） 新人 力资 源管 理 二 创
１ 建立 完善的绩效管理 系统 ． 绩效管理是一系列 以员工为 中心 的干预活动 。绩效
｛ ｓ｛ Ｌ Ａ｛｜ 麓 巍 Ｌ ０
ＩＳＡＬＴ Ｎ Ｉ 企 业 管 理 ＮＴＬＡＩ Ｏ
管理的最终 目标是充 分发挥每个员工 的资源 以期提高组 织绩效，即通过提高员工的绩效达 到改善组织绩效 的 目 新 管理的一个重要 内容 。培训和职业再教育可 以让 员工
规划是有针对性 的举措 ，是人力 资源管理 中一个重要职 能 ，起着统筹和协调作用 。随着 劳动力 市场 的建立和不
断完善 ，人才 的流动和变动变得更加频繁和随意 ，为保 证企业 的效率 ，做好人力 资源 的规划和 内部结构 的优化
企业核心竞争力的提高过程是人力资源管理创新 的实践过 程。 反过来说， 企业核心竞 争力的提 高也是人力资源管理 创新的目标。 对于企业来 说， 财、 人、 物等各种生产要素合 理配 置的目的只有一个， 就是增强企业 的核心竞争能力， 从 而提高 市场占有率， 最后提升企业的经济效益。 对于安装施工企业来说 ，企业 的生存与发展依赖于 工程 项 目的建设 。而工程项 目的建设所 依赖 的是人：前 期 的经营人员 、项 目经理 、现场 管理人 员、一线 的施 工 人 员等。工程项 目能否顺利承接 依靠 的是经营人 员的运 筹帷 幄：工程项 目能否保质保量 的完工依靠的是一线施
人力资源管理的合理化与创新
人力资源管理的合理化与创新在如今企业竞争日益激烈的环境下，人力资源管理的合理化和创新显得尤为重要。
一方面，合理的人力资源管理可以有效地提高劳动力的生产力和满意度，从而增加企业的盈利和竞争力；另一方面，创新的人力资源管理可以不断激发和挖掘员工的潜力，为企业提供源源不断的创新动力。
因此，本文旨在探讨如何实现人力资源管理的合理化与创新。
一、合理化人力资源管理的实现人力资源管理的合理化主要包括以下几个方面：1、招聘和人才储备合理的招聘和人才储备是实现人力资源管理合理化的首要任务。
在招聘时，企业需建立科学的人才需求预测模型，并结合企业的战略目标、组织架构和岗位职责等因素进行择优录用。
同时，企业也需要建立完善的人才储备机制，掌握市场信息和候选人资源，随时做好人才储备备战。
2、薪酬体系合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的生产力和竞争力。
企业应根据员工的工作性质、责任级别和市场薪酬水平等因素制定符合员工贡献的薪酬标准，并适时调整以维持市场相对优势。
3、员工培训不断提高员工的知识和技能是实现人力资源管理合理化的重要措施。
企业应建立完善的培训体系，为员工提供实用的职业培训、管理培训和职业发展规划等机制，以培养员工的创新能力和竞争力。
4、绩效管理绩效管理是实现人力资源管理合理化的关键环节。
企业应根据岗位职责和工作目标设定相应的绩效指标和评估机制，引导员工养成高效工作和结果导向的工作习惯。
同时，企业也应及时对员工的绩效进行评估和反馈，为员工提供晋升和薪酬上涨的机会，激发员工的创造力和积极性。
二、创新人力资源管理的实现创新是企业发展的重要动力，也是实现人力资源管理创新的重要手段。
以下是几点实现人力资源管理创新的建议：1、建立创新的激励机制创新需要激发员工的思维和创造力。
企业应根据员工的工作性质和岗位职责设定科学的激励机制，包括奖金、股权激励、晋升等等，以便激励员工不断地创新和进步。
2、注重员工的工作环境和氛围良好的工作环境和氛围可以激发员工的积极性和创新力。
如何构建人力资源绩效管理体系
30海外文摘在当前社会经济不断快速发展的形势下，各行各业的竞争力越来越激烈，企业要想在市场当中占据有利位置，就需要不断提高其自身的综合实力。
人力资源是企业在日常经营以及发展过程中，非常重要的一部分，人力资源绩效管理体系构建要保证一定的科学性、合理性以及有效性，这样才能够将其自身的作用和价值发挥出来，提高人力资源绩效管理的整体水平和质量。
在构建人力资源绩效管理体系的过程中，要根据企业的实际情况，制定科学合理的方案，从而保证企业自身的核心竞争力能够有所提升。
1 构建人力资源绩效管理体系的意义人力资源对于现代企业发展来说，占据非常重要的地位。
人力资源绩效评估的根本目的是通过对员工绩效的实际考核，从根本上提高员工自身的绩效，通过绩效目标以及员工个人的目标，与企业的目标进行有效结合，形成双方共赢的局面。
同时，企业可以根据绩效评估的最终结果，对员工采取切实有效的激励方式，这样不仅能够吸引员工的工作积极性，而且能够不断的提高员工自身的绩效。
对员工来说，绩效评估不仅是一种“多劳多得”的表现形式，而是通过绩效能够切实有效的反馈出员工自身存在的优势和弊端。
在这种形势下，可以通过有针对性的措施，在保证员工自身绩效不断提高的基础上，能够提高其自身的工作水平和质量，为员工自身的职业发展打下良好的基础。
在实际操作过程中，利用人力资源绩效评估，企业能够从对员工的绩效结果当中，对员工的实际情况进行分析和评价，从侧面能够对当前员工自身存在的问题进行反馈，与企业自身的发展也起到一定的影响和作用。
如果一个企业大部分员工的绩效都不理想的话，这就表示企业自身的发展方向或者是在日常经营过程中出现问题，在这种形势下，企业也要相对应的对员工进行更多的培训。
这样不仅要保证员工自身的工作水平和专业技能有所提升，而且能够更好的为企业发展贡献出自己的力量[1]。
2 构建人力资源绩效管理体系中存在的问题2.1 人力资源绩效评估定位难人力资源绩效评估的定位主要包括考核者自身的定位和评估标准的有效确定。
人力资源管理创新与绩效考核体系的构建研究(开题报告)
第二章 绩效考核的内涵分析
一、绩效考核的概念
二、绩效考核的主要内容
三、我国绩效考核的发展历史
四、绩效考核的积极意义
第三章 绩效考核在企业人力资源管理中的作用
一、绩效考核的实践有利于调动企业员工的积极性
二、绩效考核的实践有利于企业人力资源的协调
三、绩效考核的实践有利于企业人力资源的综合发展
三、研究的主要内容
