麦考林电子商务案例分析
M18麦考林商业模式分析
1.3能力与系统分析
• 优势：M18作为多渠道的B2C零售企业，面临更高的供应链 管理要求，M18运营超过12年的经验以及国外邮购市场的先 进管理技术，为其在上游的产品设计、采购、生产、目录制作 等方面以及数据库推广营销建立起竞争优势。
• 劣势：M18在B2C网上零售市场以及传统店铺零售市场相对 经验较少。增长速度慢于整个网上零售市场，未能充分发挥网 上零售的优势；
基本情况
分析论证
1.商业模式分析
市场机会
Байду номын сангаас
企业能 力与系 统
资源
1.1市场机会分析
• 目标客户：大中城市白领女性。
这类人群 规模较大且有着极高的购物需求和消费能力，且追求时 尚，易受广告、口碑相传影响，多渠道的购物模式能够 有效的击中此类购物心理。
• 市场优势：商品质量保证。相比网上零售以及
目录邮购市场中女装、饰品等商品质量层次不齐。M18以 优质的商品迅速获得消费者的认可。
M18麦考林商业模式分析
B2C多渠道商品零售体系
前言 基本情况 分析论证 总结反思
前言
• 上海麦考林国际邮购有限公司（Mecox Lane）是 中国第一家获政府批准邮购业务的三资企业。树立
了直复式营销行业领导者的地位。 • 通过对对麦考林商业模式的分析，即分别从机会、 资源、能力与系统三方面的综合分析，简析麦考林 作为多渠道商品零售商的成功与欠缺。
2.4挑战
M18在B2C网上零售市场增长速度慢于整个网 上零售市场，未能充分发挥网上零售的优势；
M18建立了一个较好的多渠道商品零售体系， 并逐步由零售环节向产业链上游扩展，其核心目录 邮购业务覆盖区域消费能力较强，但广度和深度仍 待开发，提升麦网和EUROMODA店铺的竞争力将 是其快速发展的最大挑战。
麦网案例分析
麦网案例分析2010-08-26 21:10一·公司简介：麦网成立于2000年4月，是由中国最大的邮购公司上海麦考林国际邮购有限公司与美国华平基金、香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司共同兴办的B2C服装零售业网络交易平台，以经营女装为主。
上海麦考林国际邮购有限公司，是由美国麦考林邮购有限公司和上海国际服务贸易公司共同投资兴办的获政府批准的中国第一家从事邮购业务的三资企业，是目前国内实际投入资金和规模最大的邮购公司。
麦考林成立于1996年1月8日，是一家深受顾客信赖的知名零售企业，致力于为顾客提供时尚超值的产品和方便快捷的服务。
麦考林目前拥有员工4000多名，2008年红杉基金投入8500万美元控股麦考林，这对麦网的发展起到了推动作用。
麦网采用直复营销的经营战略，将传统实体店面与门户网站进行合理整合，服务范围包括女装、美容保健、家具用品、童装母婴、内衣、鞋包、配饰、男装等。
麦网目前是国内最大的时尚百货之一，具有一流的服务和品牌标识，日均流量达到800万/天,浏览人数达到60万人/天，是国内服装零售业购物的第e站。
二·成功因素分析：2．1技术支持麦网对公司原有的数据库客户进行了深入的调研和分析，进而从新整合了企业资源。
麦考林为了推动麦网在互联网行业的知名度重新购置了目前业界性能最好、性价比最高的英特尔架构服务器。
麦网成立以来，公司不仅使用Windows2000,也结合了Linux平台。
在公司内部，还配置了多台Database服务器，含主服务器、备份服务器以及报表运算服务器等。
麦网在技术方面的投入注重了软硬件兼容的原则，针对实用性、可操作性和在线可承载性做了大量的实验验证，确保麦网24小时全天候服务。
麦网还专门与厂商共同建立了合作系统，麦网的市场部、客户服务部、技术支持部等不断优化，一跃成为同类企业中的标兵。
2．2双线经营麦网之所以能成为服装零售业的门户网站之一，很大程度上取决于双线经营战略。
麦考林商业模式分析
麦考林商业模式分析麦考林——商业模式1、战略目标：我们目前线下门店有400多家，大多是加盟店，部分直营店也开始逐步转向加盟店，今后我们对于门店不会大量扩张，而是将精力更多放在网络平台，此次与新浪的资本合作就可以看出我们对网络发展的信心。
我们目前有10个自有品牌，为了加强核心竞争力，我们今后还会持续在服饰和家居领域开发自有品牌。
现在我们的网络模式是除了自有品牌还加入了数百个第三方品牌一起销售，这种模式有助于未来将麦考林打造成网上购物城。
3、产品与服务4、核心能力优秀的产品质量富有竞争力的价格优异的客户服务麦网的核心竞争力（竞争优势）1、邮购服务和b2c电子商务都属于直复式营销。
2、麦网运作于功能全面、性能优异的电子商务平台上。
3、麦网拥有完善的结算体系，并且各种付款方式适应于国内的现状。
4、麦考林拥有完备的物流体系。
5、麦网提供了丰富的商品选择。
麦考林——管理模式一、供应链管理麦考林在网上销售这个零售细分市场上实践着拉动式供应链管理。
