组织结构设计案例精解
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
组织结构的案例分析及说明建议
制造业行 业
能源化工 行业
能力集团
业务咨询
技术和外 包运营
国家区域 组织
管理委员会
组织和领导发展 （包含人力资源）
业务运营
区域服务和信息系 统服务
首席风险控制官
企业发展（包括投 资、市场和公关） 首席财务官和财务
部
法务
业务部门为矩阵结构
成长和战略规划
说明
埃森哲等国外大型系统集成和咨询 公司都采用矩阵结构
某某股份整体组织变革建议
国内外高科技企业组织结构模式的讨论
营销体系和总部职能
XX的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化－将销 售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通 过完善的流程体系相互支持
财务系统 人力资源系统
总裁室
商务体系
企划系统 其它投资公司
产品系统（研发）
产品链管理部 质量管理部 板卡设计中心 工业设计中心 软件设计中心 XX研究院
为了解决这个问题，亚信在今年初将两个部门进行了整合
业务拓展 战略规划
兼并与收购
财务总监 财务 行政
人力资源总监 职能部门
董事会 CEO
系统集成 研发 市场 销售 实施
业务指导委员会
业务支撑系统OSS 研发 市场 销售 实施
事业部
说明
目前的组织除了共用的财务、人力资 源等部门外，主要有两个事业部：系 统集成事业部和OSS（运营支撑系统 ）事业部。
财务人力资源和企划?财务系统包括财务部和策略投资部?人力资源系统包括人力资源和行政后勤?企划系统包括了其它所有的部门包括营销信息化法务等以分销为核心的神州数码在组织搭建中同样将以产品经理为核心的营销部门同整个销售体系相分离以加强销售专业化管理能力同时充分发挥渠道的力量神码的分销组织机构产品部销售部移动方案业务群组增值方案业务群组外围设备业务群组pc套件业务群组显示设备业务群组消费电子业务群组产品发展部市场部职能部门产品渠道部功能渠道部移动产品渠道部pc产品渠道部外设产品渠道部显示产品渠道部pc套件渠道部二级地市增值渠道零售渠道大客户产品经理产品经理产品经理事业本部说明?神码打破原有的事业部体制转变为矩阵结构?增加功能渠道部加强对于增值渠道零售渠道以及二级城市等新渠道的开发和服务?渠道中容纳更多的产品种类扩充渠道流量?渠道资源共享不需要另加人员降低了新产品的运营成本以产品经理为核心的市场营销部门以渠道为核心的销售体系总裁同样将分销作为核心业务的和光集团在组织设计过程中将整个公司的物流采购等职能集中在总部并设定专门的营销副总负责管理市场营销和渠道企划副总裁行政管理副总裁营销副总裁物流总监财务副总裁审计部总裁办二线公司信息管理部行政部人力资源部物流部财务管理部会计部证券部法律顾问经营室策略规划室形象策划组制造副总裁制造部生产管理部环保与劳保采购部研发部集团系统集成副总裁系统集成公司资金部销售总监市场总监客户服务部大客户部渠道管理部市场推广部产品经理分公司大区营销体系采购物流职能能综合上述产品和分销it厂商的营销体系和总部职能设置我们可以总结出如下特点?这些企业在调整组织结构的过程中一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力通过合理分工和职能共享推动整个企业的运作效率的提高?在构建营销体系的过程中这些公司往往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来并进行专门化的管理
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。
但是随着项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。
【华恒智信解决方案】华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。
该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。
因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“项目专家办公室”的设计方案。
构建“投资委员会”临时机构鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重叠导致的管理混乱。
建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提供依据。
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验
企业组织架构设计案例分析：10个成功经验简介组织架构是一个企业的骨架，它对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将通过分析10个成功的企业组织架构设计案例，探讨这些案例中应用的经验和教训。
通过了解这些成功经验，希望能够给读者提供有关优化企业组织架构的启示。
1. 明确目标与战略定位一个成功的组织架构必须深入了解企业的目标和战略定位。
通过明确目标与战略定位，可以更好地为组织结构设计提供方向性指导，并确保整个组织朝着统一的目标努力。
2. 平衡权责分配在设计组织架构时，需要平衡权责的分配。
每个部门或岗位应该清楚定义其职责，并确保权力和责任相匹配，避免出现责任不清、权力过大或过小等问题。
3. 强调沟通与协作沟通与协作是一个高效组织架构的关键要素。
成功的案例表明，在组织架构设计中，应该注重打破部门间的壁垒，促进跨部门沟通和协作。
4. 强化团队文化一个成功的组织架构设计要考虑到团队文化的建立和强化。
通过塑造积极、向上发展的团队文化，可以激励员工更好地融入组织，并提高他们的效率和创造力。
5. 简化决策流程在组织架构设计中，需要尽可能简化决策流程。
过于复杂的决策流程会延缓决策时间，并降低整个组织的敏捷性。
成功案例表明，精简决策流程能够提高组织的反应能力和灵活性。