本文从人力资源的理论入手，着眼于绩效考核的实践。第一章为绪论,阐明了写作背景，引出下文。第二章为基本概念和相关理论。第三章分析了绩效考核在人力资源中的作用。第四章阐述了在我国绩效考核应用现状进行了分析，以靖远煤业集团为例，结合我国关于人力资源中绩效考核相关制度，探讨绩效考核在我国企业中如何实践并达到最优效果。第五章通过对上面分析的总结，针对绩效考核应用实践过程中存在的问题提出了自己的对策建议.论文初步提纲如下：
开题报告
2009年 月 日
研究生姓名
学号
导师姓名
论文题目:企业人力资源管理中绩效考核体系的构建研究
一、选题目的和现实意义
随着中国加入WTO以后,我国企业也随之迈入全球经济一体化的行列，在经济取得较快发展的同时，人力资源的管理却相对滞后.绩效考核是人力资源的主要因素,绩效考核的产生和发展在各企业的人力资源所分类中都有一定的差异性，但它与企业发展及个人职业规划都有很大关系.同时，人力资源强国思想将人力资源理论与强国思想相结合，创造了一种经济全球化背景下通过自身资源与能力开发谋求和平发展的新理念、新模式。而我国是人力资源大国，不管对于企业还是国家来说，人力资源都有着举足轻重的影响。作为人力资源中一个最重要的也是最核心的环节,绩效考核实践的效果无论对于企业还是员工本人来说都具有重大意义.
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挑选中实践 招聘 挑选
挑选后的实践 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 受外部因素影响的实践 工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化 能力 动机 工作相关的态度
产出 员工保留 遵守法律 公司形象
成本领先 产品差异
企业核心竞争力与人力资源改进系统图 （GREP模型）
相关人力资 源改进工作 资源: 在资源方面的目标 相关人力 资源改 进工作
•谁来衡量价值？ •如何衡量价值?
•通过那些方式获取价值？ •长期收益与短期收益？ •获取什么样的价值？
企业的内部价值链
价值链 激励：动力机制
价值创造
价值评价
价值分配
•公司的战略？ •公司的核心价值观？ •公司的价值是谁创造的？ •哪些领域对公司贡献是最大的 （KRA）？ •哪些职位对公司贡献最大？
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力 拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力
竞争淘汰机制
激励约束机制的演变
激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞
争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概 括为以下五个主要发展阶段：
第五阶段 进入综合化、系 统化的“现代企 着重把“组织气 业激励理论”阶 第三阶段 氛和企业文化” 段 第二阶段 着重把“人力资 作为激励约束方 法 着重把“工作设 源管理”作为激 第一阶段 计和参与管理” 励约束方法 着重把“惩罚与 作为激励约束 奖赏”作为激励 方法 约束方法 第四阶段
华为应对危机的十个措施 --改进管理 --要抓薄弱环节，找最短的木板 --坚持均衡发展 --不断地强化以流程型和时效型为主 导的管理体系的建设 --不断优化工作流程 --提高贡献率。
华为应对危机的十个措施
---建立统一的考评体系，使人员在内部流动 和平衡成为可能。 --推行以自我批判为中心的组织改造和优化活 动。 --干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命 感。 --要保持稳定的流程、规范化管理。
治理结构: 在治理结 构方面 的目标 相关人力资 源改进工作
产品或服 务：在产 品或服务 的竞争力 方面的 目标
相关人力 资源改 进工作
运用GREP进行战略性人力资源管理改进的实例
战略驱 动因素
驱动 因素 分解
二次 分解
五年目标
1。一年内建立 以绩效为核心 的年薪制 2。建立先进的 考核体系经理 人员工资具有 外部竞争性
2、基于系统效率的困惑
●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创 业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低
●问题导向与系统构建的矛盾
●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症
●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人 力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？
二、理论与实践的探索
（一）企业核心能力与人力资源管理
人力资源战略性 问题
薪酬水平缺乏内 部公平 2、 建立先进的考 核体系经理人员工资 具有外部竞争性
1、
人力资源战略性改进方向
GOVER NANCE
动 力 结 构
动力制 度完善 外部竞 争力 经理人 员满意 程度 权力结 构
治 理 结 构
经理人员薪酬缺乏 外部竞争力 经理人员满意度不 高 权力边界不清 晰、责任不明确 2． 职业化的胜任 各级领导岗位的人 才缺乏
1．
90% 以 上 的 满 意度 建立统分结 合、权力边界 清晰、责任明 确的权力结构； 2． 建立各层 各级之间分权 手册。 建立以战略为导
1．
围绕动力制度完善，作好 1. 建立以绩效为核心的 年薪制 2. 市场工资调查，建立 动态调薪机制 3. 定期性经理人员满意 度调查 4. 建立以期权为核心的 经理人员长期激励机制
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
企业的外部价值链
价值链 利润、商誉、无形资产……
价值创造
价值评价
价值分配
怎样创造公司的价值? •公司的使命、愿景？ •价值创造领域: 管理 资本 技术 产品质量性能 服务…….