拉动式供应链管理以顾客需求为驱动力，通过与供应商及合作伙伴的双赢策略、数据平台和物流系统提高整个供应链的集成度，从而实现合理的最低库存二、配送管理麦考林支持邮递、EMS、快递送货等多种送货方式。
送货上门EMS上门三、支付管理麦网目前支持礼券账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内电子商务的大环境四、客户关系管理1、率先提出了“概念式服务”新理念“概念式服务”是指为25-35岁的女性消费者提供健康、美容、服饰、居家等方面的最新时尚潮流及实用知识技巧，消费者得到的不仅是产品本身，更是一种引领时尚同时又适合自己的消费概念2、“麦考林形象顾问”团队的成立麦考林——经营模式优惠：每逢节假日麦考林都会提前发出一些优惠的信息，降低商品的出售价格，薄利多销。
市场推广策略 : 礼券、网络广告、配送、服务。
麦考林的多渠道策略：在经营管理中麦考林采用多渠道策略，公司在一二线城市开设的200多家零售店铺、自有的独立电子商务门户网站“麦网”，及原有的邮购目录、电话销售一起丰富了分销渠道，实现了麦考林的增重转型。
麦包包电子商务案例分析
电子商务案例分析——麦包包网班级：电商1201班学号：************姓名：***目录一、公司简介 (1)二、企业文化 (1)三、麦包包SWOT分析 (2)（一）优势 (2)（二）劣势 (2)（三）机会 (3)（四）威胁 (3)四、麦包包的营销策略 (4)（一）营销理念 (4)（二）麦包包的市场定位 (4)（三）消费者定位 (4)（四）具体营销策略 (5)1、多店铺营销 (5)2、麦包包“出淘”策略 (5)3 、“anywhere”政策 (6)五、麦包包的推广方式 (6)（一）事件营销 (6)（二）电子邮件推广方法 (7)（三）友情链接推广 (7)（四）互联网视频推广 (8)（五）体验式推广 (8)（六）搜索引擎推广 (8)（七）微信营销 (9)六、总结和建议 (9)（一）总结和建议 (9)（三）未来发展 (11)电子商务案例分析——麦包包网一、公司简介麦包包诞生于2007年9月，由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成。
致力于打造箱包快速时尚新模式，为中国的消费者提供高性价比的多品牌时尚箱包产品。
得益于世界范围的互联网浪潮及中国电子商务环境的成熟与飞速发展，麦包包凭借时尚的产品设计、产品性价比、优质的售后服务以及精准的市场定位，始终引领行业发展的潮流，并先后获得知名风投机构超过1亿美金的投资。
作为国内互联网时尚箱包的领导品牌，麦包包始终坚持“时尚随手可得”的理念，分别从年龄、品类和风格上进行产品系列划分，满足不同目标消费者对箱包的需求。
为此，麦包包通过流程规范和优化，严控供应链，缩短从研发到销售的所有中间环节，完全实现研发制造到终端消费者的垂直产业链，真正体现麦包包“为用户创造时尚价值”的使命。
与此同时，为提供最优质的箱包产品，麦包包建立亚洲技术领先的科学实验室，引进国际品质检测流程，让每一款包袋都严格遵循质检标准。
除了对产品的专注，麦包包在会员经营上，也开启了“以会员为中心”的经营理念，始终努力为会员创造最和谐的购物环境。
麦考林：垂直B2C的衰落
麦考林：垂直B2C的衰落来源:i天下网商发布时间：2013-12-6 亿邦动力网整理：【编者按】如果你想做电商创业，但在不想踏入红海领域且又不希望做成一个文艺小清新风格的产品，这时候你就需要考虑一下，是否能够找到细分市场的人群呢？在这个领域，国外可借鉴的案例挺多。
朋友们，本文想说的是：远离那些大型零售商，以及那些自视高人一等、专营礼品赠送的店铺。
在那些店里购物，你绝对不会得到像“开门大抢购”和“网络购物日”的大优惠，而且你不用想也知道，他们的价格绝对高。
与此相比，人们肯定会更愿意在本地零售店购物，本文要提到的这些初创公司就属于这一类型。
下文中提到的这些在线零售店可以提供独一无二的商品，同时，也能让一些中小企业社区变得日益繁荣。
American Giant适用人群：在路上的创业者价格范围：有的衣服20美元一箱，有的运动衫一件就要卖到90美元对你我而言，帽衫就是帽衫。
但是对于那些创业者而言，帽衫是一种身份和文化的象征，就像是一件日常制服一样。
American Giant 是一家经营帽衫的在线服装销售网站，但是他们的帽衫款式更新，价格更贵、也更具“艺术气质”。
BarkBox适用人群：喜欢宠物的人价格范围：每月29美元，或是每月19美元的半年套餐喜欢宠物的人肯定会喜欢订购这样的服务，Barkbox会每月给宠物主人寄送盒子，盒子里面有狗粮、玩具、宠物饰品、和宠物健康产品等等。
你还可以在Facebook上每月获得一次分享视频的机会。
Best Made Co.适用人群：那些爱挑战、爱好野外活动的人群价格范围：体验包价格为6美元，而特制斧子价格高达数百美元。
但是你不需要斧子，不是吗?那就跟着笔者大声说：“我不需要—真的不需要—斧子。
