《突破管理》重点摘录
创新管理突破常规的方法
创新管理突破常规的方法在竞争激烈的市场环境中，企业要保持竞争力，必须不断创新。
传统的管理方法已经不能满足快速变化的市场需求，因此，创新管理成为了许多企业关注的焦点。
本文将介绍一些创新管理突破常规的方法，助力企业实现成功。
一、打破传统思维习惯创新管理的第一步是打破传统的思维习惯。
企业管理者需要超越传统思维的束缚，勇于尝试新的思维模式和方式。
在面对问题时，不拘泥于传统的解决办法，而是寻找新的方式来解决问题。
例如，企业可以组织创新工作坊，让员工提供新的想法和意见，鼓励他们参与到创新中来。
二、鼓励员工的创新能力在创新管理中，员工扮演着重要的角色。
为了激发员工的创新能力，企业可以采取一系列措施。
首先，设立奖励机制，鼓励员工提出创新的想法和建议。
其次，提供培训和发展机会，帮助员工提高创新能力。
最后，创建开放的工作环境，鼓励员工进行跨部门的沟通和合作。
通过这些措施，能够充分激发员工的潜力，促进创新思维的不断涌现。
三、建立创新团队创新管理需要团队的合作和协调，因此，建立创新团队是至关重要的。
这个团队应该由各个部门的精英组成，每个成员都应该具备创新的能力和潜力。
团队成员之间需要互相协作，共同解决问题，并提供创新的解决方案。
在团队中，每个成员都有机会发挥自己的创新能力，并通过协同合作不断推进项目的进展。
四、利用技术手段推动创新随着科技的发展，利用技术手段来推动创新已经成为了一种趋势。
企业可以利用互联网、人工智能等技术来进行创新管理。
例如，通过大数据分析来了解市场的需求，利用人工智能算法进行产品设计等。
这些技术手段能够帮助企业更好地预测市场走向和消费者需求，从而为创新提供更有针对性的方向。
五、跨界合作与开放创新创新不仅仅发生在企业内部，跨界合作也是创新管理的一种重要方式。
企业可以与其他行业的企业进行合作，共同推动创新。
通过跨界合作，能够引入新的思维和观点，为企业的创新提供新的思路和方向。
此外，企业还可以积极参与行业内的开放创新平台，借助共享经济和开放式创新环境，与其他企业合作共赢，推动创新的发展。
朱兰“质量管理”思想（四）——突破历程
朱兰“质量管理”思想（四）——突破历程4请突破历程“突破历程”是朱兰提出的一个颇为引入瞩目的理念，也是他对自己基本学说的一个总结。
所谓“突破历程”，建立在质量环的基础上，又是对质量三部曲(见后)的深化和展开。
朱兰认为，实现突破的历程有七个环节：(1)突破的状态“突破历程”开始于管理者的认识和态度。
朱兰认为，质量上的任何突破，首先是在管理层的态度上有所突破。
具体来讲，管理层必须了解突破的急切性，然后才会创造条件使这个突破得以实现。
而要证实突破的需要，必须搜集资料说明问题的严重性。
在质量问题上最具说服力的资料，莫过于质量成本。
针对那种在质量问题上大而化之、掉以轻心的状态，朱兰有一句与质量成本有关的不朽名言：“这里有一座金矿”，以形容质量成本的重要性。
为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的改进效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
(2)突出关键的少数项目在进入突破状态后，朱兰认为应当着手于突破发生的可行性研究，按照投入产出比的大小，在众多的问题中找出关键性的少数问题。
朱兰提出，应当利用帕累托原理去分析，把“有用的多数”和“关键的少数”分开，以突出关键的少数，再集中力量优先处理。
(3)寻求知识上的突破知识上的突破要有组织支撑。
朱兰说，要成立两个不同的组织去领导和推动变革：一个称之为“指导委员会”，另一个称之为“诊断小组”。
指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方法等工作;诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
(4)进行分析在知识突破中，朱兰强调诊断的重要性。
他说，诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出质量问题的真正原因。
诊断小组的另一个重要任务确定质量问题到底是谁造成的?是操作人员的责任还是管理人员的责任?现实中常常对管理层责任认识不足。
朱兰强调，如果是操作人员的责任，必须同时满足以下三个条件：操作人员清楚地知道他们要做的是什么，有足够的资料数据证明他们所做的效果有差距，而且他们自己有能力改变其工作表现。
