经销商的选择与管理

结论1：由于业务员与经销商在社会阅历、资历、对市场 的熟悉程度等方面的差异，业务员管不好经销商是常态。 结论2：有些经销商愿意对厂家做出妥协（听话），并非 业务员管得好，而是经销商基于利益考虑做出的并非情愿 的让步。 结论3：选拔、管理经销商要先从公司层面解决问题，再 从业务员层面解决问题。
业务员是经销商的对手吗？
经销商怕谁？——经销商怕下游客户。 搞定下游客户容易还是搞定经销商容易？——经销商的客 户与厂家没有直接博弈关系，更容易搞定。 结论：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 现实情况：经销商挟通路（客户）以令厂家。 因应之道：厂家挟客户以令经销商——以其之道反治其人 之身。
搞定客户的客户
谁是经销商的客户？——二批、终端。 二批有足够的规模，值得搞定。 终端太多，没有必要搞定。
业务员是经销商的对手吗？
业务员与经销商存在能力上的“不对称”。 ——营销是个“江湖”，经销商是“江湖人士”——很多 经销商都是“老油条”——痞气，说话不算数——流氓有 产者。 ——从出身看，经销商群体基本上是社会边缘人——因为 没文化，才做经销商“被迫经销商是生意人思维——小事精刁，大事糊涂。 不相信道理，不相信事实——眼见为实。 有些经销商特别会提“问题”——你给我提要求，我就给 —— 你出难题。 拿同行对比，这是经销商的拿手好戏。
管理经销商的资格
业务员凭什么管理经销商，经销商凭什么听从业务员的管 理——这是经销商管理的首要问题——首先取得管理资格。 资格1：搞定了客户的客户，就搞定了客户。 资格2：把准了客户的“毛病”，就能制约客户。 资格3：谁能让对方赚钱，谁就是上帝。 资格4：搞定客户的员工，就等于搞定了客户。
经销商怕谁
模式5：分散招商，集中成交。 案例：“4VS1”招商法。 4VS1”
选拔经销商的思维和模式
模式6：淡季招商法。 做法：在最淡的季节招商（5月），在最淡的季节做出销 量（6-8月），从而让经销商刮目相看。
招商布局
开发一个省级市场，怎么布局？ 布局1：先做省会，带动全省。 布局2：先做地市，上下延伸。 2 布局3：县级突破，积累信心。
第一，资金实力——拿钱进货，不准赊销。 第二，要么有先进的模式，要么听话。 其它都不是最主要的——网络、人员、品牌、车辆等—— —— —— 只要听话，这些都不是问题。
选拔什么样的经销商
最佳选择1——成长型的经销商。 最佳选择2——潜力型经销商。 最佳选择3——急于突破的经销商。 3—— 最佳选择4——依赖公司的经销商。
经销商：认知、选拔与管理
认知经销商
管理经销商，前提是选拔了可以管理、能够管理的经销商。 选拔合格的经销商，前提是对经销商整体有一个正确的认 知。 经销商的选拔和管理，首先要从认知经销商开始。
谁在选拔、管理经销商？
一线业务员在选拔管理经销商。 他们有这个能力选拔管理经销商吗？ 业务员是经销商的对手吗？ 如果业务员不是经销商的对手，他们凭什么管理经销商？
怎样发现好经销商
方法1：顺瓜摸藤——先调研终端，再找经销商。 方法2：看仓库——面积、数量、品牌、日期、管理。 方法3：问同行。 3 方法4：与员工聊天。
管理经销商
经销商凭什么听你管。 怎么管经销商？
凭什么管理经销商
通路商不是厂家的下属，凭什么听你管？ 除了依托厂家优势外，业务员凭什么管理经销商——业务 员通常能够应用的主要是“代理权”和“销售政策”—— 这是所有业务员与身俱来的优势，并非基于公司或业务员 能力的优势。 如果要求业务员的个人能力超过经销商，这样的要求有点 不合实际——能力强的业务员早就提拔成经理了。
选拔经销商的思维和模式
模式3：梯队选拔经销商模式。 做法：基层业务员只负责“踩点”，资深业务员和经理负 责“成交”。
选拔经销商的思维和模式
模式4：团队模式——以大区或小组为团队招商。 适合规模较大的经销商。 做法：1、标准招商手册（电子版）；2、顺瓜摸藤；3、 1 2 3 角色分工。
选拔经销商的思维和模式
你能补经销商的什么缺项
你有好产品？——难道别的厂家没有吗？ 你有好品牌？——中国的白酒品牌有多少？ 你有好政策？——越是销售困难的厂家，政策越好？ ——