”实际上，Best Made Co对于野外露营者，木屋房主、长途远足者、甚至矿工们来说是一个不错的选择，他们提供高质量的工具产品。
他们的产品的使用寿命也非常长。
BirchBox适用人群：爱美女生价格范围：每月10美元的样品试用包，全部规格产品价格从10美元到100美元不等。
电子商务成功的案例分析
电子商务成功的案例分析电子商务成功的案例分析篇1：当当网走自己的路才是对的路借用小沈阳一句话来形容上市初期当当网与麦考林的状况，那绝对是“一样儿一样儿的”。
2010年刚上市的当当盈利1480万人民币，收益还算是不错。
但接下来的两年却陷入了连续的亏损状态。
但说到亏损的原因，当当与麦考林却是截然不同。
IPO后的当当立即开始执行转型预案，力图从单一的“书商”转变成“网上超市”。
但悲剧的是，转型转到一半，却遭遇了一场飞来横祸。
电商的“烧钱大战”战火开始蔓延，当当深陷其中无法自拔。
先是血拼电商3C大战，后又被拖入电商图书价格战。
图书降价导致毛利润率骤降，而当时当当的主要盈利渠道便是图书产品。
销售品类单一，缺乏纵深防御，没有开放平台支撑盈利，使当当步步艰难。
“转型价格战”的双重压力，让当当网经历了一段相当痛苦的转型期。
但好在，当当坚持了转型的基调，同时走出了一条精细化经营的路子，其实说白了就是精打细算，会过日子。
这其中比较有代表性的就是“引进来”、“走出去”的战略。
“引进来”比较好理解，就是向第三方商家或平台开放其当当网的流量，这是借鉴了天猫商城的作法。
而“走出去”却需要勇气，作为B2C第五把交椅的当当网放弃尊严，跑到腾讯拍拍、淘宝网上开店。
当当网这样的做法相当于是一种变向的获取用户的方法，其对财务最直接贡献应是销售费用的减少。
2013年，转型的当当终于迎来曙光，自2012年Q4季度百货营收首次超过图书之后，2013年当当网图书、服装、母婴“三驾马车”都表现出强劲势头。
产品结构更加合理，低毛利的自营百货得到优化，转化率升至全行业第一，自10年后首次实现了盈利。
如今的当当呈现出一派大好势头。
尽管如今当当10美元的股价大大低于16美元的发行价，市值也大幅度缩水，但当当转型正在逐步深入，今日的当当规模是当年上市时的5倍，有着更强的市场地位和盈利能力。
但资本市场自有它的逻辑，当当也有着客单价的致命伤，而我们智能期待当当继续走自己的路，拿出持续超出资本市场预期的财报数据，来证明他们判断错误了!电子商务成功的案例分析篇2：唯品会流血上市，屌丝逆袭短短两年，50倍的身价增长，这不是屌丝逆袭是什么?从当年的流血破发上市，到现如今市值百亿，不得不说，唯品会是一家有实力并且被上天眷顾的公司。
盘点2010年中国电子商务大事件
作业要求：请仔细分析2010年中国电子商务大事件，并对每一事件进行分析，写出你的看法或感想。
下课后上交盘点2010年中国电子商务大事件2010年中国电子商务行业发展风起云涌，团购网站崛起，并迅速发展壮大；麦考林、当当网相继在美上市，给从业者带来了极大的信心；相关法规陆续出台，保障行业有序发展。
资本青睐电子商务，根据易观咨询最新发布的数据，仅仅在今年，我国电子商务行业融资已达到10亿美元，这是一个潜力无限的行业。
一、团购网站迅猛发展（一）、团购网站迅猛发展2010年上半年，团购网站经历了从无到有，从小到大的发展奇迹，进入下半年以来，团购网站非但热度不减，发展反而更为迅速，几乎每天都有新成员进入这一市场，团购网站俨然已经成为最被看好的互联网创业方案之一。
据CNZZ统计，10月份的团购行业站点数已经接近了1000家大关，相比6月末增长了近10倍，这种增长速度甚至超过了当年的SNS和网页游戏，成就了一个单一站点类型迅速扩张的新奇迹。
团购网站在下半年继续加速发展的主要原因，首先是潜在团购人群在不断壮大，这给了团购网站足够的增长空间和利润来源；其次，相比其他概念型的网站类型，团购网站已经有了相对可靠的盈利模式，这吸引了更多的人进入这一市场淘金；最后，我们注意到，实物网购在整个国内团购交易中占据了绝大部分的比例，目前有2/3以上的团购项目都是实物网购，这样就大大的扩展了团购网站的经营范围，也迅速的扩充了团购网站的数目。
与上半年相比，最值得注意的是站均访客数比上半年有了显著的提高，平均每天每个网站有超过1.25万的访客进入浏览，相比6月末增长了一倍还多。
从团购网站行业访客的数量来看，经过上半年铺天盖地的宣传，“团购”概念已经为多数网民所知，其从一个新鲜的概念已经变为网民日常生活中的一个组成部分，网民不再因好奇而进入团购网站，而是将其视为实实在在的在线应用之一，这使得行业访客量有着大幅增加；其次，随着团购网站实力的不断增强，其广告投放量也在大幅增长，入口的增多自然使得访客量有显著增长。
B2C案例分析——ppg,凡客,麦考林
1.1 PPG的现状 PPG的现状
曾经辉煌一时的PPG近 曾经辉煌一时的PPG近 PPG 年来仿佛销声匿迹了， 年来仿佛销声匿迹了， 我们不禁要问PPG PPG究竟 我们不禁要问PPG究竟 怎么了？ 怎么了？ ……
