07+战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施第一节战略远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第一节使命和远景陈述一、使命和远景▲使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？远景(vision)：企业未来将成为什么样子？一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；（3）将本企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
一个完整的远景陈述应该包括：（1）企业的价值观、经营理念；（2）10-30年的远大的、富有挑战性的目标；（3）对目标达成后的企业描述。
二、使命陈述▲（1）使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四个方面的利益，达到四满意。
（2）顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。
（3）从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？强生公司的“信条”美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学 周三多 07 战略计划
case
17
一、外部一般环境
（一）政治环境 （二）社会文化环境 （三）经济环境 （四）技术环境 （五）自然环境
18
（一）政治环境（Political）
政治环境是指对企业经营活动具有现存的活潜 在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营 活动加以限制和要求的法律和法规等。
（二）经济环境（Economic）
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行业竞争结构分析
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方的 讨价还价能力
行业竞争对手
买方的 讨价还价能力
买方
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
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现有竞争者研究：
现有竞争者竞争激烈，当：
1) 2)
3)
4) 5)
6)
7) 8)
指消费者转换 大量且力量均等的竞争者； 卖主需付出的 低的产业增长速度； 成本。 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 是指现有企业在市场前景不 好、企业业绩不佳时意欲退 高战略利益相关性； 出该产业（市场），但由于 高退出壁垒。 各种因素的阻挠，资源不能 顺利转移出去。
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供应商研究：
讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。
③本行业是否是供方集团的主要客户？
④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？
⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
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三、竞争对手
识别对手：
1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 3、由其战略实施而自然进入本行业的企业 4、那些通过前向或后向一体化进入本行业的供方或买方
第07章 战略性计划与计划实施
绩效分析
2005实际 执行情况
第三节 计划的组织实施
2、滚动计划法的评价
（1）计划符合实际情况
（2）使短期计划、中期计划和长期计 划相互衔接，可根据变化及时调整，使各 期计划基本一致
（3）大大增强了计划的弹性，提高了 组织对环境的应变能力。
第三节 计划的组织实施
三、网络计划技术 1、网络计划技术的基本思路
司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目标，才可 能制定明确和现实的企业目标”
补充内容
远景和使命陈述
核心意识 形态 核心价值观
core values
core ideology 远景和使命 陈 述 Vision & Mission 远景展望 Statement envisioned future
本 期 五 年 计 划
具体计划
2004
比较具体计划 比较粗略计划
2005 2006 2007 2008
绩效分析
实际执行 中的经验 加强或 改进措施 2004实际 执行情况
计划本身的原因
五年计划调整的 措施方案选择
下 期 五 年 计 划 具体计划 2005 比较具体计划 比较粗略计划 2006 2007 2008 2009
潜在 入侵者
供应商讨价 还价的能力 新进入者的威胁
供应商
行 业竞争 对 手
买方讨价还价 的能力
买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
第一节 战略环境分析
三、竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要 内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争 对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略 的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的 反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变 化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
第七章：战略性计划与计划实施
（战略性计划与计划实施）一单项选择题（30分）1.高校的研究机构不可能成为企业组织的：（ D ）A、供应商；B、顾客：C、竞争者；D、主管部门；2.中国人民银行发布自2016年7月2日上调存款利率对为国企业这意味着何种环境发生了变化（ B ）A、宏观经济环境；B、微观经济环境；C、任务环境；D、政治政策环境；3.对于玻璃生产企业来说，汽车生产企业可能会成为本企业的：（ B ）A、竞争者；B、潜在竞争者；C供应商；D、以上所有选项；4.关于网络计划技术的评价不正确的是（ D）A、易于操作；B、可事先评价达到目标的可能性；C、便于组织控制；D、不利于工程时间进度的优化；5.企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分和（ B ）。
A、目标市场的确定和市场开发；B、目标市场的确定和产品定位；C、市场调研和产品定位；D、市场调研和市场开发；6.下列情形中，某一行业被入侵的威胁较大的是：（ D ）A、规模经济现象严重；B、资本需求量大；C、在位优势明显；D、产品差异化大；7.某企业与其它企业在研究开发、生产运作、生产营销等价值活动中进行合作，资源相互利用，这属于：（ A ）A、战略联盟；B、横向一体化；C、虚拟运作；D、横向多元化；8.下列哪一个因素会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
（ D ）A、文化水平；B、宗教信仰；C、价值观念；D、审美观点；9.海尔在生产电冰箱的业务基础上，其业务范围又逐步扩展有①电冰柜；②洗衣机微波炉；③整体厨房北航海尔软件；，其发展战略分别是：（ D ）A、特色优势、同心多元化和混合多元化；B、目标集聚、横向多元化和混合多元化；C、同心多元化、后向一体化和混合多元化；D、同心多元化、横向多元化和混合多元化；10.某企业制定的目标是“在本会计年度终了实现投资收益率10%”，这一目标更能说明目标的哪一个性质。
（ C ）A、目标的可接受性；B、目标的挑战性；C、目标的可考核性；D、目标的层次性；11.某公司原来是一家设备制造企业，为了减少企业的经营风险，决定向零售业发展。
战略性计划与计划实施.