学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会（共5篇）
学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会（共5篇）第一篇：学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会通过学习“突破管理瓶颈的六种方法”，自己收获颇多，知道了提高管理者的效率不仅仅是管理者的问题更关系到整个团队的效率。
通过学习这篇文章，学到了提高管理者效率的几个方法。
首先，我们要科学的安排事物。
因为我们每天的事情挺多，需要我们分出事情的“轻重缓急”，将事情合理有效的做完，已达到最佳的效果，如果所有的事情不分轻重缓急同时开展，可能会一件也做不完，而且忙的不可开交，从而耽误工作的进度。
其次，要合理授权。
懂得授权，放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看员工的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的员工但是不能放任不管，有些权不能放，有些事是员工解决不了的。
工作中要懂得创造“整块”时间，自己在工作中要理清自己的思路，还要拒绝那些依赖性的请示，让来请示的员工带着问题回去想，想好解决的办法再来汇报，这样既能节约领导的时间又能有利于员工的成长，从而让他们能承担更多的工作。
特别是我们技术中心这个部门，想在新员工特别的多，如何做好对他们新员工的传帮带，是我们每个组长应该做好的最紧急最重要的工作。
因此我们每个管理者都应肩负起自己的使命，带好自己的团队，做好事情，因为管理者做不成的事，很多时候也是自己的团队做不成的事，管理者的瓶颈也就变成团队的瓶颈。
因此，管理者需要不断突破自己，有事业心和责任心，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。
人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的。
第二篇：考研心得体会如何突破复习瓶颈考研心得体会如何突破复习瓶颈当我们遇到了瓶颈期时，简单的题都能搞错。
突破管理
九、“进二退一”管理
1、“进二退一”就是把二把手推到一把手的位置上， 让他主责，自己协助 2、最有价值的下属是最不适宜被管理的，要学会抓关 键人，恰到好处的将压力传递给你的助手，监督干涉 越多，条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热 情就越低，只有举重若轻，才能笑到最后 3、知人者智，成功的领导者，是那些把工作授权给下 属去做，并把下属培养为团队的领导者，再让他们由 领导者变为改革者，创新者 4、欲使下属最大程度而发挥才能，引爆潜能量，不是 一把手管理越多越好，而是有的放矢的放权，有时甚 至放权越多越好。
七、战略一张纸，基础重如山
1、企业经常发生的“简单的”、“常识性的”问题或错误， 99%都是有规律可循的，是可以防治的。但因为管理者几乎所有 的方法、行为、时间、精力都在解决这些随时出现的麻烦或危机， 而忽略了寻找规律和根源，成了救活式管理。 2、长期以来，急功近利的经营思维导致中国企业缺乏对基础管 理的重视，而在遭遇危机之后，又进入了另一个误区：试图寻找 “一剂猛药”来为企业止痛。殊不知没有扎实的基础管理，企业 任何战略最终也都只能沦为一纸创意或一种悲剧。 3、大多数企业都不具备制定前瞻性战略计划的能力，也不具备 对企业管理问题的系统化思维，所谓的企业战略最多只是“一纸 创意”而已。大都局限于“术”的层面，无法从根本上解决问题。
老姜微言
1、企业经营说到底就是12个字：方向、目标、战略、 战术、战斗、监控。其中，老板和董事会负责方向和 目标，高层领导者负责战略，中层或基层领导者负责 战术，基层员工负责战斗，高层或中层领导者负责将 监控。 2、一流的管理者创建制度，二流的管理者履行制度， 三流的管理者抱怨制度，四流的管理者破坏制度 3、优秀企业使用频率最高的十个成语：优胜劣汰、赏 罚分明、集思广益、以身作则、精益求精、开诚布公、 决定不移、任人唯贤、胸有成竹、高瞻远瞩。平庸企 业使用频率最高的十个成语：下不为例、杀鸡儆猴、 三令五申、人浮于事、马马虎虎、独断专行、痛定思 痛、亡羊补牢、破釜沉舟、熟视无睹。
