ITIL v3 11能力管理
课程大纲ITIL V3 Intermediate
目录•ITIL V3概述与基础•服务策略与服务设计•服务转换与服务运营•持续服务改进与评估•ITIL V3在组织变革中应用•ITIL V3与其他标准/框架关系ITIL V3概述与基础ITIL V3背景及发展历程ITIL的起源ITIL（Information Technology Infrastructure Library）最初是由英国政府中央计算机与电信局（CCTA）在20世纪80年代末开发的一套IT 服务管理标准库。
ITIL V3的推出随着企业IT服务管理的不断发展和完善，ITIL也在不断演进。
2007年，ITIL V3正式发布，引入了服务生命周期的概念，并提供了更加灵活和全面的IT服务管理指导。
ITIL V3的普及和应用自ITIL V3推出以来，它迅速成为全球范围内广泛采用的IT服务管理标准。
越来越多的组织通过实施ITIL V3来提高IT服务质量、降低运营成本并增强业务灵活性。
0102 03以服务为中心ITIL V3强调以服务为中心的管理思想，将IT服务与业务需求紧密结合，确保IT服务能够有效支持业务运营。
强调流程管理ITIL V3通过定义一系列相互关联的流程来管理IT服务，包括服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和持续改进等。
提倡标准化和规范化ITIL V3提倡在IT服务管理中采用标准化和规范化的方法，以提高效率、降低成本并减少风险。
ITIL V3核心思想与原则服务设计根据服务战略和业务需求，设计相应的IT 服务解决方案，包括服务流程、组织结构、技术架构和资源配置等。
服务战略制定IT 服务战略，明确业务目标、市场需求和竞争态势，为后续的IT 服务管理活动提供指导。
服务转换将设计好的IT 服务解决方案转化为实际运营的服务，包括需求管理、项目管理和变更管理等。
持续改进通过对IT 服务管理的持续改进和优化，不断提高服务质量、降低运营成本并增强业务灵活性。
服务运营负责IT 服务的日常运营和维护，包括事件管理、问题管理、配置管理和发布管理等。
ITILV3生命周期介绍
效劳财务管理
IT带给业务的价值 业务与IT量化的关系 涉及的活动和主题：
效劳价值化 效劳供给模型和分析 基金模型选择 业务影响分析
ห้องสมุดไป่ตู้
IT与业务的整合
效劳投资组合管理工作方法
效劳组合用于管理整个生命周期 内的所有效劳。 包括三种类型：
效劳管道〔方案或开发中的 效劳〕 效劳目录〔在用或可提供的 效劳〕 退役效劳〔已停用的效劳〕
效劳价值
潜在客户 竞争对手 管理者 供应商
影响因素
影响服务产品 提供
创造价值
业务单元 能力
需求
客户
服务
消耗资产
供给
产生回报/回收成本
资源
13
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管理 组织 流程 知识 人员 信息 应用 基础设施 资金
效劳战略制定
主要活动： 定义市场 为谁提供效劳？/客户希望得到什么？/如何和竞争对手 产生差异？…… 开发供给 市场空间、基于输出的效劳定义、效劳投资组合、效劳 管道和效劳目录 开发战略资产 效劳管理作为战略资产，可通过对能力和资源的调整实 现效劳级别的提高
问题管理
问题：一个或多个不
知原因的事件。
主要目标：
预防问题和故障的 再次发生，并将未能 解决的故障的影响降 低到最小。
强调故障产生的根源 被动的和主动的
访问管理
目标 授权给适宜的用户合理的使用效劳，同时也限制未授权用 户的访问。
主要活动 访问请求 验证 权限提供 监控身份状态 记录和跟踪访问 移除或限制权限
效劳检查和测试
目标：为了确保效劳能够为客户及客户的业务活动 实现增值
效劳评价
评价是一个通用流程，用以 判断某类事物能否承受、能否 产生价值、是否应该继续开展 下去、是否能够用于实践中。
ITIL V3
ITIL V3认知ITILv3与ITILv2比较ITIL v3是一个巩固和提高ITIL最佳实践的过程，也是“当前最佳实践”的精髓。
“当前最佳实践”规定了行业实践中的前沿信息，并且会随着客户需求的改变而不断变化。
OGC对ITIL v2中的重要内容加以精简，然后将其收录到ITIL v3中。
ITIL v3的结构框架和内容来源于大量的公众评议会及行业管理者的意见。
同时，它也囊括了v2中仍被ITSM团体广泛实践和运用的那部分内容。
v3增加了部分新概念，尤其是引入了“生命周期”这个概念。
IT服务从开始到结束的整个过程，就是服务管理的生命周期。
当开展一项服务时，组织中不同的管理层和成员都参与到该服务的生命周期中，包括决策、计划、设计、开发、测试、发布、运行和改进等活动中。
借助于“生命周期”的贯穿，ITIL v3将v2中的各个流程有机地整合在了一起。
但严格说起来，v3只是v2的加强版，它补充并解释了v2的不足之处，在前者的基础上增加了一些营销方法与流程，并解释ITIL在不同的行业该如何切入，使得ITIL跟企业的关系更紧密。
概括而言，v2与v3的比较主要体现在如表所示的五个方面：更多认知内容请参阅本网站翰纬IT管理文库：《翰纬ITILv3白皮书》模块ITIL v3的核心架构是基于服务生命周期的，服务生命周期框架如图所示。