1.2 PPG失败的原因分析 PPG失败的原因分析 PPG这样一个传奇， 一个神话，就这样消 失了。到底是什么原 因呢？让我们一起来 看一下PPG失败的原 失败的原 因
一、PPG神话破灭 PPG神话破灭 PPG的现状 1、PPG的现状 PPG失败的原因分析 2、PPG失败的原因分析 二、凡客诚品后来居上 1、成功的因素分析 2、营销组合策略分析 3、特色的体验营销 4、单一渠道的不足 三、麦考林的多渠道销售 1、多渠道优势 2、多渠道的微妙尴尬 总结——用数据说话 四、总结 用数据说话 1、页面访问量排名表 2、网站六个月平均排名曲线
2.凡客诚品后来居上 2.凡客诚品后来居上
•
长 江 后 浪 推 前 浪 ，
前 浪 死 在 沙 滩 上 。
在服装B2C企业PPG一夜之间倒 在服装B2C企业PPG一夜之间倒 B2C企业PPG 下后，PPG的模仿者也是它最大 下后，PPG的模仿者也是它最大 的竞争对手凡客诚品则捡漏般旋 即上位到行业老大的位置。 即上位到行业老大的位置。凡客 是PPG 者， 诚品 是PPG 业模 的 者， 后来居上， 是它 后来居上， 模 大， 在PPG 大， 在PPG 的 上一 。
2.1 Vancl 凡客诚品得以迅速发展到 如今规模的主要因素： 如今规模的主要因素：
•
第二， 凡客诚品是PPG 第二，Vancl 凡客诚品是PPG / yesppg 的最 大收益者。最大受益者，不仅是指Vancl 大收益者。最大受益者，不仅是指Vancl 凡 客诚品的创业来自于PPg 的启发； 客诚品的创业来自于PPg / yesppg 的启发； 也因为Vancl 也因为Vancl 凡客诚品的营销模式吸取了 营销手段的经验教训； ppg / yesppg 营销手段的经验教训；更重要 的是， 的是，ppg / yesppg 花费了数千万美金教育 了这个市场，告诉消费者， 了这个市场，告诉消费者，原来衬衫也是可 以直接从网上购买的。 以直接从网上购买的。而这次市场教育的最 大收益者，无疑就是Vancl 凡客诚品。 大收益者，无疑就是Vancl 凡客诚品。也因 此，Vancl 凡客诚品在 ppg / yesppg 之后不 能够达到日销2万件的销售业绩。 久，能够达到日销2万件的销售业绩。
麦考林电子商务企业的经营模式
麦考林电子商务企业的经营模式一、简介麦考林电子商务企业麦考林公司成立于 1996 年, 由美国麦考林股份有限公司和上海国际服务贸易总公司投资兴办。
麦考林从目录邮购起步, 2008 年, 红杉资本中国基金正式宣布控股邮购巨头麦考林,通过收购其大部分股份成为麦考林的绝对控股方。
麦考林目前有员工 3000 多人,建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线, 目标人群主要是 20-35 岁的白领女性。
麦考林拥有强大的供应商资源和物流体系, 服务数百万的用户, 有自己独立的电子商务门户网站———麦网, 在国内 B2C 电子商务网站中名列前茅。
此后, 又开设了数百家家零售店铺。
随着邮购、电子商务、电话销售、店铺销售等多个分销渠道的不断完善和发展,麦考林逐渐成为多渠道零售行业中具有领导者地位的企业。
二、电子商务企业的经营模式1、价值主张麦考林网络营销的目标客户定位在 20~35 岁的年轻白领阶层,现实客户中大部分为女性,小部分为男性。
这一群体收入水平中上等,追求时尚、渴望个性,平时工作繁忙,喜爱通过网络购买自己所要的产品, 进而节约时间成本。
在所经营的产品中, 时尚类的女性服饰和箱包占有较大份额, 这也成为公司的主营业务。
通过专业的市场调研来把握时尚潮流, 麦考林能及时把当季最流行的产品介绍给自己的忠实客户, 而所有的产品却以大众化消费来定位, 售价基本控制在 300 元以内。
由于含有较高的性价比, 麦考林的产品正吸引着越来越多的时尚消费人士。
同时麦考林以快速时尚来赢得消费者的青睐。
众所周知 20~35岁的年轻白领往往比较注重衣着时尚,所以麦考林正是提供了这样一个平台,低价享受时尚。
麦网的产品理念是,通过提供优质的,最新的时尚产品,给客户创造价值。
2、在线业务目前国内的服装品牌, 一件服装由设计到出售所需的时间, 通常需要 6 个月左右。
这意味着, 要做到快速时尚, 提前半年所作的产品设计,必须不断进行即时调整。
01 转型中的麦考林
转型中的麦考林1国内邮购巨头麦考林公司发展并不是一帆风顺，自1996年成立以来业绩一直平淡无奇，甚至一度面临倒闭的边缘，顾备春的到来让麦考林起死回生，并连年保持高速增长，然而，顾备春并不满足于此，除了开展电子商务，麦考林在2006年出人意料地涉足跨度极大的店面零售行业。
以目录邮购起家，涉足电子商务和实体店，麦考林形成了自身的竞争优势，却也面临着发展的隐忧。
在外人看来，邮购行业的特点之一就是“无店铺营销”，使产品售价更具竞争力。