企业经营管理突破之道
经营管理的核心要素
战略管理
制定和实施企业战略，以实现 企业的长期发展目标。
人力资源管理
通过招聘、培训、绩效管理等 活动，提高员工的素质和能力 ，为企业的发展提供人才保障 。
财务管理
通过财务管理活动，为企业提 供资金保障，控制财务风险， 实现企业的经济目标。
市场营销管理
通过市场调研、产品定位、销 售渠道建设等活动，提高企业
式，寻求新的商业机会。
创新业务模式
通过技术、产品、服务、渠道等 方面的创新，打造独特的竞争优
势，提高企业盈利能力。
创新管理机制
建立灵活高效的管理机制，激发 员工的创新活力，推动企业持续
发展。
优化组织结构
扁平化管理
减少管理层级，缩短决策链条，提高组织效率和 响应速度。
专业化分工
根据业务特点，将组织划分为专业化的部门或团 队，提高专业能力和协作效率。
企业经营管理未来展
05
望
数字化转型
数字化转型是企业适应未来发展的必 然趋势，通过数字化技术提升企业运 营效率、优化业务流程、创新商业模 式。
培养数字化人才，提升企业员工数字 化素养，以适应数字化转型的需求。
企业应加大数字化技术投入，推动信 息化、智能化改造，实现数据驱动的 管理决策和业务创新。
建立数据安全保障体系，确保数字化 转型过程中的数据安全和隐私保护。
的市场占有率和竞争力。
企业经营管理面临的
02
挑战
市场环境变化
01
02
03
全球化趋势
随着全球化进程加速，企 业面临来自全球各地的竞 争压力，需要拓展国际市 场，提升品牌影响力。
消费者需求多样化
市场环境变化使得消费者 需求更加多样化、个性化， 企业需不断调整产品和服 务以满足消费者需求。
突破管理
一、不要被计件工资卡住脖子以计件工资为基础的可变薪酬具有弹性，能够随组织绩效的变化而变化。
从工人的角度来说，计件工资的制度下，不干活意味着没有工资，干少了少拿工资，所以一定要设法多干，这样就会产生生产过剩的浪费。
而且，员工会很容易满足于现有的技能和收入，甚至根据自己的收入决定干多少，干还是不干，所以工人必然只愿意学习本岗位的技能，认为再学习其他的作业会耽误时间影响收入，因而无法做到一专多能，使得工厂内难以减少用工数量。
计件工资制度还会引起质量问题，在计件工资制度下，出现次品只要不被发现依然可以拿到这个产品的加工定额。
如果仅仅将薪酬绑定在劳动定额上，老新员工之间的技能传承毫无疑问是不现实的。
老员工觉得教授新员工付出了劳动但是没有回报或者回报不足以弥补工时损失，因此不愿意教新员工，造成员工的技能差异会极大地影响质量和效率。
企业在成长过程中都需要不断进行改善，但是员工已经被计件工资制度禁锢了思维模式，觉得改善活动影响了正常的生产收入而对改善活动产生抵触心理。
计件工资实际上是如何看待员工价值的“员工价值观”。
在“人、财、物”三个经营资源中，，投入后会不断增值的只有一个，那就是“人”。
在公司的资产负债表上看不到“人才”这个资产价值，但它却是公司最为重要的资产。
公司成长的基础是员工稳定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落实到具体的举措。
这些举措，首先着眼于员工的利益，然后体现为公司的利益，最终获得绝大部分利益的，还是公司。
要打造本企业的核心竞争力，根本在于“员工价值观”的改变，不仅仅从企业角度出发，更要从员工关心的角度看问题，实现员工和企业利益的交集。
现场管理所包括的QDCSE这5个基本要素，经营者和员工关注的顺序是不同的。
经营者最注重的是“质量（Q）、交期（D）、成本（C）”，然后才是安全（S），而环境（E）往往是被遗忘的。
而对于员工而言，他们首先关注的是他每日工作所处的环境以及安全状况。
员工处于不安全的环境之下，会因为担心安全隐患而离职。
管理突破
管理突破：自我超越16字管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。
这里所体现的是一种不断升华的有恒循环，经历的是一个态度转变、观念更新、方案完善、实践摸索、群体互动的连续演化过程。
由于每个企业都面临着不同的环境、使命、实力，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。
所以，企业管理成功的关键在于不断地自我超越，特别是对于行业中的领先企业来说，情况就更是如此。