一、核心价值观
• 核心价值观是组织持久的和本质的原则。 是一般性的指导原则，不能和具体的生产 经营混在一起，也不能为了经济利益或短 期的好处而放弃。 • “目光远大的公司的核心价值观不需要理 性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚 的变化而变化，甚至也不随市场状况的变 化而变化。” • 核心价值观的陈述 P93
二、行业环境
• 公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行 业，即行业环境—“地”。 • （一）行业竞争结构分析
供应商
供方的讨 价还价能力
潜在入侵者 新进入 者的威胁 买方的讨 行业竞争对手 价还价能力
现有企业间的竞争 替代产品或 服务的威胁 替代品生产商
买方
行业现有竞争对手研究
• 1、基本情况的研究 • 竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市 场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些 对自己的威胁特别大？分析的目的是找到主要的竞争对手。 • 为了找到主要竞争对手必须分析和判断它的竞争实力和变 化情况。反映企业竞争实力的指标：销售增长率、市场占 有率、产品的获利能力。 • 2、主要竞争对手研究 • 对手对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资 金多？或是其他原因，目的是制定相应的竞争策略。 • 3、竞争对手的发展动向 • 包括市场发展或转移与产品发展动向。P99 • 行业的退出障碍：资产的专用性、退出成本的高低、心理 因素、政府和社会的限制。
从战胜竞 争者的角 度陈述 从相关角 色的角度 陈述 从内部改 造的角度 陈述
第二节
战略环境分析
• 战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。用 《孙子兵法》的话，环境分析指的是“天、地、彼、己” 和“顾客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知 顾客”，所谓“知彼知己，百战不殆”。 • 企业竞争的最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获 取顾客。 • 环境研究的内容与目的： 天 一般环境 知利危 地 行业环境 扬长避短 彼 竞争对手 趋利避害 识长短 己 企业自身 满足顾客 顾客 目标市场
第7章 战略性计划与计划实施精品PPT课件
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
市场总量分析
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
市场细分
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析（续）
行业环境
➢ 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个 或几个行业的环境
➢ 美国学者波特（michael E.Porter）提出了 著名的五力模型
10
战略愿景和使 命陈述
核心价值观（Core Values）
➢ 它们不是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚 至也不随市场状况的变化而变化
核心目标 （Core Purpose）
➢ 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或 公司战略
➢ 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力， 它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达 了公司的灵魂
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
Strategic Management
• What managers do to develop the organization’s strategies.
Strategies
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
第七章 战略性计划与计划的实施
管理学原理案例教学
案例教学法是指通过对一个包含有若干相关问题在内 的具体情境的描述，引导学生对该特殊情境进行讨论 并分析、解决其中所含问题的一种教学方法。 应用于管理学课程的案例教学法，则是运用具体的管 理案例模拟真实的管理情境，引导学生身临其境并提 出问题、分析问题、解决问题，锻炼学生将理论与实 践相结合的能力，培养学生的组织能力和团队合作精 神。
文化、业绩和问题分析
一、企业文化分析
企业文化等构成
• • •
–
器物文化、制度文化、观念文化 精神文化、物质文化、管理文化、形象文化 阿伦· 肯尼迪和特伦斯· 迪尔认为：价值观、英雄人物、 礼仪和庆典、文化网络
组织文化的功能
• • •
优化功能 激励功能 约束功能
关心的要点
文化特征 文化建设过程 文化与目标、战略的一致性 文化的环境适应性
资源“特殊的资源组合、资源的战略意义”
有形资源： 人力资源
人员数量、人员素质、人员结构、人员的安排使 用、人员的培训、人事制度、人事 机制、人员流动
物力资源
机器设备、工具仪表、设备维修状况、能源供应 状况、原材料供应状况、存货状况
财力资源
资产结构、负债和所有者权益结构、销售收入、 销售成本、盈利状况、现金流量、融资渠道、投 资风险
®迈克.波特
行业竞争结构的分析模型
新的进入 者的威胁
行业竞争的强度 购买者的 侃价能力 行业内部企业竞争 供应商的 侃价能力
替代产品 的威胁
对进入威胁的反映： 拥有大量的资源和手段； 有可能采用降价反击的策略 行业的增长率低；
供应商研究
供应商的供货能力，或企业寻找其它供
货渠道的可能性 供应商的价格谈判能力
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
战略性计划与计划实施
战略性计划：指应用于具体组织的，为组织 未来较长时期（5年以上）设立总体目标和 寻求组织在环境中的地位的计划 战略性计划的主要内容：
政府的方针、政策 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信
仰和风俗习惯 3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增
长趋势，国民收入等 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入
水平、消费偏好、储蓄情况等。 4：技术环境： a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营 的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的 认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿 态，各职能战略及发展战略
D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四、企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用 波特的“价值链”分析法
第二节 战略环境分析
战 略 制 定 的 原 则 ： 扬 长 避 短、趋利弊害、满足顾客
战 略 环 境 分 析 是 为 完 成 企 业使命和战略选择服务的。Biblioteka 天一般环境战
地
行业环境
略
彼
竞争对手
性
己
企业自身
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
计
顾客 目标市场
划
环境研究的内容与目的
一：外部一般环境 1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、
周三多管理学习题战略性计划及计划实施
第七章战性计划与计划实施习题-、填无题1 .战性计划是指应用于 的。
2 •战性计划主要由 、和 三阶段构成。
3 -是组织持久的和本质的原则。
4 •公司环境的最关键部分是。
5 •某一业被入侵的威胁大小主要取决于业 。
6 •根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：和7 ・企业成长的基础是 ______________ 。
8 •常采用的防御性战有 、 _____________________________ 和 等方式。
9 ♦一项能能否成为企业的核心能必须通过三项检验： 、10 .加强型战包括 、和。
11 •实践中计划组织实施有效的方法主要有、和 等方法。
12 .根据美国管心学家维克多•弗鲁姆的期望论，人们在工作中的积极性或努程 （激发 ）是_______和 的乘积。
13 .滚动计划法是一种 的方法。
14 .是网络计划技术的基础。