然而麦考林却要冲破“无店铺销售”模式，在全国铺设200 多家门店。
从最初的一家邮购公司，到转型为包括零售店、目录邮购、电子商务在内的多渠道零售商，麦考林是如何一步步走出失败困境？2010年，麦考林重新进行了战略定位，开始缩减目录邮购，放慢线下店扩张，并聚焦电子商务。
麦考林此番转型为电商B2C企业，是否也能成功呢？背景1996 年1 月，以美国华平基金为首的麦考林投资方联合上海国际服务贸易公司共同发起成立上海麦考林国际邮购有限公司，主要从事服装邮购，其中华平出资3000 万美元。
与此同时，世界几大邮购巨头德国OTTO 公司、德国Quelle公司，以及法国3suisses 公司、德国贝塔斯曼集团等纷纷抢滩中国。
这些公司纷纷把国外的模式照搬到中国，把市场瞄准中小城市及农村，但是国外成功的经验并没有有给国内市场的开拓带来多少好处，由于中国农村和小城市居民没有足够的消费能力，缺乏畅通的物流体系，支付信用也严重缺位，尤其是消费观念的落伍与信息的闭塞，使得邮购这一在欧美国家非常成熟的模式倍受冷遇，随之而来的互联网热潮让麦考林和它的同行们看到了希望，他们寄希望于电子商务来扭转在华业务的颓势。
2000 年前后，OTTO、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出B2C 网站，华平基金也联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300 万美元，成立了电子商务网站“麦网”。
麦考林商业模式分析
麦考林商业模式分析麦考林诞生于1996年1月8日，于2010年11月19日在美国纳斯达克上市，麦考林的成功是国内所有服装行业值得学习的对象，研究麦考林，究竟它的商业模式有着什么样的特别模式呢。
商业模式特别处1（邮购营销）：麦考林的起家商业模式就很特别，在国内当时很多服装行业生产商踌躇于货卖不出去的时候，麦考林采用了当时在欧洲很流行的目录邮购模式，这使得麦考林异军突起，销量创造了当时的一个神话。
这种商业模式就是很简单的将产品全都整合起来，汇集在一个目录册子上面，然后通过邮局寄给客户，客户需要产品的时候拨打麦考林的客服电话，客服接到订货单之后第一时间发货。
采取这种商业模式在当时是一种创新，这种商业模式给麦考林带来了以下好处：1．麦考林的客户可以在第一时间简单清晰明了地看到所有的产品，并且可以知道产品的特色和价格。
2．给客户以很多选择，客户选择的空间很大，解决了实体店里面客户看到琳琅满目的商品不知道如何选择的问题。
3．给客户节约了上街挑选的时间，客户只需在第一时间拨打电话便可以按时收到所订购的商品4．麦考林的品牌无形中也得以宣传，提升了麦考林的品牌价值，确立了麦考林品牌在客户心中的地位。
5．麦考林占去了邮购营销中70%的市场份额。
总结：任何一个品牌在起步阶段都会面临品牌打不出去的困境，这时候需要的就是商业模式的创新，与传统商业模式相比要有着一定的特别之处，麦考林在起步阶段正是借鉴了欧美国家盛行的目录邮购营销方式，确立了品牌的地位。
麦考林在首创了目录邮购营销之后，在第一时间便确立了自己的在消费者心中的地位，但正如很多其它品牌一样，仅仅借鉴欧美商业模式在中国必将面临转型阵痛，国外的商业模式必须做好本土化的修改，麦考林也同样遇到了这样的问题，在目录邮购营销开展了几年之后面临着消费者退货现象严重，广告成本激增等等一些问题，麦考林面临转型。
商业模式特别处2（网店营销）：麦考林于2000年4月开通了属于自己的电子商务网站麦网（/），如今麦网已经成为国内最大的网上B to C 时尚百货店之一，麦网伴随着电子商务在国内的兴起，也开始在国内异军突起，与国内众多电子商务网站不同的是，麦网不仅仅是一个网上电子商务平台，麦网同时是麦考林的品牌载体，麦网日均流量800万/天，日均浏览人数达到60万以上，平均每天订单量超过4万。
案例4 麦考林的网络营销
案例4麦考林的网络营销1．1 案例背景当许多商业领域的人们还在探讨互联网或者各种含义的电子商务将会给自己带来怎样的影响时，一些具有前瞻眼光的企业已经开始了从传统到在线的实践。
但如何建立性价比最优异的网络业务基础设施，如何适应业务的高增长，如何最大程度的发挥原有的优势，成为商家在进行电子商务实践中最关心的问题。
坐落在上海潜河泾科技开发区的上海麦考林国际邮购有限公司（Mecoxlane）是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，是目前国内实际投入资金和规模最大的邮购公司。
公司经营范围包括女装、男装、童装、首饰、化妆品、保健品、日常用品、家用电器等多种产品的邮购服务。
在2000年初，互联网的发展令这家企业的管理者产生了开展网上营销的计划。
这一计划很快变成了现实，作为麦考林公司网上经营的窗口——麦网（）不久就开通了。
“麦网”主要通过提供全面、及时、便捷、高品质的在线商品销售和服务，建立功能多元化、使用简单快捷、购物满意方便的新兴百货商店，成为中国消费者首选的购物网站。