对于行业中的一般企业来说，通过采用高标定位等方法，考察比自己发展得更好的企业在做些什么，通常还能得到一些启发，借此改善自己的经营水平，而对于行业中的龙头企业来说，就不像其他企业一样可以依靠借鉴他人经验而发展，此时更为需要的是依靠自身的力量去探索出新的经营诀窍，踏出一条前人没有走过的路。
要做到这一点，在管理思路上必须突破自我设限的定势，重视由以下四句话组成的自我超越16字建议。
改变假设——变通心智自我超越的第一句话是“改变假设”，以变通心智、开创战略思考的新途径。
万事观念先行，而观念受假设影响。
只有改变假设，转换思考角度，才有可能清除内心的成见，实现真正的观念转变。
在自然科学上，人们通过不断地提出假设，证伪假设，再提出新假设，证伪新假设，这样不断加深对客观规律的认识，推动着科学的进步与繁荣。
在人文科学上，也同样可以借鉴这种自然科学的研究思路。
正因为如此，管理突破的自我超越也可以从改变假设开始，只不过这里的假设所涉及的主要是对于人和事的判断，而不仅仅局限在对于客观自然规律的把握与解释上。
在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。
对于人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。
教育学与心理学中的“皮格马利翁效应”与“人际自我实现预言”表明：一个人对另一个人行为的善意预期会导致所预期结果的真正产生，主要是由于人们预期本身就成为影响与决定他人及自身行为的一种因素。
技术型管理者的自我突破之路
技术型管理者的自我突破之路一、技术型管理者转变的三个维度技术型管理者要想真正成为一名合格的管理者，需要带领团队达成任务目标，完成三个维度的转变，如表1所示：1.从个人效能到团队效能技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，同时还要帮助他人高绩效地完成工作。
效率与效能技术型管理者要清楚效率与效能的含义与区别：效率。
通常所说的效率，可以从两个方面来理解：一是用同样的投入获得更多的产出，二是在同样产出的情况下用最少的投入，即效率追求的是用最少的投入获得最大的产出。
效能。
效能指的是效率加上达成目标的能力。
企业如果仅仅关注效率，单纯追求最大化地利用设备和原料生产最多的产品，却不关注有没有订单和客户需求，就会造成积压和浪费。
所以相比效率，企业和团队要更加注重效能。
时间管理的“四象限”工作法所有工作可以分为四个象限，分别是重要而紧急的工作、重要而不紧急的工作、不重要而紧急的工作以及不重要又不紧急的工作。
如表2所示：重要而紧急的工作。
重要而紧急的工作，很多是因为工作效率不高而造成的，对此，要通过工作流程的改善和科学的时间分配，将这些紧急的工作变成不紧急的工作。
重要而不紧急的工作。
重要而不紧急的工作是企业员工最愿意做的工作，时间充分同时意义重要，所以应当扩大这个象限。
不重要而紧急的工作。
实际工作中，每天都会遇到许多此类工作，例如不重要的会议、垃圾邮件、推销电话等。
对此，管理者要学会授权，将这些重复的日常事务性工作交给部属去做。
不重要又不紧急的工作。
不重要又不紧急的工作可以暂时搁置不做。
高效时间管理方法办公室5S管理。
办公室的日常工作可以采用5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养），例如，可以将各月的档案卷宗排列整齐，在书脊上用油笔画一条曲线，这样就能快速发现缺失了哪一册；所有电脑中的文件都要备份，以防数据丢失等。
【案例】站着开的会议佳能公司的会议室很有特色，里面只有桌子，没有椅子，而且桌子的高度比普通桌子高了不少。
中层突破性管理提升训练营.精讲
中层突破性管理提升训练营香港人文比佛利五大核心价值观：1、重复旧的做法,只会得到旧的结果;环境，行为,能力(情商、智商）,信念,身份。
孩子:0—3岁：印制期3-7岁:模仿期7—14岁：互动期14岁以上：独立期/叛逆期人要形成世界观，先要观世界（最好形成世界观,时间是7岁以前）。
教练——策略-—技术--支持-—运动员——意愿度——做事情—-金牌对孩子伤害最大的话：我一切都是为了你好，我所做的一切都是为了你。
我们不是替代、妨碍、阻止孩子成长而是支持、协助孩子成长!孩子资源停止开发：（1）贴标签--对与错（2）贴标签—-聪明与笨蛋人性非常重要要想结果不同，必须打开信念的框框.凡事都具有可能性；凡事都具有三个或者三个以上的可能性！凡事都具有无限的可能性!过去不等于未来，没有办法,坐困愁一个办法,孤独一掷；两个办法，左右为难；三个办法，得心应手。