服务战略是生命周期运转的轴心；服务设计，服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。
Crown copyright 2007 此图表的复制获英国政府商务部(OGC)的许可服务战略《服务战略》卷将组织在设计、开发和实施服务管理从组织能力和战略资产两个战略角度来提供指导。
该模块提出了服务管理实践过程中整个ITIL服务生命周期的政策、指南和流程。
服务战略是服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础，它的主题包括了市场开发、内部和外部的服务提供、服务资产、服务目录以及整个服务生命周期过程中战略的实施。
ITILV3学习
对改进建议的实施效果进行跟踪和评估，确保改进措施的有效性和可 持续性。
THANKS
感谢观看
选择合适评估方法和工具
评估方法
01
根据评估目标和指标体系，选择合适的评估方法，如问卷调查
、访谈、数据分析等。
评估工具
02
选择适合的评估工具，如统计软件、流程分析工具等，以辅助
评估过程。
制定评估计划
03
明确评估的时间、地点、人员等具体安排，确保评估的顺利进
行。
收集数据并进行处理分析
数据收集
根据评估指标和方法，收集相关的数据和信息，确保数据的真实 性和完整性。
ITILV3框架体系结构
服务战略
涉及企业IT服务的战略规划、目标设 定和决策制定等方面。
02Biblioteka 服务设计关注如何将战略需求转化为具体的服 务产品或解决方案，包括服务目录、 服务级别协议等设计要素。
01
03
服务转换
涉及新服务或变更服务的开发、测试 、部署和发布等过程。
持续服务改进
旨在通过定期评估和优化，不断提高 IT服务管理的质量和效率。
05
04
服务运营
关注日常IT服务的交付和支持，包括 事件管理、问题管理、配置管理等流 程。
与其他标准关系比较
与COBIT比较
与PMBOK比较
COBIT（Control Objectives for Information and Related Technology）是一个面向IT治理和 管理的框架，与ITILV3相比，它更侧 重于从整体上对企业的IT环境进行规 划和治理。两者可以相互补充，共同 提高企业的IT管理水平。
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）V3是信息技术基础 设施库第三版，它为企业的IT服务管理提供了一套最佳实践框架。
ITIL-v3核心读物-图解集之问题管理流程
前言随着ITIL v3在国内的普及和应用，越来越多的读者希望更进一步地提升对ITIL v3核心图书的学习，为此，上海翰纬信息管理咨询有限公司作为中国领先的专注于IT服务管理研究和咨询的机构，于2010年11月启动《翰纬ITIL v3图解集》的开发工作。
《翰纬ITIL v3图解集》的开发将采取“Open Source”的方式，希望广大的“ITIL”迷们积极地与翰纬联系，参与本图解集的开发指导工作，分享自己的最佳实践。
《翰纬ITIL v3图解集》力图通过较短的篇幅，结合翰纬自身丰富的咨询研究经验，深入浅出地对ITIL v3原书中的重要图表进行解释说明和点评，能让读者更加深入的理解和应用ITIL v3的重要内容。
《翰纬ITIL v3图解集》按辑发布，本文为第三辑——问题管理流程图解，接下来即将推出第四辑，敬请留意：第四辑——IT服务连续性管理ITIL v3核心读物图解集之问题管理流程1.0图解概述问题管理是负责管理所有问题生命周期的流程。
问题管理的目的是IT基础架构中的错误引起的故障和问题对业务的负面影响，并且防止再次发生与这些错误有关的故障。
图1是问题管理的流程图（ITIL原书Service Operation的Figure4.4），该图说明了从问题识别、记录开始到问题关闭整个问题管理流程所涉及的各个活动及其关系。
2.0图解说明问题管理包括诊断故障根本原因的活动，及确定这些问题的解决方案。
它还负责确保方案通过合适的控制流程实施，特别是变更和发布流程。
问题管理还维护关于问题、适当的规避措施和解决方案的信息，以便组织能够减少故障的数量和影响。
这方面，问题管理应该与知识管理和KEDB类的工具软件有一个紧密的接口。
尽管故障和问题管理是独立的流程，但它们紧密相关，一般都使用相同的工具软件，并使用相似的分类、影响和优先级代码系统。
这样，在处理相关的故障和问题时，可以确保有效的沟通。
问题管理流程图中的每一个活动的详细说明如下：2.1问题检测和记录在不同的组织，可能存在不同的问题检测手段，包括：●服务台怀疑或检测到一个或多个原因未知的故障，会建立问题记录。
ITIL-能力管理
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能力管理概述
❖ 能力管理概述 能力管理(Capacity Management)致力于在恰当的时 间以一种经济节约的方式为数据处理和存储提供所需 的能力。
❖ 基本概念 性能管理(Performance Management) 应用选型(Application Sizing) 模拟(Modelling) 负载管理(Workload management) 能力规划(Capacity Planning)