选拔经销商
老婆选错了，一辈子不幸福——经销商选错了，至少难受 一年。 要把选经销商当作选老婆一样对待。 经销商是否发家得好，选经销商时已经决定。
有些大企业的业务员，不是运用管理技巧，而是应用强势 手段管理经销商。 结局：谁不听话，就换经销商——都不听话，就自己做— —为什么不少企业开始成立自己的子公司替代经销商？
解决问题的思维
如果少数人管不好，问题通常出在业务员身上。 如果多数人管不好，问题通常出在管理者身上。 结论：通路管理，从公司层面解决问题与从业务员层面解 决问题，同等重要。
靠什么吸引经销商
吸引力4：营销突破方案——不是做产品赚钱，而是掌握 最新的营销方案——授之以渔，不是授之以鱼。 吸引力5：标准化的招商道具——公司有实力。 吸引力6：做市场的决心——不是战友就是对手。 吸引力7：一定的招商门槛——只有有门槛，经销商才上 心——只有有门槛，经销商才珍惜。
选拔什么样的经销商
招商布局
样板市场与普通市场的布局。 样板市场是如何形成的——建立什么样的样板市场. 好市场就是样板市场吗？
靠什么吸引经销商
吸引力1——行业熟悉程度——谈近几年的行业发展状况、 困难。 吸引力2——市场熟悉程度——要管理经销商，就要比经 销商还熟悉市场——熟悉得让经销商吃惊。 吸引力3——公司的发展历史、未来规划——让经销商觉 得不能错过这班车。
靠什么让经销商动心
经销商整体性困惑，经销商集体束手无策。 经销商保“存量”艰难，“增量”无望。 经销商销量虽然增长而利润下降。 大经销商的苦恼——公司化管理。 小经销商的苦恼——销量突破。 共同的苦恼——零售店管理+欠账。 发现了经销商的“命门”，才能打动经销商。
选拔经销商的思维和模式
思维1：不能以弱者对付强者，而要以强者对付弱者。 普通业务员，总体上在经销商面前是弱者。 越是能干的经销商，业务员越是弱者。
厂商关系的基本思维
普通厂家，拿政策去诱惑经销商——政策是主要武器—— 离开政策，业务员可能寸步难行。 优秀企业，拿思路去启迪经销商——离开厂家，经销商就 迷失方向。
厂商关系的基本思维
厂商关系，如同夫妻关系。 夫妻关系——另一半不能与你一样——补你之缺——你拥 有什么？你缺什么？ 夫妻关系——结婚后能够创造“共同财产”。
厂商关系：谁养活谁？
思考：厂家“养大”经销商，还是经销商“养大”厂家。 典型现象：大企业找小经销商，小企业找大经销商。 错觉：大企业的经销商通常规模都很大——这是结果，不 —— 是原因。 真相：一个厂家的崛起，伴随着一批经销商的崛起。
厂商关系的典型现象
大企业倾向于选拔分销商 小企业倾向于选拔代理商
选拔经销商的思维和模式
模式1：选拔外行经销商。 原因1：越是外行，越容易被说服、被控制——前提是厂 家必须深度干预。 原因2：在营销变革时期，选拔一个外行比改造一个内行 更容易。 注意事项：初期，业务员必须成为经销商的“影子总经 理”。
选拔经销商的思维和模式
模式2：选拔弱势经销商（如二批）。 原因1：二批肯定在做终端，他们其实有做终端的优势。 原因2：二批有强烈的成为一批的愿望。 2 注意事项：二批的资本实力可能不足——可以作为困难区 域的过渡措施。
业务员是经销商的对手吗？
业务员很多是涉事不深的文化人，与经销商打交道有“秀 才遇到兵”的感觉——优秀业务员往往是“秀才兵”。 业务员通常只会算大账，经销商特别会算小账——只要一 算账，业务员就没辙——其实，大多数业务员根本就没账。 很多业务员其实根本不会做市场，只会提要求。
业务员是经销商的对手吗？
把经销商当“病人”
大夫与病人是什么关系？——无论病人多么有钱有势有地 位，但在大夫面前都是“弱者”——只是一个听任摆布的 病人。 案例： 结论：经销商一定有很多问题（毛病），如果没有，他早 就做得非常大了。
把经销商当“病人”
病人会给自己看病吗——通常不会——经销商的毛病，通 常要由厂家治愈。 经销商发现的毛病，通常不是真正的毛病——已经发现的 问题不再是最重要的问题，没有发现的问题才是最重要的 问题。 经销商经常像一个浑身不舒服的病人——知道有病，就是 不知道病在哪里——比如，该做的都做了，为什么销量还 是上不去？——是真的该做的都做了吗？