预见方能遇见！2、每个人都会为自己做最符合自身利益的选择；3、决定人生并非环境，而是态度；态度+问题=结果环境论、遗传论、宿命论第一身:自己；第二身：对方；第三身：旁观者;第四身：系统的角度入口点：人生四大思维:(1)人生思维——快乐：快乐的去做,快乐的去拥有。
（2）哲学思维：共性与个性，凡是属于共性的问题就是谁能够超越谁的问题！（3）宗教思维:渡人，利众之人--天命;利他之人—-信命；利己之人——阴命.（4）商业思维：核心——交换--结果；有结果有报酬，无结果无报酬；有结果有报酬；无结果就是剥削其他有结果同事的结果！七个凡是:（1）凡是工作必有目标;（2）凡是目标必有计划；（3）凡是计划必有执行——宏观管理（4）凡是执行必有结果;（5）凡是结果必有责任；（6）凡是责任必有检查；（7）凡是检查必有奖罚—-微观管理事前:年度经营目标,经营计划，经济责任事中：执行事后:结果结果是具有价值，可以量化，用于交换的劳动产品,企业需要的是结果，而不是任务和过程，更不是理由和借口。
突破管理思维
突破管理思维书名：《管理大未来》作者：（美）加里〃哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，全球著名创新公司Strategos创办人；比尔〃布林，《快公司》创刊资深编辑你从哪里得到最基本的关于最佳实践的管理理念？它们是否已经变得陈旧？应该如何挑战它们？你可能会说，“我公司已经成立一段时间了，而且有一整套成形的管理实践基础。
我没有从头开始建立一套新管理系统的选择，这里也没有许多管理的异教徒。
我的公司是如此传统并且有十几年的历是，那我如何开始呢？”你所需要的是突破管理思维的方法。
虽然创新不可能完全照本宣科，但却可以通过组合正确的因素，从而提高“想到了”的机会。
在管理创新中，这些因素包括：〃一套发掘和挑战存在已久的束缚创造性思维的正统管理的规范流程。
〃有能力启发新方法的新管理规则。
〃“积极地偏离”实践所获得的洞察力——与众不同但有效的管理实践的组织。
发散性思维、新规则和非主流智慧是再造管理系统方法的基石。
挑战先例一开始，你要与创新最危险的敌人（常常会把你和你同事束缚在管理现状中的那些难以说清并且大多数未经检验的信念）交锋。
我们都是这些信念的囚徒，我们都是教条和先例堡垒中被监禁的犯人。
但是，更多时候，我们不知不觉成立自己的俘虏。
外来者的优势举个例子，医师一直以来就相信胃溃疡是由辛辣食物、压力和烈性酒引起的。
这种信念非常强烈，以至于当两位澳大利亚医师巴里〃马歇尔和罗宾〃沃伦提出另一种解释——胃溃疡是由一种细菌引起的时候，医疗行业对此结论持鄙视、怀疑的态度。
当时，马歇尔和沃伦是在皇家珀斯医院而不是在知名的研究机构进行研究的，马歇尔本人也只是位三十来岁的内科医生，而不是资深的肠胃病学家。
急匆匆地赶往布鲁赛尔参加微生物学家研讨会，并在会上展示了他的研究发现。
可是，当与会的专家们投来一面倒的反对意见时，他被惊呆了。
当他将研究成果向《柳叶刀》和《新英国医学期刊》投稿时也被拒稿了，两个杂志拒绝采纳他的反传统理论。
直到2005年，离他们第一次试验二十多年后，两位孜孜不倦的研究者才获得早该属于他们的荣耀，获得诺贝尔医学奖。
管理培训重点内容摘要
管理培训重点内容摘要1、思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运2、员工的三个病：抱怨病、打工病、差不多病3、物质生命（健康）-精神生命（幸福）-使命（成功）4、你的表情会成为别人的心情5、我是一切的根源6、自燃型-点燃型-阻燃型-不燃型7、换位思考：倒过来，观念一变天地宽8、自动自发：做事不主动，前途很被动9、建立命运共同体：躬身入局，直面困难10、责任担当：勇于负责任，才能担重任11、上班不等于工作12、工作不等于创造价值13、让每一名员工都成为盈利单位14、人人有效率，天天有效益15、管理的最终成果要落在效率上-德鲁克16、精英都是清单控17、用兵之道，以技为首18、高效有序的摆脱繁杂工作19、清单在手，万事不愁20、现代管理学的精髓-可视化管理21、清单化一切，一切清单化22、没有计划不上班，没有总结不下班23、隔行不隔理24、曾国藩认为人才是：早起、做家务、读圣贤书25、可视化-道，清单化-术，工具化-器，自动化-用26、找聪明的人聊天，找靠谱的人干事27、责任的承担就是能力的提升转化28、遇到问题就说是别人的问题，你立刻原地踏步29、公司找你是为了解决问题，没有问题你就失业30、你享受了荣誉和收入，你就要承担责任和委屈31、问题就是机会32、抢问题就是抢机会，抢机会就是抢钱33、发展中的问题要在发展中解决34、速度胜于完美35、烂开始好结果，不开始没结果，先完成再完美36、高效执行的三把标尺：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到37、管理五大陋习：1、讲过了就盯2、我不会就学3、不可能就逼4、没办法就想5、找借口就没有任何借口。