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能力管理的活动
❖ 能力管理的活动 制定能力计划 模拟 应用选型 监控 分析 调整 实施 需求管理 创建能力数据库
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能力管理的流程控制
❖ 关键绩效指标 客户需求的可预见性 技术 成本 运营
❖ 管理报告 ❖ 职责和角色
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能力管理的流程
❖ 流程（一）
输入
子流程
•技术 •服务水平、服务
需求和服务目录 •业务计划、战略 •IS/IT计划、战 略 •业务需求及规模 •运维计划 •开发部署计划 •变更计划 •事件和问题 •服务回顾 •服务未达成情况 •财务计划 •预算
ITIL v3核心读物 图解集第四辑——IT服务连续性管理流程图解
系计划、安全计划、安全计划、人力计划、沟通计划、财务和行政计划等； 基于灾难恢复流程的执行、协调和恢复计划； 组织规划： 在灾难恢复过程中的组织架构必定不同于正常运营时的架构， 灾难恢复过程中的组
织架构主要围绕执行、协调、恢复三个方面开展； 进行必要的演练，有四种常用的演练类型：排练演练、全面演练、局部演练、场景演练。
业务影响分析得到的一个重要输出是制定出一张图，来反映由于失去业务流程或 IT 服务而导致的 预期业务影响的随时间变化，如图 2（ITIL 原书 Service Design 的 Figure4.22）所示。 该图可用于帮助业务和 IT 服务连续性战略及计划的制定。图中的虚线以上部分的实线表示的是影 响较早和较大的流程和服务， 应对方法是需要采取更多的预防措施； 而图中虚线以下部分的实线表示影 响较小而发展时间较长的流程和服务，这应该是重点关注的，应对方法是采用连续性和恢复措施；图中 虚线部分表示的流程和服务的应对方法，应该采用以上两种措施兼灾难， 这是需要与业务的客户协商并得到他们的确认。 当服务中断后， 连续性管理将恢复到客户所能接受的最低服务级别。 这个最低的级别同样需要预先和业务的客户之间确 认。 而可用性管理恢复是在服务中断后恢复到服务的正常的服务级别。 可用性管理更多集中在应对那些 每天均可能出现的常见，而罕见、重大或意外风险则由 IT 服务连续性管理加以应对。 连续性管理关注如下活动： 与业务客户确认哪些服务中断是重大的灾难； 进行风险分析、 风险评估； 制定连续性计划；计划何时触发、计划的参与人员和各自的职责；具体的应对措施与方案；连续性计划 方案的测试演练等。 全球第一个业务连续性管理的框架标准 BS 25999 对 BCM 定义为：“BCM 识别组织潜在威胁和 运营这些威胁所产生影响的整体管理流程。如果潜在威胁变成现实，则可能导致损失，BCM 提供构建 组织恢复的框架。这个框架具备有效应答能力而维护关键利益相关者利益、名誉、品牌和创造价值的活 动。”业务连续性计划是一套高级管理和规章流程，它使一个组织在突发事件面前能够迅速做出反应， 以确保关键业务和功能持续进行， 它的目的是确定并减少危险可能带来的损失， 从而有效地保障业务的 连续性。业务连续性计划包括高可用性、连续性操作和灾难恢复三个方面的内容，这三个部分内容相互 关联相互交叉。IT 服务连续性管理是业务连续管理的重要组成部分，从概念上来说服务如果中断，优 先恢复业务，其次恢复 IT 服务。 案例分享： 2010 年 4 月 1 日上午 9 点 10 分，某市医保信息系统出现了约 20 分钟的故障，这是该市近 5 年 来最长一次性的医疗信息系统故障。所幸，该市各级医院大多经受住了 20 分钟的信息应急实战考验， 就诊秩序仍属平稳。
最新权威ITIL-V3中文课件
服务战略 – 内容
•服务战略（Service Strategy）关注整个业务目标 和期望，确保IT战略路线图（IT Strategy maps） 与他们保持一致。 •服务原则（Service Principles）
服务资产，提供者类型，结构，基础
•服务战略流程（Service Strategy processes）
精品
process Activities Functions
最佳实践和良好实践
•最佳实践（Best Practice）
被成功应用于多个组织的已证明活动和流程。ITIL是最佳实践的 一个例子。
•良好实践（Good Practice）
良好实践（而非最佳实践）是被广泛采纳和证明的。可以是最 佳实践的一个应用，或者作为最佳实践的一个输入。
服务级别管理
可用性管理
ITIL V3核心模块
SD 服务设计
IT服务连续性管理 容量管理 财务管理
SS 服务战略
精品
V2框架更新至V 3
ITIL V2框架
ITIL V3图形由Ryan Thomas设计，并已经成为新的ITIL服务生命周期的“标签/标志”。
精品
ITIL V3资质认证体系
精品
IT服务&ITIL实践
精品
组织中的流程
IT Manag e
Operations and Networ k Managem ent
Office Auto mation and Tele matics
Software Departme nt
Service D esk