图7－3 麦网首页和传统的邮购业务相比，基于互联网的新业务模式具有明显的好处，麦考林从1996年成立至2000年初，经过不到4年的发展，已经拥有了250万个客户，这些用户可以定期收到麦考林邮寄给他们的邮购目录，然后根据目录选择他们的商品；不过由于印刷、邮递目录需要很长的时间，成本也比较高，麦考林的邮购目录三个月更新一次，而且一些用户会因为住址或工作单位的变化而无法及时收到。
但互联网可以改变这种状况，网络可以一天24小时随时更新产品目录，用户也可以将个人信息的改变随时通知商家。
重要的是，麦考林的用户能够以更便宜的价格订购更丰富的产品，而且比以前更方便，收到货物的时间也更及时。
互联网还可以让麦考林开拓比邮购业务更多的潜在用户。
因为邮购一般集中在二三线城市，而互联网用户目前大多集中在中心城市；邮购用户75~80%是女性，而现在的互联网用户80%是男性——这正是麦考林所要开拓的市场。
“中国B2C第一股”麦考林上市分析
“中国B2C第一股”麦考林上市分析2010年10月27日一、事件背景：27日消息，中国服饰电子商务企业麦考林(纳斯达克：MCOX)昨晚成功在纳斯达克正式挂牌交易，发行价11美元，开盘价17.5美元，首日闭市时股价17.26美元，上涨6.26美元，涨幅57.36%。
此事件亦标志着我国首家B2C电子商务企业成功上市，麦考林跃升为“中国B2C第一股”。
据了解，麦考林公司此次首次公开招股将以每股11美元的价格出售1174万股美国存托凭证，每股美国存托凭证相当于7股普通股。
麦考林募集资金约1.29亿美元。
该公司此前的发行价定价区间为8美元～10美元。
此外，此次募集资金中的1500万美元将用于增强电子商务基础设施，2950万美元将用于建设新的物流中心和仓库，650万美元用于店铺的改善，剩余资金将用于企业日常运营。
麦考林成立于1996年1月8日，是中国首家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，目前涉足邮购目录、门店零售、B2C网购领域，公司业务覆盖全国31个省、自治区和直辖市。
二、研究分析：1、商业模式：以“目录邮购+线下门店+线上销售”多渠道的商业模式成为驱动麦考林发展三大主力，三者相辅相成。
而其中线上销售占到50%以上份额，而邮购和线下门店零售各占两成份额。
对此，中国电子商务研究中心认为，随着网购爆发增长的势态，麦考林推出麦网(线上销售)不仅迎合了用户购物需求的转变，且弥补通过目录邮购对用户需求无法快速反应的不足，从而近两年得到快递发展；此外，将旗下的两个主打品牌Euromoda和Rampage作为实体店入口，做差异化经营，并以加盟店为主，但因实体店涉及租金、人员培训等高昂成本，大概从投入到实现收益需要至少两三年的赔本投入。
2、产品定位：麦考林定位于“快速时尚的线上服装企业”，效仿国际知名品牌H&M、ZARA等，产品紧跟国际最新潮流，而价格只有同类产品的几分之一，使销售保持高增长。
去年获净利润721万美元。
电子商务麦考林案例分析
电子商务麦考林案例分析目录∙∙∙∙∙∙∙∙一、简介二、发展历程三、麦考林的商业模式四、麦考林的管理模式五、麦考林的经营模式六、麦考林的技术模式七、麦考林的资本模式八、结论与建议一、简介麦考林成立于1996年，是目前中国最大的线上服装企业，致力于为顾客提供时尚，物超所值的产品和愉悦的购物体验,是上海著名的网络购物网站，中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业，公司业务覆盖全国。
麦考林拥有强大的供应商资源和物流体系，服务数百万的用户，有自己独立的电子商务门户网站——麦网（），麦网不仅提供自有品牌欧梦达和兰沛琪,更提供了精心选择的第三方品牌，其中包括知名的国际品牌和一些有特色的本土品牌。
麦网提供时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、母婴等时尚购物商品；迄今拥有600万会员数据库资源，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，在国内B2C电子商务网站中名列前茅。
已经开设了40家零售店铺，年底在全国范围内会达到100家。
随着邮购、电子商务、电话销售、店铺销售等多个分销渠道的不断完善和发展，麦考林正在向多渠道零售行业领导者的企业远景迈进。
二、发展历程1996年1月8日，上海麦考林国际邮购有限公司成立，是中国第一批获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。
1999年麦网正式上线，麦考林开始涉足电子商务领域。
2001年，顾备春加盟麦考林，任CEO，当时公司账上只剩200万美元现金。
通过清肃冗员、调整定位和改善产品线，麦考林完成第一次转型。
同年，麦考林实现盈利。