38、管理是盯出来的，能力是练出来的，潜力是逼出来的。
39、高效执行的五大作风：1、勇于负责2、马上行动3、绝对服从4、没有借口5、说到做到。
突破管理瓶颈
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1 .1121. 1.112 2:07: 0422: 07:04 Janua ry 11, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。20 21年1 月11日 下午1 0时7分 21.1.1 121.1 .11
扩展市场，开发未来，实现现在。20 21年1 月11日 星期一 下午1 0时7分 4秒22 :07:0 421.1. 11
一位路人听到他的述说后，问：“你一直都是手把 手的教他们吗？”
“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得 很耐心仔细” “他们一直跟随着你吗？”
“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着 我学”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只 传授了他们技术，却没有传授他们教训，对于才能 来说，没有教训于没有经验一样，都不能使人成大 器的”
标 2.来自达成自己部门任务的工作项目 3.日常管理的改善项目
障碍 6： 只喊口号不去落实
Talk Only ,No Execution
共同消灭 七个零
有计划+没行动=零 有落实+没完成=零 有价值+没发挥=零 有布置+没监督=零 有进步+没耐心=零 有任务+没沟通=零 有能力+没态度=零
执行力工具
三张表
小结
执行力工具——三张表
每天必须做重要不急的事 不重要急的事只能偶尔发生 不重要急的事做十分钟，做不完就
转给别人做或暂且搁置
障碍 7： 总是责备而不赞美
Always blaming but praising
一句赞美的话，影响 力可长达到一辈子！
什么是赞美？
•姚明的小红花
•NBA休斯敦火箭队的球员休息室里有块小白板，上面写着队员的名字，当然也 有中国球员姚明的名字，每次姚明在比赛中拿到一个“双”（一场比赛中得分、 篮板或助攻次数达到两位数），就可以在教练范甘迪那里领到一朵纸质的小红 花，然后帖在自己名字的下面；而每次范甘迪教练也都会站在小白板前，大大 声的说：好样的，姚！ •虽然是一朵小小的红花，篮坛巨星姚明却乐此不疲。
《深度管理》突破管理困境的25条黄金法则是哪25条呢？
《深度管理》突破管理困境的25条黄金法则是哪25条呢？深度管理突破管理困境的25条黄金法则：第一：知道为什么要专注输赢第二：了解管理者的4种类型第三：4步让数据变成生产力第四：用合适的人，实现更重要的结果：4步打造实现持久收益的健康关系：用真正的人实现真正的结果：1、设定清晰的期望2、训练和帮助下属满足期望3、巩固期望4、用庆祝和问责来总结第五：推动成功的会议公式第六：完美决策的两项关键第七：让员工主动问责第八：6步自检：用更少时间，解决更多问题问题的分析和决策的制定是最重要的事情，成功真正依靠的就是把这些事情做好。
1、寻找真正的问题，如果你想方设法解决一个错误的问题，可能会把大量的时间都浪费在毫无意义的尝试中。
别人告诉你的很可能只是一个问题的症状，而非问题本身。
先稳住，带着好奇心审视它，提出问题，获取相关的信息。
思考这和期望有何区别、什么没有发生变化、为什么、为什么2、并不是每个问题都需要有解决的方案，依靠这些决定是否需要采取行动：这个问题在将来发生的概率如何？如果问题再次发生，会造成多大程度的损害？是阻止问题发生还是减少问题的影响好？3、定义什么是成功，只有树立起成功的标准，你才知道什么时候算是成功解决了问题。