Print and Mail
Process
Project O rganisation
IT服务管理名词解释和论述题
名词解释：1.IT服务（IT service）:IT服务是指综合利用人、资源和程序以满足客户的信息需求。
2.质量保证（quality assurance）：是组织内部的一个政策。
它是指被组织用来确保其所提供的服务能够持续地满足客户的期望以及相关协议的一整套措施和规程。
质量保证可以确保由质量管理所产生的质量改进能够得以维持。
3.服务管理：服务管理是将客户感知服务质量作为企业经营的第一驱动力的一种总体的组织方法。
4.服务利润链：盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是企业的盈利。
5.服务质量：服务质量是产品生产的服务或服务产业满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特征的总和。
6.服务变更：服务变更是指对已授权的、计划的、支持的服务或服务组件及其相关文档的添加、修改和移除。
7.ISO20000：ISO20000是2005年由国际标准化组织机构批准和发布的，是面向机构的IT服务管理标准，目的是提供建立、实施、运作、监控、评审、维护和改进IT服务管理体系（ITSM）的模型。
8.ITSS（信息技术服务标准information technology service standards）:2010年6月，陆续形成了信息技术服务分类代码、质量评价指标体系、运行维护标准等征求意见稿，并在全国范围内组织开展标准验证与应用试点工作。
9.SLA（service level management）：是一种由服务提供者与客户共同签署的法律文件或书面协议，它是服务提供者承诺向用户提供与其支付的费用相对应的服务性能和可靠性保证。
10.配置管理数据库CMDB：用于保存于IT基础设施相关的所有配置项的有关数据以及配置项与配置项之间的关系的数据库，如版本、地点、文档、组件以及它们之间的关系。
论述题1.服务质量的要素：P29服务质量及时服务本身的特性与特征的总和，也是消费者感知的反映，因为服务质量既由服务的技术质量、职能质量、形象质量和真是瞬间构成，也由感知质量和预期质量的差距所体现。
ITILV3培训教程
ITILV3培训教程ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是一种IT服务管理框架。
该框架提供了IT服务管理的最佳实践，旨在帮助组织改进其IT服务管理的质量和效率。
ITILV3是ITIL框架的第三个版本。
ITILV3培训教程提供了学习和实施ITIL框架的资源，本文将介绍ITILV3培训教程的内容和重要性。
ITILV3培训教程的内容ITILV3培训教程旨在为IT专业人士提供全面的IT服务管理知识，包括以下方面：1. ITIL基础知识：ITIL基础知识包括ITIL框架的概述、ITIL的目标和价值、ITIL的体系结构等，以及IT服务管理的过程、角色和责任等。
2. IT服务战略管理：IT服务战略管理包括从业务角度定义IT服务组合和清晰的IT服务战略，以满足组织的需求。
3. IT服务设计管理：IT服务设计管理包括制定IT服务需求、设计IT服务解决方案、定制IT服务流程、定义IT服务水平协议等。
4. IT服务转换管理：IT服务转换管理包括IT服务的转换、更新和测试，确保IT服务顺利迁移。
5. IT服务运营管理：IT服务运营管理包括监视和控制IT服务，确保IT服务在符合业务需求的基础上交付高质量的服务。
6. IT服务持续改进管理：IT服务持续改进管理包括从业务和IT性能的角度进行评估，为IT服务提供贡献，以提高IT服务的质量和效率。
ITILV3培训教程的重要性ITILV3培训教程对于IT专业人士非常重要，因为它提供了IT服务管理的最佳实践，帮助他们更好地了解并实施ITIL框架。
以下是ITILV3培训教程的重要性：1. 帮助组织优化IT服务管理：ITILV3培训教程提供了IT服务管理的最佳实践，可以帮助组织优化IT服务管理，提高IT 服务的质量和效率，更好地满足组织的需求。
2. 提供IT服务管理知识和技能：ITILV3培训教程提供了IT 服务管理的知识和技能，使IT专业人士能够更好地了解和实施ITIL框架，帮助他们成为更好的IT服务管理专家。
ITIL v3 11能力管理
讨论呈现
HOW?
WHY?
Capacity Management
WHAT?
•你作为维护部门的负责人，有 没有考虑过应对的方法？ •有没有什么依据向领导说明外 包与否的优劣？尤其是财务报表？ •在这样的竞争和压力下有没有 发现什么新的机会？比如对维护 工作内容的改变？
能力管理的目的
HOW?
WHY?
Capacity Management
子流程
输出
•技术 •服务水平、服务需求和 服务目录 •业务计划、战略 •IS/IT 计划、战略 •业务需求及规模 •运维计划 •开发部署计划 •变更计划 •事件和问题 •服务回顾 •服务未达成情况 •财务计划 •预算
业务能力管理:
•未来业务需求的趋势、前景、模式、类 型以及规模
服务能力管理:
•监控、分析、优化以及报告服务性能， 建立服务应用的基线现状，管理服务需 求
HOW?