6. 鼓励员工发展与晋升一个良好的组织架构应该关注员工发展与晋升机会。
为员工提供学习和培训机会，并建立公平透明的晋升制度，有助于增强员工对企业的忠诚度，同时也能吸引更多人才加入。
7. 设计适应变革能力现代商业环境变幻莫测，组织架构需要具备适应变革的能力。
成功的组织架构设计案例强调了灵活性和可调整性，能够迅速适应市场变化和业务需求。
8. 建立有效的绩效评估机制一个成功的组织架构应该有有效的绩效评估机制，以确保员工的工作符合预期目标，并激励他们做出更好的表现。
通过建立明确的指标和反馈机制，可以不断提高组织整体绩效。
9. 持续优化与调整一旦组织架构设计完成，持续优化与调整也是必要的。
企业组织结构案例
企业组织结构案例
案例一：互联网公司组织结构
1. 高层管理层：包括公司的创始人、CEO、CTO等，负责制
定公司的高层战略和业务方向。
2. 技术部门：由多个团队组成，包括研发团队、产品团队、设计团队等，负责开发和优化公司的技术产品。
3. 运营部门：主要分为市场推广、客户服务和运营支持等团队，负责市场开拓、推广产品、提供客户服务和解决问题。
4. 财务部门：负责公司的财务管理、报表制作、税务申报等工作。
5. 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等人力资源管理工作。
6. 行政部门：负责办公室设施和供应的采购、维护、行政事务管理等。
7. 销售部门：负责公司产品的销售和市场拓展工作。
案例二：跨国企业组织结构
1. 董事会：由公司的董事组成，负责制定公司的整体战略和监督执行情况。
2. 高级管理团队：由CEO、CFO、COO等高层管理人员组成，负责对全球业务的整体管理和决策。
3. 地区/国家管理团队：负责管理和监督各个地区或国家的业务，包括销售、市场、运营等。
4. 跨国团队：由不同国家或地区的员工组成，负责协调不同国家间的业务合作和沟通。
5. 功能团队：包括人力资源、财务、法务等团队，提供全球范围内的服务和支持。
6. 子公司/分公司：负责各个国家或地区的具体业务运营和管理。
7. 矩阵式管理：各个部门和团队之间根据项目和任务进行横向协作，以实现更高效的跨国合作。
以上是两个不同类型的企业组织结构案例，企业的组织结构会根据不同的行业、规模和战略需求而有所差异。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指企业或组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次结构。
一个合理的组织结构可以提高工作效率，促进信息流通和决策的迅速执行。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、背景介绍某虚拟公司是一家科技型公司，专注于互联网软件开发和技术咨询。
公司成立于2010年，目前拥有100名员工。
由于业务的不断扩张，公司决定进行组织结构的重新设计，以适应未来的发展需求。
三、组织结构设计目标1. 提高工作效率：通过合理的部门划分和岗位安排，减少冗余工作和重复劳动，提高工作效率。
2. 促进沟通和协作：优化信息流通渠道，加强部门间的沟通和协作，提升工作效能。
3. 提升决策执行速度：明确权责，简化决策流程，加快决策的执行速度。
4. 适应未来发展：考虑公司未来的发展方向和业务拓展，确保组织结构的可持续性。
四、组织结构设计方案1. 部门划分a) 技术部：负责软件开发和技术咨询工作。
b) 销售部：负责产品销售和市场推广工作。
c) 运营部：负责公司内部运营管理和人力资源工作。
d) 财务部：负责财务管理和会计工作。
e) 市场部：负责市场调研和品牌推广工作。
2. 岗位安排a) 技术部：- 技术总监：负责技术部的整体管理和技术方向的规划。
- 开发工程师：负责软件开发和编码工作。
- 测试工程师：负责软件测试和质量控制工作。
- 技术支持工程师：负责客户技术支持和问题解决。
b) 销售部：- 销售总监：负责销售部的整体管理和销售策略的制定。
- 销售代表：负责产品销售和客户关系维护。
- 市场推广专员：负责市场调研和推广活动的执行。
c) 运营部：- 运营经理：负责公司内部运营管理和人力资源工作。
- 人力资源专员：负责员工招聘、培训和福利管理。
- 行政助理：负责日常行政事务和办公室管理。
d) 财务部：- 财务经理：负责公司财务管理和财务报表的编制。
- 会计：负责日常记账和财务数据的统计分析。
e) 市场部：- 市场总监：负责市场部的整体管理和品牌推广策略的制定。
组织结构设计案例
组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。
本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。
一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。
- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。
1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。
- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。
1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。
- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。
二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。
- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。
- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。
2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。
- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。
2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。
- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。
三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。
组织变革组织结构设计案例分析
组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
案例分析(组织结构)
上海家家保健品有限公司是一家成立于1994 年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994 年公司刚成立时，生产和销售的产品惟独一个，即家家1 号。
产品推出刚两年，家家1 号就已经在上海及周边市场站稳了脚根。
1996 年6 月，家家公司决定乘胜追击，开辟以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997 年初，公司又推出了家家2 号产品。
家家2 号与家家1 号一样，是一个深受消费者爱慕的、老少咸宜的保健产品。
1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1 号、家家青春2 号，又有面向妇女的家家娇丽1 号、家家娇丽2 号、家家娇丽3 号，也有面向中老年顾客的家家青松1 号、家家青松2 号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1 号，等等，1999 年至2001 年底，公司先后共推出了12 个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，浮现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1 号、家家2 号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1 号、家家2 号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%摆布。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
不少的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002 年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指企业或组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次，它决定了信息流动、权力分配和决策制定的方式。
一个合理的组织结构可以提高工作效率、促进团队协作，并为企业的发展提供支持。
本文将以某公司为例，介绍一个组织结构设计案例，详细阐述其设计原则、结构框架以及各部门职责。
二、设计原则1. 适应性原则：组织结构应根据企业的发展阶段和战略目标进行调整和优化，以适应市场环境的变化。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免出现层级过多、职责重叠等问题，以提高决策效率和工作效率。
3. 协调性原则：组织结构应促进各部门之间的协作与沟通，避免信息孤岛和信息滞后。
4. 灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够快速适应市场需求的变化，提高企业的竞争力。
三、结构框架该公司的组织结构设计如下：1. 高层管理层：包括董事会和总经理，负责制定企业的战略规划和决策，监督各部门的运营情况。
2. 业务部门：包括市场部、销售部、研发部等，负责企业的核心业务，实施市场营销策略，开发新产品和技术。
3. 支持部门：包括人力资源部、财务部、行政部等，为业务部门提供支持和服务，包括招聘、培训、薪酬管理、财务管理等。
4. 生产部门：包括生产制造部、物流部等，负责产品的生产制造和物流配送，确保产品的质量和及时交付。
四、各部门职责1. 市场部：负责市场调研、竞争分析，制定市场营销策略，推动产品销售和品牌推广。
2. 销售部：负责与客户的沟通和销售工作，达成销售目标，建立和维护客户关系。
3. 研发部：负责产品研发和创新，提供技术支持，改进产品质量和性能。
4. 人力资源部：负责招聘、培训、绩效评估，制定人力资源政策和流程，提供员工发展机会。
5. 财务部：负责财务管理和预算控制，制定财务政策，进行财务分析和报告。
6. 行政部：负责企业的行政管理工作，包括办公设施管理、采购管理、后勤保障等。
7. 生产制造部：负责产品的生产制造和工艺流程，确保产品质量和产能。
组织结构设计案例精解
➢ 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
优化业务流程
确定部门职责
确定岗位职责
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
➢ 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位 需要多少工作量，多少工作强度。
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岗位设计考虑的主要内容
➢ 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些
工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
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组织结构设计案例