在明确定义成功的解决方案应该实现什么结果之前，你无法评估任何一种选择。
4、明确决策的制定方式5、得出解决方案6、将解决方案与成功的标准相比较7、选择一套解决方案8、通过赢家型会议来实施9、评估解决方案并为将来做打算贴士：想想你目前面对或最近刚处理过的一个问题，问问：1、你该如何肩负起解决问题的责任？2、真正的问题是什么？3、它再次发生的可能性有多大，如果发生的话影响的程度又有多大？根据复现概率与影响程度的乘积，你是否应该花时间去解决它？4、当你打算彻底解决这个问题时，做到什么程度才算是成功？5、你是否明确了成功的标准或者定义？6、解决方案的选择或者决策的制订是如何进行的？对于已经实施的解决方案：1、你是否清楚谁需要做什么，在何时之前，以及如何确认成果？2、你是否评估了解决方案的实施效果，以及是否有值得将来注意的经验教训？第九：让团队对工作上心，指派任务前的3步自检常犯错误：1、你指派的是过程，而不是结果2、你没有定义完成的期限3、你没有让下属承担责任不要将责任留给上天安排，不管你的下属责任心有多强，如果没有明确定义他们该如何向你汇报任务或者项目，就可能半路杀出其他任务将他们抢走。
管理突破自我超越16字
管理打破：自我超越16字管理打破需要从认识自我、改变自我、超越自我下手，实现自己能力与人品的提升。
这所表达的是一种不停升华的有恒回圈，经历的是一个态度转变，看法更新、方案完美，实践探究，集体互动的连续演化过程。
由於每个公司都面对着不一样的环境、使命、实力，很难经过简单地借鉴其余公司的经验而获取成功。
因此，公司管理成功的重点在於不停地自我超越，特别是对於行业中的当先公司来说，状况就更是这样。
对於行业中的一般公司来说，经过采纳高标定位等方法，观察比自己睁开得更好的公司在做些什麽，往常还可以获取一些启迪，借此改良自己的经营水平，而对於行业中的龙头公司来说，就不像其余公司相同能够依赖借鉴别人经验而睁开，此时更加需要的是依赖自己的力量去探究出新的经营窍门，踏出一条古人没有走过的路。
要做到这一点，在管理思路上一定打破自我设限的定势，重视由以下四句话构成的自我超越16字建议。
改变假定──变通心智自我超越的第一句话是“改变假没〞，以变通心智、创始战略思虑的新门路。
万事看法先行，而看法受假定影响。
只有改变假定，变换思虑角度，才有可能去除心里的偏见，实现真实的看法转变。
在自然科学上，人们经过不停地提出假定，证伪假定，再提出新假定，证伪新假定，这样不停加深对客观规律的认识，推进着科学的进步与繁华。
在人文科学上，也相同能够借鉴这类自然科学的研究思路。
正由于这样，管理打破的自我超越也能够从改变假定开始，只可是这的假定所波及的主假如对於人和事的判断，而不不过限制在对於客观自然规律的掌握与解释上。
在管理领域，由於波及到人，而人与人之间存在着互相作用的关系。
对於人与事的假定的改变，会致使有关人员心态与行为的改变，最后带来人际互动关系与经营业绩的改变。
教育学与心理学中的“皮格马利翁效应〞与“人际自我实现预知〞说明：一个人对另一个人行为的好心预期会致使所预期结果的真实产生，主假如由於人们预期自己就成为影响与决定别人及自己行为的一种要素。
支撑目标实现管理突破的措施
支撑目标实现管理突破的措施
1. 确定明确的目标：明确目标是实现管理突破的第一步。
目标需要具体、可衡量和可实现，并与组织的战略目标相一致。
2. 制定详细的计划：制定一个详细的行动计划，包括具体的任务、责任人、时间表和资源需求等。
这样可以确保每个步骤都得到明确的规划和执行。
3. 创造有利的环境：为实现管理突破创造一个有利的环境，包括建立一支高效的团队、提供必要的培训和支持，并激励员工积极参与。
4. 使用适当的工具和技术：使用适当的管理工具和技术来支持目标实现。
这可以包括项目管理软件、数据分析工具、沟通平台等。
5. 持续监测和评估：持续监测和评估目标的实现过程，及时发现问题并采取纠正措施。
这可以通过定期的进展报告、绩效评估和客户反馈等方式实现。
6. 培养创新和学习文化：培养组织内部的创新和学习文化，鼓励员工提出新的想法和方法，并从失败中学习。
7. 坚持不懈和持续改进：实现管理突破是一个持续的过程，需要坚持不懈地努力和持续改进。
及时调整计划并寻找更好的方法来实现目标。
总结起来，支撑目标实现管理突破的措施包括明确目标和制定详细计划，创造有利环境和使用适当工具和技术，持续监测和评估并培养创新和学习文化，最重要的是坚持不懈和持续改进。
