人力资源管理师 第四章 重点

(二)多种要素综合计分法
多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
二、绩效考评标准量表的设计
从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：
(一)名称量表
(二)等级量表
(三)等距量表
第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
【知识要求】
一、绩效考评的效标
(一)效标的含义
效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
(二)效标的类别
第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。
五、自我中心效应
具体表现有两类：
一是对比偏差
二是相似偏差
六、后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
3．从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的设计原则★
在编制时要遵循如下原则：
(一)定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量
(二)先进合理的原则
考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求
(三)突出特点的原则
同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的
(三)日清日结法
日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是：
1．设定目标
2．控制
3．考评与激励
(四)评价中心技术★
评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1．实务作业或称套餐式练习，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：
(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。
(二)不同性质指标构成的考评体系
如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。
9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
(二)苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：
1．可能是因为评定标准过高造成的；
2．惩罚那些难以对付不服管理的人；
3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
(四)比率量表
第三节关键绩效指标的设定与应用
【知识要求】
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标简称为KPI
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益
3．明确性原则
【能力要求】
一、绩效考评指标体系的设计方法
(一)要素图示法
(二)问卷调查法
(三)个案研究法
(四)面谈法
(五)经验总结法
(六)头脑风暴法
二、绩效考评指标体系的设计程序
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
1．工作分析(岗位分析)
2．理论验证
3．进行指标调查，确定指标体系
4．进行必要的修改和调整
2．自主式小组讨论，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。
3．个人测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等
4．面谈评价
5．管理游戏
6．个人报告
第二单元绩效考评方法的应用
【知识要求】
绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：
(二)成绩记录法
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。
(三)劳动定额法
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：
1．进行工作研究，从宏观到微观。
因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2．通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3．彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
三、综合型绩效考评方法
(一)图解式评价量表法
图解式评价量表法(graphic rating scales method，GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；
同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（缺点）
5．护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录
人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；
6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
(四)简洁扼要的原则
绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要
二、绩效考评标准的种类
绩效考评标准一般有两种
(一)综合等级标准
(二)分解提问标准
【能力要求】
一、考评指标标准的评分方法
对考评指标评价标准的计分，可采用
(一)单一要素的计分方法
可采用自然数法和系数法。
4．压缩提薪或奖励人数的比例；
5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
(三)集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近
二、晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征
纠正这种误差的方法
一是建立严谨的工作记录制度；
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：
1．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
2．从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2．个人绩效考评指标体系
可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
为了日清日结法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：
1．闭环原则。凡事都要善始善终，坚持PDCA的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
2．比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
3．不断优化的原则。根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。
一、分布误差
常见的有三种：
(一)宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：
1．因为评价标准过低造成的；
2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
3．采用了主观性很强的考评标准和方法；
4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
【能力要求】
一、行为导向型考评方法
(一)结构式叙述法
结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者(优点)能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。(缺点)但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
(二)强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。
二、结果导向型考评方法
(一)短文法
短文法，亦称书面短文法或描述法。对本方法有以下两种解释：