组织结构设计案例【引言】组织结构是指企业或者组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次，是企业运转的基础和保障。
一个良好的组织结构设计可以提高工作效率、促进沟通和协作，使组织更加灵便和适应变化。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
【背景】某虚拟公司是一家创新型科技企业，专注于开辟智能家居产品。
公司成立不久，员工数量逐渐增加，为了更好地管理和运营，决定进行组织结构设计。
【组织结构设计案例】一、总体设计1. 公司整体架构根据公司的业务需求和发展战略，将公司划分为三个主要部门：研发部、市场部和运营部。
每一个部门有明确的职责和目标。
2. 领导层设立设立公司的领导层，包括首席执行官（CEO）、首席技术官（CTO）和首席运营官（COO）。
他们负责制定公司的发展战略、决策和资源分配。
二、研发部门1. 研发部门组织结构研发部门是公司的核心部门，负责产品的设计、开辟和测试。
该部门分为硬件研发组和软件研发组，分别负责硬件和软件方面的工作。
2. 硬件研发组硬件研发组由硬件工程师、电子工程师和产品设计师组成。
他们负责设计和开辟智能家居产品的硬件部份，包括电路设计、原型制作和测试。
3. 软件研发组软件研发组由软件工程师和测试工程师组成。
他们负责开辟智能家居产品的软件，包括应用程序、固件和云端服务。
三、市场部门1. 市场部门组织结构市场部门负责产品的市场推广和销售。
该部门分为市场策划组和销售团队，分别负责市场调研和销售业务。
2. 市场策划组市场策划组由市场营销经理和市场分析师组成。
他们负责进行市场调研，分析市场需求和竞争情况，并制定市场推广策略。
3. 销售团队销售团队由销售经理和销售代表组成。
他们负责与客户沟通、销售产品，并与研发部门合作，采集客户反馈和需求。
四、运营部门1. 运营部门组织结构运营部门负责公司的日常运营和管理。
该部门分为人力资源组和财务组，分别负责人力资源管理和财务管理。
2. 人力资源组人力资源组由人力资源经理和人力资源专员组成。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系的方式，它直接影响着组织的运作效率和协作效果。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、背景介绍某虚拟公司是一家创新型科技企业，专注于开辟和销售智能家居产品。
公司成立于2022年，目前员工规模约为500人，分为研发部、市场部、销售部、财务部和人力资源部等多个部门。
三、组织结构设计1. 部门划分（1）研发部：负责产品研发、技术支持和软件开辟等工作。
下设硬件研发小组、软件研发小组和技术支持小组。
（2）市场部：负责市场调研、产品推广和品牌宣传等工作。
下设市场调研小组、产品推广小组和品牌宣传小组。
（3）销售部：负责产品销售和客户关系管理等工作。
下设国内销售小组和国际销售小组。
（4）财务部：负责公司财务管理和资金运营等工作。
下设会计小组和资金管理小组。
（5）人力资源部：负责员工招聘、培训和绩效管理等工作。
下设招聘小组、培训小组和绩效管理小组。
2. 职责划分（1）研发部：硬件研发小组负责硬件产品的设计和开辟，软件研发小组负责软件的编写和测试，技术支持小组负责为客户提供技术支持和解决方案。
（2）市场部：市场调研小组负责对市场需求进行调研和分析，产品推广小组负责制定产品推广策略和方案，品牌宣传小组负责提升公司品牌形象和知名度。
（3）销售部：国内销售小组负责国内市场的销售工作，国际销售小组负责海外市场的销售工作，包括客户开辟、合同谈判和定单管理等。
（4）财务部：会计小组负责日常的财务核算和报表编制，资金管理小组负责资金的收支管理和投资决策。
（5）人力资源部：招聘小组负责招聘需求的发布和面试安排，培训小组负责员工培训计划的制定和执行，绩效管理小组负责绩效考核和激励机制的设计。
3. 协作机制为了促进各部门之间的协作和沟通，公司采用了以下协作机制：（1）定期部门会议：每一个部门定期召开会议，分享工作发展和问题，协调解决方案。
（2）跨部门项目组：对于一些需要多个部门共同合作的项目，设立跨部门项目组，由各部门负责人共同参预，确保项目的顺利进行。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配。
一个合理的组织结构可以提高组织的效率和协作能力，促进员工的发展和士气提升。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司概况该虚拟公司是一家科技型企业，主要从事软件开发和互联网服务。
公司成立于2010年，总部位于某国的主要城市。
目前公司拥有500名员工，分布在研发、市场、运营、人力资源等各个部门。
三、组织结构设计目标1. 提高工作效率：通过优化组织结构，减少冗余和重复工作，提高工作效率。
2. 加强沟通协作：通过明确各个部门和岗位的职责和权限，促进沟通和协作。
3. 提升员工发展：通过合理的职位设置和晋升机制，激励员工的发展和学习。
四、组织结构设计方案1. 部门划分根据公司的业务特点和发展需求，将公司划分为研发部门、市场部门、运营部门和人力资源部门。
（1）研发部门研发部门负责软件开发和技术支持工作。
该部门下设研发一组、研发二组和技术支持组。
研发一组负责核心产品的开发，研发二组负责新产品的开发，技术支持组负责客户的技术支持和问题解答。
市场部门负责产品的市场推广和销售工作。
该部门下设市场一组、市场二组和销售组。
市场一组负责市场调研和市场策划，市场二组负责线上线下推广，销售组负责产品的销售和客户关系管理。
（3）运营部门运营部门负责公司的日常运营和管理工作。
该部门下设财务组、行政组和采购组。
财务组负责财务管理和报表分析，行政组负责行政事务和办公环境管理，采购组负责采购物资和供应链管理。
（4）人力资源部门人力资源部门负责员工的招聘、培训和绩效管理。
该部门下设招聘组、培训组和绩效组。
招聘组负责招聘和人员入职手续，培训组负责员工培训和发展计划，绩效组负责绩效考核和薪酬福利管理。