WHY?
Capacity Management
WHAT?
—The 5 Rs :right capacity, location, moment, customer, cost
流程/人员/技术和工具 考核项, 成本, 注意事项, 与其他流程的关系
能力管理
在 ITIL中的位置
Financial Management Capacity Management IT Continuity Management Availability Management Service Level Management Security Management Service Desk Incident Management Problem Management Change Management
ITILv3-服务运营篇
ITILv3-服务运营篇ITILv3（IT Infrastructure Library version 3，IT基础设施库第三版）是全球最广泛使用的IT服务管理（ITSM）框架之一，旨在提供一套关于IT服务管理最佳实践的指南和方法。
在ITILv3中，服务运营是其中一个重要的篇章，它涉及到如何保证IT服务的持续运营和提供优质的服务。
服务运营是ITIL中的一个核心流程，其目标是确保IT服务按照事先商定的服务级别达到客户的期望。
本文将围绕着ITILv3-服务运营篇，从过程视角介绍ITILv3中的服务运营流程和关键要素。
首先，服务运营流程包括以下几个关键过程：事件管理、问题管理、访问管理、配置管理、变更管理、服务台和操作任务管理。
这些过程协同工作，帮助组织管理和响应服务事件、问题和请求，确保IT服务的持续可用和可靠性，并提供高效的服务支持。
事件管理是服务运营中的首要过程，它负责识别、记录和管理IT服务的事件。
事件可以是任何可以影响IT服务的异常状态或通知，例如用户报告的故障或系统监控触发的报警。
事件管理目的在于迅速恢复服务，减小对用户的影响，并记录事件的详细信息以用于后续的问题管理。
问题管理过程旨在找出IT服务中的根本原因，并采取措施以防止问题再次发生。
问题可以通过问题记录（Problem Record）进行跟踪，并在问题解决后进行问题关闭。
问题管理的目标是减少IT服务的故障发生率，提高服务的可用性和质量。
访问管理是一个授权和身份验证的过程，确保只有经过授权的用户才能访问系统和数据。
它包含用户身份确认、授权、密码管理、访问控制和审计跟踪等步骤，以确保系统和数据的安全和合规性。
配置管理是指IT基础设施和组织相关配置项（Configuration Item，CI）的管理和控制过程。
配置项可能是硬件、软件、文档、用户和过程等等。
配置管理目的在于确保对配置项的准确记录和控制，以便及时找到和修复故障，保障服务的连续性。
IT服务管理基础-itil v3培训
通用技术管理活动
• 识别管理和运行IT基础设施以及提供IT服务所需的知识和技能。 • 启动培训项目以开发和提炼相关技术资源。 • 为用户、服务台和其他小组设计和提供培训。 • 解决方案的研发，能够帮助扩大服务组合，或者可用于简化或自动化IT
运营，降低成本或提高IT服务的水平。 • 参与新服务的设计和构建。定义日常管理IT基础设施所需的运营活动。 • 协助评估风险、确定关键的服务和系统依赖性，定义和实施对策。 • 为IT服务的职能、性能和管理设计进行测试。
C
心。 服务管理关心的4“P”。（People、Products/Technolagy、
D
Processes、Partners/Suppliers）
ITIL 服务 生命 周期 框架
管理办法
标准遵从
持续性改进
知识和 技能
专业 主题
服务设计 服务战略
ITIL
执行 导入
研究 辅助
资格认证
案例
模板
可测 量化
流程是整合资源与能力进行实施的一组协调性活动，通 过这些活动产生的结果直接或间接的为外部客户或利
益相关者带来价值。
什么是服务管理
服务管理是以服务的形式提供给客户的一整套的
A
组织能力。 这种组织能力是以职能和流程的形式贯穿在战略、 B 设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程 中。
将资源转换成有价值的服务的行动是服务管理的核
IT服务管理基础
itil v3 培训
目录
• ITIL V3 基本概念及内容
目的
掌握ITIL基本概念
理解服务管理的生命周期
理解ITIL实践的核心原则
理解ITIL流程和活动
ITIL基本概念--ITIL是什么
信息技术服务能力专业证书
信息技术服务能力专业证书
一般情况下，信息技术服务能力专业证书是由行业协会或认证机构颁发的，旨在证明个人在信息技术服务领域具备一定的技能和能力。
不同国家或地区可能有各自的信息技术服务能力专业证书，下面是一些常见的证书：
1. ITIL（Information Technology Infrastructure Library）认证：IT服务管理领域最受认可的证书之一，涵盖了IT服务管理的每个方面，包括服务策略、服务设计、服务过渡、服务运营和持续服务改进等。
2. PMP（Project Management Professional）认证：项目管理领域的国际认可证书，主要关注项目管理的各个方面，包括项目范围、时间、成本、质量、人力资源、风险管理等。
3. CompTIA认证：CompTIA是一个非营利性的信息技术行业协会，提供了多种不同级别的认证，例如A+、Network+、Security+等。
