西点执行力法则——责任管理资料

样下属就不得不学 习并掌握‚完成工 作的方法‛。 • 减少‚受下属制约
以有5个级别的主动性：
• 1、等着被叫去做 • 2、问应该做什么 • 3、提出建议，然后采取最终行 动
的时间‛，增加自
己支配的时间。
• 4、采取行动，但马上提出建议
• 5、自己行动，然后按程序汇报
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锁定责任的三个要点
1. 明确责任，确定责任在哪个下属的身上；
年半就开始走繁琐的官僚程序，为后勤部门预定价
值数百万美元的建筑机械。
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西点案例：两个不同的将军
另一个马丁将军则相反，他没有时间看书，但 每一个进出其司令部的纸片都要经他过目，而且他 还要指挥每一次紧急行动。只要醒着，他就一刻不 停地工作。他深陷琐事的泥潭，当被问到一年半之
后需要什么资源，需要提前做那些准备时，他毫无
2. 沟通责任：让下属明白责任背后的意义。
当一个员工愿意承担责任， 很大程度上依赖于他对自己职责的理解；
而一家公司之所以伟大，
就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，
层层传达给下属。
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西点军官的管理法则之四
--经常检查:
重视什么,就检查什么
如果强调什么，你就检查什么；你不检查， 就等于不重视。 ——IBM公司总裁郭士纳
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任正非：从两则空难看培训的重要作用（二）
“我们的市场部去国外考察，他们报告‘国 外企业十分重视员工培训。所以他们将在一、二 年内，通过员工现场培训，将华为的工作水平提 高到国际水平’我十分高兴，希望每一个部门都 认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是 提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易 被外国集团垄断，一棒打垮。‛ ‚从难从严，从实际出发，加强员工培训， 是一项长期的艰巨任务！‛
2. 让承担责任的人清楚结果定义；
3. 防止责任被变相转移；
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海尔OEC管理法
◇ 日事日毕，日清日高。 ◇ 复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 ◇ 每人、每天、每事都执行到位。 ◇ 对问题‚三不放过‛ 即找不出责任人不放过、找 不 出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施 不放过。 ◇ 不断的发现并解决问题。 ◇ 有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有 总结。 ◇ 一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
－－李嘉诚
▲教育是最好的投资，是管理的一部分。 －－张瑞敏
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现代企业，学习有多重要？
◆现代社会是否充满了机会？对于学习者来 说，确实如此；对于不学习者来说，当旧 的模式、旧的体制被替代、淘汰时，他们 将面临下岗、失业、亏损则之七
——加强淘汰: 运用道德勇气， 撤换不称职的下属
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海尔OEC管理法执行案例
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有 2945块玻璃，这2945块玻璃每一块上都贴着一张 小条！小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦
这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这
个窗户。 责任在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如 果玻璃脏了，责任不是负责擦窗户的人，而是负责 检查的人！
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如何让员工学会主动做事呢？--流程
思考：为什么员工不主动做事情？为什么员工总喜欢 去请示？ • 所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做
什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。
• 有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程
来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了
你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又 使员工能承担自己应该承担的责任。
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案例：沃尔玛的成功秘诀 ——强调对员工工作的检查
沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为‚让你精 疲力竭的管理‛和‚仔细检查式的管理‛。因为沃 尔玛的领导们常常防不胜防地‚窜‛到一线上，对 员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询： ‚你这个事情做得怎么样了？‛
沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是，检查 和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有 弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员 工改正，发挥出员工的最大潜力。
概念，只能模模糊糊地答应考虑下这事。
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合理授权的三个要点
1.千万不要一竿子插到底；
2.让员工养成做事靠流程的习惯； 3.让下属把责任变成我的责任。
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一竿子插到底的代价
• 中层安排工作后，老总视察看见说：不对，你应该 这样这样做„„
• 下属说：XX让我这样做的„„
• 老总说：你听他的听我的？ • 中层回来说：你怎么这样做？ • 下属说：王总让我这样做的，有事你找他„„
回 避 风 险
所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：
责权利的对等
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如何解决责任管理的困境?