2005年，麦考林重建B2C平台“麦网”，电子商务渠道应势而生。
2006年，麦考林一举颠覆传统，在上海开设了第一家实体直营店，正式宣布进军多渠道零售行业。
2008年2月28日，红杉资本中国基金用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的麦考林股份。
至此，麦考林成为红杉中国控股收购模式的处女作。
2008年，麦考林营业额超10亿元。
2009年，麦考林宣称将把门店三年内扩张到2000家店，并计划2010年第四季度在纳斯达克上市目前麦考林拥有580万注册会员，200多万活跃用户，目录全年发行8000万册，网站日均浏览10万人/天，连续5年保持了50%以上的符合增长率。
麦考林的挑战
麦考林的挑战：“线上+线下”如何并行2010年09月18日06:2621世纪经济报道我要评论(1)字号：T|T垂直电子商务走向百货化，已是不争的事实。
卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网，卖图书起家的当当已经百货化，卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。
曾位列福布斯中文版首个“全球时尚界25华人”的顾备春，在推动麦考林的百货路上，极力希望将麦考林做出差异化，这家做女装起家的电商，希望自己在消费者面前，可以更“时尚”一些。
在线上电商网站麦网向着“百货化”的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。
但与这几家同行更大的不同时，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。
顾备春把麦考林的定位方向，描绘成为打造一个24小时的“购物圈”：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成“围猎”之势，成为“提供24小时服务的商业零售公司”。
从销售收入来看，电子商务已经贡献半壁江山，但麦考林并未放弃其他两部分业务，反而开始加大线下店的扩张。
顾备春对这定位背后的逻辑解读是：以客户为圆心来选择要扩张的产品、渠道和平台。
有意思的是，这种理念，和此前本报采访红杉资本创始人迈克·莫里茨提到的“客户和产品”颇为一致，红杉资本也是麦考林的控股投资方。
莫里茨的观点大致是这样：生意的核心是围绕一个目标展开：为客户提供好的产品。
其他的一切，如渠道、营销、服务、供应链等，都是为了更好地服务客户，让他们更便利、更愉快买到更好的产品。
但听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态，实践中却是非常又挑战性的。
最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？在其他电商企业如京东，担心“一件事情都做不好”的同时，麦考林何以“三步同行”？“购物圈”的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的“堡垒”？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。
资本弃儿麦考林：决定它1美元命运的4个关键人物
虎嗅列述了这家公司成长历程中的4个关键性人物，他们高超的资本“财技”和系列决定改变了这家公司的命运。
孙强
在2012年4月接受《创业邦》杂志采访时，华平基金亚洲区负责人孙强回应该质疑——“早早退出麦考林难道不是投资失误吗？”——时，他说，“麦考林那个项目，我们卖给红杉的时候1亿美金，后来它上市融了1亿美金，今天市值只有7000万，你说我们合算不合算?而且后来出现的法律诉讼，那是在我们离开以后。”
的确，孙强可谓成功脱手麦考林，麦考林成立于1996年，最初由华平基金出资3000万美元投资成立，此后随着众多邮购公司纷纷推出B2C网站，2000年，华平基金又联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾一家投资公司，向麦考林注资1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”。虽然是麦考林的“创业元勋”，但是在长达8年的合作之后，华平最终还是选择撤出了麦考林，2008年，红杉资本中国基金以8000多万美元接手。这是红杉中国当时最大单笔投资和第一个控股收购案例。
资本弃儿麦考林：决定它1美元命运的4个关键人物
麦考林，昔日的中国B2C概念第一股，头顶“网络+店铺+电话邮购”商业模式创新登陆纳斯达克((2010年10月26日))，上市首日股价大涨56.9%，18个月后却深陷泥潭。虽然5月22日董事会宣布了1000万美元的股票回购计划，但其股价已经连续一周徘徊在1美元以下，相较上市首日收盘的17.26美元，股票下跌已95%左右。1美元以下的状况若持续30日以上，则意味着：麦考林面临退市风险。