这些认证涵盖了不同领域的知识和技能，可以提高个人在信息技术领域的综合素质。
4. CCNA（Cisco Certified Network Associate）认证：思科公司颁发的网络领域的认证，主要关注网络基础知识、网络设备配置与管理等方面。
5. MCSE（Microsoft Certified Solutions Expert）认证：微软公司颁发的专业认证，主要关注微软产品与解决方案的设计和管理。
以上只是一些常见的信息技术服务能力专业证书，具体的证书类型和要求可能因国家或地区而异。
如果您希望获得相关证书，建议根据自己的实际需求和兴趣，选择适合自己的认证机构和证书类型，并参加相关的考试和培训。
基于ITIL_V3的专业管理服务体系构建_-_ITSP的视角
产品
ITSP的三种定位 ITSP的三种定位
卖服务
既搭台，又唱戏
价值输出
卖软件
只搭台，不唱戏
管理输出
“卖人”
只唱戏，不搭台
人才输出
竞争优势
战略转型路径
技 术 供 应 商
技术服务化： 技术服务化： 在提供技术产 品的同时提供 配套的增值服 务 服务产品化： 服务产品化： 基于服务目 录和SLA的管 理实现服务 契约化交付 服务工程化： 服务工程化： 基于服务生 命周期管理 实现服务可 复制交付
基于ITIL V3的 基于 的 专业管理服务体 系的构建 – ITSP的视角 的视角
案例分享 基于ITIL V3的专业服务体系构建 基于 的专业服务体系构建
3
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中国系统集成商的蜕变
全生命周期服务提 供商
产品化的 服务
解决方案 提供商
服务化的 产品
技术设备 提供商
如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交 付，IT服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系 方面实现良性的变革，这是一个很大挑战，经验表明这 个过程至少需要2-3年。
事实上，技术型团队要向服务型团队转变，面临着巨大 的阻力和风险，如何在保持原有业务连续性的同时衍生 出新的业务运作模式，这对IT服务组织来说是巨大的挑 战。
说明： 说明： 此模型来自PMF模型。 阐述： 流程或服务体系的成熟度评价模型，从 愿景、人员、流程、工具、文化五个方 面衡量服务体系所处成熟度级别，这五 个方面与ITIL v3的九大资产本质类似。
IT服务管理成熟度模型 服务管理成熟度模型
定义级（ 定义级（Defined） 可重复级(Repeatable) （组织级） 可重复级 项目级） （项目级） 典型特征： 典型特征： 典型特征： 典型特征： ·根据阿户需求调整服务产品 · 产品/服务无清晰的目标和 和服务战略 策略 · 文档化的IT服务体系，供各 · 所有项目有默认的规则， 项目使用 但未文档化、系统化 · 适当的工具和信息报告 · 以个人经验主导 管理级(Managed) 管理级 （量化管理） 典型特征： 典型特征： · 受监督、测量的IT服务体 系 · 根据业务战略调整服务体 系 优化级（ 优化级（Optimizing） （自优化）
国标 数据管理能力成熟度评估方法
国标数据管理能力成熟度评估方法
国标数据管理能力成熟度评估方法是基于ISO/IEC 12207:2008、CMMI V1.3、ITIL V3等国内外标准的数据管理能力模型，在中国大陆地区提供一套可操作性强、易于应用的数据管理能力成熟度评估方法，以帮助企业和组织提高数据管理能力和数据治理水平。
该方法包括五个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。
初始级表示数据管理仍处于初始阶段，缺乏基础设施和清晰的数据治
理流程；可重复级表示数据管理已经建立起基础设施和清晰的数据治
理流程，但缺乏一定的数据管理能力；定义级表示数据管理已经定义
出一套完善的数据治理流程和数据管理能力，但还没有被广泛应用；
管理级表示数据管理已经被广泛应用，并建立起一套实行数据治理的
机制；优化级表示数据管理持续不断地优化和改善。
该方法的应用可以帮助企业和组织全盘把握自身数据管理能力和数据
治理水平，快速发现和定位数据管理方面的问题，并提供改进方案和
实施计划，帮助企业和组织在大数据时代建立一套完善的数据管理能
力和数据治理机制，提高数据有效性和价值，为企业和组织带来更高效、更可靠、更安全的数据管理服务。
总之，国标数据管理能力成熟度评估方法是一个切实可行的数据管理
评估工具，是现代企业和组织在数据经济时代所必备的重要手段，希望各行各业能够充分了解该方法，并积极推行。
信息化建设项目解决方案之运维篇
信息化建设解决方案之运维篇1、组织IT运维服务面临的问题[导读]随着组织信息化建设的不断深入,信息化的重点从IT建设转向IT运维,IT运维难度不断增加、IT运维成本不断上升、IT运维服务水平参差不齐、突发事件频繁发生给IT管理者造成了一定的困扰,那么根源是什么？1.1 IT运维服务面临的困惑随着IT建设的不断深入和完善,计算机硬软件系统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题,据统计,IT运维服务占到IT部门工作量的80%左右。
国内企事业单位的IT运维普遍存在以下现象：〔1IT运维工作忙而不受重视。