责任过错
人是会犯错误 过失 制度过错
制度性过错的危害
行为失控 危害 风险防范能力降低 工作效率低下
危害特点: •持续的 •广泛的 •重大的
邓小平的体会
好的制度能让坏人干不了坏事， 不好的制度，能让好人变坏。
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
企业成长面临的根本问题
企 业 规 模
机制的退化
激烈的 竞争
并非危言耸听
内部的矛盾
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的 公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险 不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的 公司关门大吉。 摘自《第五项修炼》P19
高效率 全国一流
基于战略的企业管控模式
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开 发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
文化管理
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核 心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的 业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核 心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用 人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
2、专业技术人才匮乏、经营管理人才不足
3、人力资源整体开发机制的建设 4、• • • • • •
理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？
组织通 过持续 学习才 获得该 项能力 可扩展性： 该项能力 不断创新 组织应用 能够因时 而化
流程
该因素的持续 收益/成本必 须大于1
知识 关系 技术 组织的核心能力 来源： 流程，知识，技 术，内外关系
管控模式的建立
企业追求的是可持续的、长久的事业目标
要达到这样的目标，就必须要求企业在内部建立一 种成熟的、系统的、具张力的体系 这种体系能够自我更新、对外部变化高度敏感，可 以有效地抵御或规避市场的激烈竞争。这种完整的 体系，我们称之为“管控模式”。
管控模式的基本要求：
企业的管理模式应明显有别于其他企业——具独特性、创新 性； 企业的管理模式应不能简单轻易模仿——不易模仿性或模仿 有一定门槛； 企业的管理模式不仅要满足内部管理的需要，还要能随时变 化和与时俱进； 企业管理模式是基于企业内部价值链的一个完整体系，企业 与竞争对手的竞争不仅仅是企业之间的竞争，而更重要的是 每个企业内部价值链整体的竞争。
要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：---通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系， ---通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的 心理契约.
管控模式是：为了实现企业战略目标，把能使企业运行 的内部各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有 独特核心竞争力的运行系统，并支持企业持续达成战略目标 的整体解决方案。
现代企业应该建立起：
清晰的赢利模式：即“做什么”，“给谁做”，确定客户对象及需求； 高效的管理模式：企业运作和控制的方式，解决企业的效率和效能；
1.建立以职业为基础的权责利 分配机制 2.理清上下级权力关系 3.理清人事部与相关部门在人 力资源管理上的职责分工 4.确立人力资源部门在公司的 战略地位
组织灵 活性 决策 效率
向的组织体系
事务性、程序性的 传统人事管理模式 人事决策效率低
建立集中与分散相结合 的人力资源管理体系
1.在理清权限划分的基础上 提高人事决策效率 2.建立衡量人力资源决策效 率的评估系统
制度性过错的特征
---当一个人在同一个地方出现两次以上 同样的差错，或者，两个以上不同的人在 同一个地方出现同一差错，那一定不是人 有问题，而是这条让他们出差错的“路” 有问题。 --此时，人作为问题的管理者，最重要的 工作不是管人—要求他不要重犯错误，而 是修“路”。
人是要犯错误的
技能过错
故意
1、国外专家的模型
（1）Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型 （2）劳伦斯.S.克雷曼 “人力资源管理实践获取竞争优势 的模型”
2、国内专家的模型
（1）文跃然：GREP模型 （2）彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型
通过人力资源管理实践获取竞争优势模型
人力资源管理实践 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势
敏捷快速的生产模式：解决“怎么做”和“如何做”，注重流程和标 准；
提升品牌与文化：解决“卖什么”，即建立以对内弘扬企业文化、对外 强化品牌形象的模式。
一、问题的提出
1、基于管理者的“郁闷”