15 •网络图由、和 构成。
16 .有一些工序既占用时间，也消耗资源，它们叫做 。
17 .比较各线的长，可以找出一条或几条最长的线，这种线被称为 。
18 •韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定19 .波特认为，- 一个业内部的竞刍状态取决于五种基本竞刍作用， 它们是 、20 .战性计划的 21 .远景和使命 22 ． _______ 23 .外部一般环五个部分。
24 . 一体化战包 25 •多元化战包 26 .加强型战包 27 .基本战包括闩首要内容是 _____________ 。
与陈述包括 ___________ 、 __________ 。
是企业存在的由和目的。
不境大致可以分为 ___________ 、 _________ 、 _________ 、 _________ 、 _________ '括 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。
'括 ___________ 、 ___________ 、 __________ 。
07 战略性计划与计划实施
concentric diversification
混合多元化
conglomerate diversification
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 加强对他们的控制。 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
➢ 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节，从而基本保持一致
➢ 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
收缩战略 (retrenchment)
剥离战略 (divestiture)
清算战略 (liquidation)
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等 价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而 将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长 方面外包出去。 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品 或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 产者作进一步的生产加工。
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
07 战略性计划与计划实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
目标管理
• 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 由美国管理学家彼得·德鲁克 年提出的 • 其基本思想是： 其基本思想是：
企业的任务必须转化为目标， 1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些 目标对下级进行领导， 目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序， 2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任， 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此 项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他 的要求， 的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理， 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标 1
• 评价
最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战 最突出的优点是计划更加切合实际， 略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时， 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节， 及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性， 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要， 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
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竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战 略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞 争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应
9
战略环境分析（续）
企业自身
辅 助 活 动 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 基本活动
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利润
市场营 服 销和销 务 利润 售
SWOT分析
内部：
– 优势（Strength） – 劣势（Weakness）
外部：
– 机会（Opportunity） – 威胁（Threat）
11
示例：克莱斯勒公司
12
SWOT分析
• 优势（S）包括：有利的竞争态势；充足的 财政来源；良好的企业形象；技术力量； 规模经济；产品质量；市场份额；成本优 势；广告攻势等
• 劣势（W）包括：设备老化；管理混乱；缺 少关键技术；研究开发落后；资金短缺； 经营不善；产品积压；竞争力差等。
SWOT分析
目标管理（续）
目标管理的过程
评价成果 实行奖惩
执行目标
目标管理 的过程
制定新目标 开始新循环
明确组织 的作用 制定目标
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滚动计划法
基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的 计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机 地结合起来
评价
最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计 划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计 划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出 现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从 而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤 为重要，它可以提高组织的应变能力
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
7.为各细分市场 确定可能的定 位概念 8.产品定位选择
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战略性计划选择
基本战略姿态
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式
企业核心能力与成长战略
核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是 协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力 （ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的三项检验
防御性战略
以退为进，以迂取直
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企业可选择的各种战略类型（1） 分类 战略 定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种 特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使 其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控 制。 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或 加强对他们的控制。 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