IT运维服务人员工作的一个普遍现象是"很忙碌,坐不下",每个IT运维服务人员都很忙碌,到处在各个业务部门间解决和处理问题,就像"救火员"。
虽然如此忙碌,但业务人员还是经常抱怨"找不到人"、"解决问题太慢"等等。
IT运维服务人员的工作始终得不到业务部门的认可,而且工作量也难以量化。
运维或信息部门作为单位的业务支撑部门,在信息系统的战略规划项目立项等工作中话语权较弱,更谈不上决策权,往往是项目建设完成之后才介入系统的管理和维护,等到发现问题为时已晚。
〔2IT系统复杂,维护难度高,风险压力大。
随着组织信息化的不断投入,组织的硬件设施、软件系统不断增加,软硬件设备的增加在一定程度上增加IT运维的复杂性,包括各类开发系统、各类应用架构、不同品牌厂商设备等等,需要不断增加人力投入,IT运维成本居高不下。
对业务连续性要求较高的单位,系统一旦宕机损失是巨大的,运维部门压力可想而知。
有的单位由于缺乏系统的资产管理,运维部门很难准确了解公司到底有多少IT资产,公司是否需要购置新机也缺少数据支撑。
在年底审计时全团队奋战多日才能完成单位的IT资产清查工作,然而来年又会因为设备报废,或员工离职而发生很多变化,还是无法做到实时掌握准确数据。
ITIL_V3服务管理与认证考试详_简介
ITIL V3服务管理与认证考试详解作者介绍：刘通，1998年毕业于哈尔滨工程大学计算机及应用专业，获得计算机技术学士学位；2004年毕业于英国龙比亚大学，获得软件技术硕士学位。
自1998年以来，作者先后就职于苏州明基电脑公司和北京亿阳集团，担当软件工程师、系统架构师、项目经理等职。
2005年英国留学回国后，加入了美国IBM深圳分公司，担当技术服务经理和IT系统架构师职务至今。
作者有多年的ERP及移动电信软件的设计开发经验。
自从加入美国IBM公司以来，一直从事IBM服务器、数据库、存储软件和系统安全的维护和管理工作。
服务是IBM目前最关注的经济增长点之一，IBM一直以来都是ITIL服务管理的倡导者和执行者。
作者在执行服务管理的同时，也一直在IBM内部推广ITIL服务管理理念。
为了便于与广大读者进行交流，本书作者提供个人电子邮箱地址和QQ号，分别是：电子邮箱：QQ号：1413162593前言你想未出校门就具备现在企业(如IBM、HP、联想、中国移动、招商银行、华为等)所要求的IT服务管理理念和必要的IT服务管理意识吗？你想刚步入公司，就能够准确把握企业的战略方向和自己在公司IT服务管理中的定位吗?你想从事IT服务行业多年以后，好好回顾一下你对服务管理的认识和归纳一下IT服务管理理念吗？你想尽快了解ITIL服务管理知识并顺利通过ITIL认证考试吗？本书的目标读者可以是做IT服务外包和企业内部运营维护的IT技术支持和运维服务人员，也可以是IT服务经理和高层主管，更可以作为给在校大学生进行服务管理培训课程的指导丛书。
读者只需对企业IT服务运维和管理有初步认识即可，通过本书的学习，读者会拓展必要的IT服务管理意识，深入的理解ITIL服务管理理论在企业管理中的具体运用，IT服务战略和企业商业战略的内在关系和如何通过有效的IT服务管理来为企业创造商业价值。
目前IBM和HP这样的大公司正在推动ITIL在服务领域的实施。
ITILV3优势
ITILV3优势ITIL V3中的基本概念：1、服务管理（IT Service Management）：服务管理是以服务的形式向客户提供一整套组织的能力。
这种组织能力是以职能和流程的形式贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程中，反映了组织在行动上的能力及承诺，将有限的资源转换成有价值的服务行动是服务管理的核心。
缺乏这种组织运营能力，服务组织则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价值。
（ITIL 培训）2、IT服务（IT Service）：服务是在客户不承担特殊的成本和风险的情况下，方便有效地提供给客户想达到的结果，从而带来客户价值的方法。
在ITIL V3培训对服务的定义中，表达了两层含义：客户想要的“结果”和不想要的“特殊的成本和风险”,两者结合体现了服务带给客户的价值。
3、职能（Function）：职能是专门执行某种类型的工作，并对所产生的特定结果负责的组织单元。
职能定义了角色和相关的授权，并对明确的绩效和结果负责。
职能可以通过经验的积累拥有自己的知识，形成一个稳定的组织结构。
职能之间的协调需要通过流程实现。
流程模型有助于改进跨职能的协调和控制，从而避免职能层级的问题。
设计精良的流程可以使职能内部和职能之间的工作效率提高。
4、流程（Process）：流程是整合资源与能力进行实施的一组协调性活动，通过这些活动产生的结果直接或间接的为外部客户或利益相关者带来价值。
在ITIL V3 的服务生命周期中，流程是围绕着目标（Goal），利用流程的反馈在行动上进行自身的正面提升和纠正，流程以及职能都应是闭环控制。
服务战略（Service Strategy）：服务是无形的。
任何服务供应商都必须有一个基本的认识，即他们的客户不是购买商品，而是购买特定需求的满意度。
因此，服务供应方如果想要取得成功，就要被客户所认可，那么也就要交付给客户足够的价值，这种价值最好是以成果的形式体现，这才是客户想要得到的。
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HOW?