2. 职责和权限为了明确各个部门和岗位的职责和权限，制定了以下职责和权限规定。
（1）研发部门研发一组负责核心产品的开发和维护，负责技术难题的解决和技术支持的提供。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到组织内部各个部门、岗位之间的职责划分、权力关系、沟通流程等方面，对于组织的运营和发展具有重要的影响。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司成立于2022年，是一家以互联网技术为核心的科技公司。
公司主要业务包括软件开辟、网络安全、数据分析等领域。
目前，公司员工总数约为500人，分布在总部和多个分支机构。
三、组织结构设计目标1. 提高工作效率：通过合理的职责划分和协调机制，提高各部门之间的协同工作能力，减少重复劳动，提高工作效率。
2. 促进信息流通：建立良好的沟通渠道，确保信息在组织内部的传递畅通，避免信息滞后和误解。
3. 实现灵便性和适应性：组织结构设计应具备一定的灵便性，能够适应市场环境的变化和业务发展的需要。
四、组织结构设计方案1. 总体结构某虚拟公司采用扁平化的组织结构，主要包括总部和分支机构。
总部设有董事会、执行团队和各部门，分支机构按业务领域划分。
2. 董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的战略目标和政策。
董事会由公司创始人和高级管理人员组成，每季度召开一次会议，讨论公司的发展方向和重大决策。
3. 执行团队执行团队由总裁、副总裁和各部门负责人组成，负责具体的运营管理和业务推进。
总裁是公司的最高执行官，负责制定公司的年度计划和目标，协调各部门的工作。
4. 各部门（1）技术部门：包括研发部、测试部和运维部，负责软件开辟、产品测试和系统运维工作。
（2）市场部门：包括市场策划部、市场推广部和客户服务部，负责市场调研、产品推广和客户关系维护。
（3）财务部门：包括财务管理部和会计部，负责公司的财务管理和财务报表的编制。
（4）人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效评估等人力资源管理工作。
（5）分支机构：根据业务领域的不同，设立相应的分支机构，负责地区的市场开辟和业务拓展。
五、工作流程1. 决策流程：公司采用集体决策和授权决策相结合的方式，大部份决策由董事会和执行团队共同讨论决定，同时也会授权部门负责人做出一定范围内的决策。
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人 力 资 源 部 副 主 任 (主 持 工 作 ) 人力资源部 分管所领导 副主任、人力资源部工作人员
岗位编号 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期
710-1-8-01
1
职责表述：一般人事劳动制度的执行
工 作 时 间 百 分 比 ： 15%
负责有关人事任免、调配、奖惩、工资核 算、保险核算、抚恤金核 频次： 算等事项的事务处理 负责员工考勤管理 工作 任务 负责员工档案管理，提供有关人事资料 负责员工奖惩制度的执行 频次： 频次： 频次：
战略（规划和决策）
业务特点 / 业务管理模式
客 工作流程与制度 户
供 应 商
岗位责任体系（岗位设计）
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组织结构设计考虑的权变因素
• • • • • • •
企业生命周期 企业目标 规模 企业文化 环境 战略 组织设计 协调一致 人员 技术 管理风格
职责表述：完成领导交办的其他事项
频次： 频次： 频次：
：对本所人力资源管理体系的建立与规范权 ：对本所劳动纠纷的处理解决权 ：对本部门员工的考评权 ：对本所人事制度的制定权 ：部门预算范围内的资金审批权 ：对所属下级的工作有监督、检查权 ：对所属下级的工作争议有裁决权 ： 有对直接下级岗位调配的建议权、任命的提名权和奖惩建议权
第一产业为主
第二产业为主
第三产业为主
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国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理
德国企业管理现状－助理制管理
美国企业管理现状－经理制管理
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组织结构设计的逻辑图
审计管理规范 根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织 管理体系
工作分析 根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗 位说明书
配备人员 根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方 法。
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职责与工作任务: 职 责表 述： 组织开展本所人力资源开发管理体系的建设和维护 组织研究拟订所人力资源发展规划并贯彻落实 工作 任务 组织研究拟订本所人力资源开发管理的制度并贯彻落实 分析研究本所人力资源开发管理的体系缺陷并优化改进 职 责表 述： 负责员工队伍建设及整体性素质提升 拟订所年度培训计划及报批 工作 任务 组织落实所年度培训计划 年度培训的效果评估 职 责表 述： 负责员工招聘、解聘、除名、辞退等工作 拟订所年度招聘计划及报批 工作 任务 组织落实经批准的年度招聘计划 签订和解除员工劳动合同，解决劳动纠纷 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 频 次 ： 1 次 /年 频次： 频次： 工 作 时 间 百 分 比 ： 25% 频次： 频次： 频次： 工 作 时 间 百 分 比 ： 20%