虽然顾备春力挽狂澜确立了麦考林的商业模式，重新定义了产品类型，电话销售风头强劲，但华平对这个拖了很久，净利润只有700万美金，1.7亿收入的项目已经没有耐心。
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麦考林技术模式 1、理想的基础设施 硬件方面： 具有良好兼容性的INTEL奔腾III至强处理器的 DELL POWEREDGE6300服务器。 软件方面： 建置ERP系统，将麦考林热线服务、信件答复、 客户信息数据库查询转变成在线客户服务、 Email答复、在线查询等网上个性化客户服务。 技术投入方面：麦考林强调软件、应用平台的高 效率性和竞争性更为重要
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Hale Waihona Puke 麦考林经营模式 渠道策略： “目录+网站+店铺”三合一 公司在一二线城市开设的200多家零售 店铺、自有的独立电子商务门户网站“麦网”， 原有的邮购目录、电话销售。
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零售业电子商务案例分析—麦考林
编辑：屈少飞 李金培 阴卫玲
麦考林基本情况
成立于1996年1月8日，是目前中国最大的线上服 装企业 ；中国第一家获得政府批准的从事邮购业务 的三资企业 。 2000年4月推出第一家具有全国范围之符合缴获 能力的大型网上商厦——麦网 （）
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麦考林基本情况
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麦考林基本情况
麦考林价值网络
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麦考林商业模式
支付配送体系 把握消费者零售环节 开辟收入来源 规模效益，减低成本
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结论与建议 优势：目录、网站、门店的“三合一”渠道模式， 给转型后的麦考林带来了不少优势 ； 问题：客户服务热线很大程度上影响了公司的经 营业绩； 同行之间缺少合作 ； 商品物流存在隐患 。
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运作于功能全面、性能优异的电 子商务平台之上
B
直复 式营销
A 核心能力
C
完善的结算体 系
丰富的商品选 择
E
D
完备的物流体 系
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麦考林经营模式 麦考林年销售额超过10亿元，营业收入主要有网 购、邮购和门店零售三大渠道，其中网购约占 50%以上份额，而邮购和门店零售各占约2成多 份额。麦考林服装自有品牌贡献近70%销售额， 家居及配饰产品其次。
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麦考林资本模式 1996年，作为中国第一家获得政府批准从事邮 购业务的三资企业 2000年投资1000万美元建设的麦考林网络平 台-----麦网正式启用 美国华平创投基金是上海麦考林的投资者，目前 拥有其近60%的股份 美国的华平公司、香港的亚网集团和凯达集团以 及台湾的东南亚投资公司等又向麦考林注入了 1300万美元
麦考林经营模式 盈利模式1
优惠
获得积分
优惠免运费
限量抢购商品
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麦考林经营模式
盈利模式2
礼券
配 送
市场推广策略
网络广告
概念式服务
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麦考林管理模式 建立了庞大的后台电脑化管理体系和前台网站应 用系统； 支付系统：支持礼券帐户支付、现金账户支付、 邮局汇款、信用卡委托支付、银行电汇、货到付 款、在线支付等多种支付方式，完全适应于国内 电子商务的大环境； 配送：自建物流中心，支持邮政、EMS、快递送 货等多种送货方式； 提供了更丰富的商品选择；
多方面合作
战略 目标
多方面发展
传统行业互联网
麦考林电子商务平台
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麦考林商业模式
目标用户： 20—30岁的年轻白领阶层、儿童； 客户中大部分为女性，小部分为男性。
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