WHAT?
能力管理的目的
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
• 确定正确的、成本合适的IT资源容量，
以保证在正确的时间点满足SLA的要求
• 平衡的艺术
– 成本 vs. 容量 – 供给 vs. 需求
The 5 Rs :right capacity, location, moment, customer, cost
考核项, 成本, 注意事项, 与其他流程的关系
能力管理的主要动作
业务能力管理 服务能力管理 资源能力管理
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
能力管理的主要动作
性能管理
需求管理
应用选型
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
7X
CDB
测试
能力计划
报告
输入
•技术 •服务水平、服务需求和 服务目录 •业务计划、战略 •IS/IT 计划、战略 •业务需求及规模 •运维计划 •开发部署计划 •变更计划 •事件和问题 •服务回顾 •服务未达成情况 •财务计划 •预算
HOW?
WHAT?
注意事项:
错误信息导致IT容量的错误需求 服务商的容量承诺无法达成 对能力使用监控不当 业务需求与技术提供的容量不符
能力管理
WHY?
Capacity
= 考核项, 成本, 注意事项, 与其他流程的关系 Management
HOW?
WHAT?
Relationships with other ITIL processes
更新CMDB/ CDB
解决相关容量 的问题和事件
新需求
在变更管理下实施
遵照SLA运营
实施
流程
优化
监控
分析
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
资源利用阈值
服务水平阈值
未达成服务水平 超出资源利用阈值
报告
报告
CDB
流程
业务能力管理
服务能力管理
重复性活动： 监控 分析 调整 部署
性需求
技术和工具
• 摩尔定律 • 帕金森定律
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
技术和工具
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
能力管理
WHY?
Capacity
= 考核项, 成本, 注意事项, 与其他流程的关系 Management
HOW?
Problem Management
Change Management
Service Level Management
Security Management
Configuration Management Release Management
案例讨论
•在20分钟的时间里完 成规定的任务
案例学习 讨论并回答问题 •每队派1名队员呈现， 时间5分钟
需求管理
资源能力管理
应用选形
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
模拟测试
能力管理 数据存储
能力计划 报告
CDB
人员
WHY?
• 能力经理
Capacity Management
HOW?
WHAT?
– 确保 CBD实时更新 – 提供容量计划 – 提供周期的容量报告 – 对新系统进行测试 – 确定性能服务水平 – 针对IT管理需求提供容量和性能的建议 – 确保所有的能力计划和优化活动都能充分考虑可用性和可靠
WHAT?
考核项:
资源使用趋势预估的准确性 陈旧技术的使用不会导致服务水平的下降 减少无谓的采购 没有明显的容量超出 对费用支出的准确预估
能力管理
WHY?
Capacity
= 考核项, 成本, 注意事项, 与其他流程的关系 Management
HOW?
WHAT?
成本＝tamp shop？
T raining costs培训
能力管理
在 ITIL中的位置
Financial CapacitMyanagement Management
Service DesIkncident Management
IT Continuity Management
Availability Management
Service Delivery
Service Support
流程
子流程
WHY?
Capacity Management
HOW?
输出
WHAT?
业务能力管理:
•未来业务需求的趋势、前景、模式、类 型以及规模
服务能力管理:
•监控、分析、优化以及报告服务性能， 建立服务应用的基线现状，管理服务需 求
资源能力管理:
•监控、分析，运营以及报告各资源的使 用情况，建立资源使用情况的基线现状
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
讨论呈现
•你作为维护部门的负责人，有 没有考虑过应对的方法？ •有没有什么依据向领导说明外 包与否的优劣？尤其是财务报表？ •在这样的竞争和压力下有没有 发现什么新的机会？比如对维护 工作内容的改变？
WHY?
Capity
目的
Management
HOW?
WHAT?
—The 5 Rs :right capacity, location, moment, customer, cost
重要概念
—业务、服务、资源能力管理 —需求管理 —优化 —整形 —业务选型
—CDB
流程/人员/技术和工具
A ccomodation costs工位
M anagement costs管理
P roject costs项目
S oftware costs软件
H ardware costs硬件
O peration costs运营
P erson costs人力
能力管理
WHY?
Capacity
= 考核项, 成本, 注意事项, 与其他流程的关系 Management
•容量计划
•CDB •基线和现状 •阈值报警 •容量报告 •服务水平和服务需求的 建议 •成本结算的建议 •积极变更的服务提升 •对运维计划的修订建议 •效率回顾 •审计报告
确认服务需求
流程
预算批准
WHY?
Capacity Management
HOW?
WHAT?
修正配置
协商确认服务水平 签署服务水平协议