职责表述 ：负 责起 草拟 订 本 所 薪 酬、考 核、福利 等 人 事 制度，并确 保 有 效运 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 行 负责本所薪酬制度的有效运行 组织开展员工绩效考核工作 工作 任务 组 织 开 展 各 类 评 先 表 彰、 晋 级 等 工 作 组织开展有关职称评定工作 组织开展有关保险福利等政策的执行 频次： 频次： 频次： 频次： 频次：
职责表述：本部门内部管理 选拔、配备、评价下属人员，组织内部人员的培训 工作 任务 指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行 负责内部人员工作的分配 拟定本部门财务预算计划，控制实际费用支出 职责表述：其他日常工作 本部门年、季、月度计划及总结；组织开展部门晨会 工作 任务 协调与所内其他单位、部门的业务工作及信息沟通 定期向主管领导汇报工作，接受检查和监督
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组织构建-岗位设计的原则 组织构建 岗位设计的原则
因事设岗原则。 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。 客户导向原则。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位 需要多少工作量，多少工作强度。
组织结构设计案例精解
主讲人： 主讲人：胡昌全 北大纵横管理咨询公司
主讲人： 主讲人：胡昌全 北大纵横管理咨询公司
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国内外企业组织模式分析
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某国内大型企业集团组织管理模式 某国内大型企业集团组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某加工型上市企业组织结构设计精解
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组织管理的核心-岗位和流程的关系
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 • 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。 • 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什
么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，
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形成适合企业特点的岗位说明书
人力资源部副主任岗位说明书
岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 全面主持人力资源部的各项工作
负责解决招聘、解聘员工的相关劳动关系问题处理 频次： 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 频次： 频次： 频次： 频次： 工 作 时 间 百 分 比 ： 10% 频次： 频次： 频次：
质量、设备管理 财务管理
管 理 支 持 流 程
人力资源管理 安全保卫管理 行政后勤管理 规划管理
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流程目录（ 流程目录（一）
6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公 软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管 理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流 程 6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程 6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定 流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制 定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程
而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
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组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非 是与非的问题（能不能做） 是与非 • 流程解决的是前与后 前与后的问题（操作过程） 前与后 • 岗位解决的是职与责 职与责的问题（谁去做） 职与责 • 工作标准解决的是好与坏 好与坏的问题 （做到什么程度） 好与坏 • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距 差距问题。 差距 规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉” 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
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管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代
经验管理
科学管理
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；