西点军校军官的管理法则
1、锁定责任: 锁定责任，让责任始终在下属 肩上 2、合理授权: 只做老板该做的事情。 3、有效沟通: 不止责任，更要沟通责任背后 的意义。
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西点军校军官的管理法则
4、经常检查: 重视什么，就检查什么。 5、激励下属: 最有效的激励是与员工个人战 略相结合的激励。 6、培养下属: 在培训上投入1小时，就避免 了100小时的重复错误。 7、加强淘汰: 运用道德勇气，撤换不称职的 下属。
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推卸责任是企业最头疼的问题
领导者不正确的领导方法，会导致责任不清，下属将本 该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上，最后导致 责、权、利不对等。
上司
上 司 对 下 属 分 配 责 任
上 司
责 任 又 被 下 属 偷 偷 转 移 回 上 司 身 上
下 属A
下 属B
下属
责任被推卸到同事身 上
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每个人的本性中始终在重复着一个主题：
西点执行法则
--责任管理
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引题：为什么当领导的总是没时间？
• 一早上班，行政部经理小李来敲门：刘总昨
天您说的事情，出了点问题。您看我们该怎 么办？„” • 刘总忙了一天，下班时他非常疑惑，自己一 天都在回答下属问题和指导下属工作中度过
了！很多事情都要等着他来做决定。相同的
事情每天都在办公室中发生! 如何管理好责任，责任应该如何归属？
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！
执行型管理者最重要的品质：
激励下属，让下属觉得自己很重要
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激励案例：茶客一句话成就亿万富翁
李嘉诚年幼丧父，家中长子。
中学辍学，16岁在茶楼跑堂（天亮到午夜）一天， 过于疲倦，把开水撒在一茶客衣服上，以为要受 到客人的训斥，老板的开除。 茶客：没关系，我看这个孩子挺有出息的，只是 以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力 怎么行呢？ 这句话影响了李嘉诚一辈子。他把谨慎当成了人 生信条。
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西点军官的管理法则之六
——培养下属： 在培训上投入1小时， 就避免了100小时的重复错误。
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任正非：从两则空难看培训的重要作用（一）
“韩国航空公司的班机降落时已经发生事故， 几分钟后就发生爆炸。而在该机组空姐的疏导下， 二分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完 确认机上已无人跳出机舱，这时飞机已陷入大火之 中，旋际连串的爆炸开始。‛ ‚我国西北航空公司的图154飞机，在西安机 场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到 倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航 控制回路上。如果飞行前作一次严格的检查，如果 飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理 果断一些，160人的生命将会得以挽救。‛
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结论
只有把后果和责任始终绑定在下
属身上，责任才是真正的责任。
承担后果是检验责任的唯一标准
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西点军官的责任管理法则之二
——合理授权：
只做老板该做的事情。
你是否有时间考虑更重要的 事情,取决于你是否善于授权！
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西点案例：两个不同的将军
罗珀将军精于委派职责，给予下属极大的自由 行动范围。他说：‚只把你解决不了的问题拿到我 这儿来。‛罗珀有很多空闲时间阅读和学习。他高 瞻远瞩，关注军队整体的运作情况，他能够提前一
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《杰克拒绝处理下属的问题》
不久以后，他们不用问我就开始自己行动。 我付出的代价是，他们处理的结果偶尔与我希望 的不一致。但是，对建立组织执行力和高效团队 而言，付出如此代价，既不是浪费又是十分必要 的。
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1、明确责任，把责任锁定在下属身上！
• 员工在处理他与上司的关系时可
• 消除1级和2级，这
危机感是淘汰出来的！
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我们回忆一下上个世纪80年代IBM
在整个80年代，IBM是美国最有价值的 公司，市值在1990年高达624亿美元， 比通用汽车公司的市值高两倍多；
«财富»杂志从1982年开始公布最有价值公司名单， IBM连续4年名列第一！ IBM在1 9 9 1 ~ 1 9 9 3年连续3年亏损 168 亿美元。人们不相信这个巨人还能站起来，并不 是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套 逻辑已经过时了。
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世界500强的育人观
• IBM——第一份见面礼就是培训
• 惠普——一旦用你，就一定培养你
• 迪斯尼——培训从扫地开始
• 麦当劳——培训就是让员工得到最快的发展
• 通用GE——最好的员工，最好的培训，最好的待遇
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现代企业，学习有多重要？
★ 经验是负债，学习是资产，过去曾经成功
的经验，有可能是今天失败的原因!
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授权是原则：能监督多少，就授权多少
今天有人可以成就你，明天有人就可以毁了你！
• 1997年陈久霖任新加坡中石油总裁，去新加坡他只带 了一个助理，22万美元，6年后他帮助中石油净资产 增加了761倍，年薪2350万人民币，是新加坡中资企 业中最高的，这个事迹被新加坡国立大学MBA的学习 案例，同年世纪经济论坛被评为亚洲经济新领袖。 • 2004年，他错判石油经济走势在石油期货交易当中亏 损5.5亿美元。同年新加坡中石油向新加坡最高等法 院申请破产保护令，个人的权利超过了监督机制。