(strategic alliance)
定义
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有 市场上的市场份额 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等 价值活动中进行合作，相互利用对方资源。 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而 将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长 方面外包出去。 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品 或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生 产者作进一步的生产加工。 通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。 企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。 企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
concentric diversification
混合多元化
conglomerate diversification
企业可选择的各种战略类型（2） 分类
加 强 型 战 略
战略
市场渗透 (market penetration) 市场开发 (market development) 产品开发 (product development) 战略联盟
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滚动计划法（续）
例：五年期的流动计划方法
具体计划 2000 绩效分析 实际执行 中的经验 加强或改 善措施 2000实际 完成情况
比较具体计划
2001
2002
比较粗略计划 2003 2004
计划本身的原因 五年计划调整的措 施方案选择 具体计划 2001 绩效分析 2001实际 执行情况
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比较具体计划 2002 2003
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实行目标管理时要注意的几个问题
（1）要建立健全各项规章制度，改进领导作风和工作方法，使目标 管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。 （2）要长期坚持，不断完善，使目标管理发挥预期的作用。 （3）要提高员工的职业道德水平，培养合作精神。同时要注意，实 行目标管理时，目标方案的制定应尽可能完备，以保证事后奖惩的 公正性。方案一旦确定，就应该具有严肃性，坚决执行，不能随意 更改。
• 机会（O）包括：新产品；新市场；新需求； 外国市场壁垒解除；竞争对手失误等 • 威胁（T）包括：新的竞争对手；替代产品 增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰 退；客户偏好改变；突发事件等。
战略管理过程
外部 机会和威胁
设计组织 结构
使命 和愿景
战略选择
公司层战略 事业层战略 职能层战略
战略、组织 结构和控制
SWOT（自我诊断方法） 是一种对企业的优势、劣 势、机会和威胁的分析， 在分析时，应吧所有的内 部因素(包括公司的优势 和劣势）都集中在一起， 然后用外部的力量来对这 些因素进行评估。这些外 部力量包括机会和威胁， 它们是由于竞争力量或企 业环境中的趋势所造成的。 这些因素的平衡决定了公 司应做什么以及什么时候 去做。
成本领先 overall cost leadership
基本 战略 特色优势 differentiation 目标聚焦
Cost or differentiation focus
一 体 成长 化 战略I： 战 核心 略 能力 企业 内扩 多 张 元 化 战 略
前向一体化 Forward integration 后向一体化 Backward integration 横向一体化 Horizontal integration 同心多元化
战略变革
内部 优势和劣势
反馈
战略计划
设计控制 系统 战略实施
战略环境分析（续）
顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细 分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：
市场总量分析
市场细分
目标市场确定
产品定位
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
3.确定细分变量 关细分市场 4.细分结果描述
如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件， 是组织的梦
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战略环境分析
外部一般环境
概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面 对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面
补充：一般环境分析又简称为PEST分析，即
– – – – 政治与法律因素（Political and Legal） 经济因素（Economic） 社会文化因素（Social and Cultural） 以及技术因素（Technological）
第七章
第一节 第二节 第三节 第四节
战略性计划与计划实施
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的 使命是什么？” 内容包括两部分： 愿景和使 命陈述
核心意识形态
远大愿景
10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 生动逼真的描述
制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
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• 美国著名的管理学家哈罗德〃孔茨将企业的目标 自上而下地划分为七个层次：
① 社会经济总目标； ② 使命； ③ 一定时期的全部目标，包括是长期目标和 战略目标； ④ 更具专业性的全部目标； ⑤ 分公司目标； ⑥ 部门或单位目标； ⑦ 组织成员的个人目标，包括成就，个人培 养目标等
替代品 生产商
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战略环境分析（续）
一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本 竞争作用力
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润 潜力
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业 内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争 作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化
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战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ境分析
竞争对手：
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
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核心价值观
核心目标
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
它们是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在 的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随 市场状况的变化而变化
核心目标 （Core Purpose）
是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司 战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它 不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司 的灵魂