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七、战略一张纸，基础重如山
1、企业经常发生的“简单的”、“常识性的”问题或错误， 99%都是有规律可循的，是可以防治的。但因为管理者几乎所有 的方法、行为、时间、精力都在解决这些随时出现的麻烦或危机， 而忽略了寻找规律和根源，成了救活式管理。 2、长期以来，急功近利的经营思维导致中国企业缺乏对基础管 理的重视，而在遭遇危机之后，又进入了另一个误区：试图寻找 “一剂猛药”来为企业止痛。殊不知没有扎实的基础管理，企业 任何战略最终也都只能沦为一纸创意或一种悲剧。 3、大多数企业都不具备制定前瞻性战略计划的能力，也不具备 对企业管理问题的系统化思维，所谓的企业战略最多只是“一纸 创意”而已。大都局限于“术”的层面，无法从根本上解决问题。
五、为什么要学习小企业
1、小企业是从市场中真刀真枪冲出来的，是市场经济规律本身 的产物，更能体现之城一家企业成功的基本面的力量，其创始人 也更能彰显企业家的精神。 2、所谓战略，不是什么高深的摸不着的东西，而是对客户需求 的一种成功应对。 3、现在的企业家，过于迷恋领导力，把领导力神话化，动辄就 是宏观呀、大局呀，真正的领导力是从领导的言行中生发出来的， 是从日常运营的土壤中生发出来的。 4、自上而下的下达任务，是被动的去完成；自下而上的做目标， 是主动的去完成。 一个老板最有价值的事情不是替员工实现梦想，而是为员工指出 梦想，然后搭建平台让员工自己去实现梦想。
4、管理人员（特别是一线管理人员）充分发挥工作强 有力的执行力带头作用。 赢得下属信任：A、言行一致，说到做到；B、身先 士卒；C、遵循仁义道德。 5、构建合理的工作流程，明确工作目标，明确分工， 做到职责清晰，提供工作方式方法。 缺乏流程，工作会不顺畅；缺乏目标，工作会很迷 茫；缺乏分工，会出现扯皮；缺乏方法，效率低下。 6、结合员工的观念、心态和工作实际，建立行之有效 的执行力培训体系，提升员工工作能力与意愿。 培训要结合实际，才具有切实的可指导意义和作用。
九、“进二退一”管理
1、“进二退一”就是把二把手推到一把手的位置上， 让他主责，自己协助 2、最有价值的下属是最不适宜被管理的，要学会抓关 键人，恰到好处的将压力传递给你的助手，监督干涉 越多，条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热 情就越低，只有举重若轻，才能笑到最后 3、知人者智，成功的领导者，是那些把工作授权给下 属去做，并把下属培养为团队的领导者，再让他们由 领导者变为改革者，创新者 4、欲使下属最大程度而发挥才能，引爆潜能量，不是 一把手管理越多越好，而是有的放矢的放权，有时甚 至放权越多越好。
二、提高员工执行力的10种方法
1、通过企业执行力文化的塑造与建立，逐步影响员工，进而提 升企业员工的执行力。 中国企业的文化就是“老板文化”，所以现在中国企业变革最 大的障碍就是老板，建立执行文化，从老板做起。 2、建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源 有效解决问题，促进员工执行力的提升。 沟通渠道建立好，可以避免传递信息不到位或传达错误银发工 作出现被动，同时通过及时收集并反馈信息，进而协调内部资源 及时解决问题。 3、管理人员依据工作目标，制定合理制度和方案，常抓不懈， 充分发挥检查、监督与激励的作用。 没有检查、监督，就会使员工产生惰性，制定的制度形成虚设， 没人遵守。
7、积极选用执行力强的人，并通过树立标杆发挥影响作用，促 进提升企业员工的执行力。 8、建立具有适度压力的工作氛围，使得员工具有适度危机感， 进而有助于提高员工的执行力。 9、积极深化和提升企业员工的责任心，进而转化为内部工作动 力，提升员工的工作执行力。 10、让员工积极参与提出合理化建议，积极参与基础作业标准的 制定等等，并了解企业愿景与战略，有助于提升执行力。
老姜微言
1、企业经营说到底就是12个字：方向、目标、战略、 战术、战斗、监控。其中，老板和董事会负责方向和 目标，高层领导者负责战略，中层或基层领导者负责 战术，基层员工负责战斗，高层或中层领导者负责将 监控。 2、一流的管理者创建制度，二流的管理者履行制度， 三流的管理者抱怨制度，四流的管理者破坏制度 3、优秀企业使用频率最高的十个成语：优胜劣汰、赏 罚分明、集思广益、以身作则、精益求精、开诚布公、 决定不移、任人唯贤、胸有成竹、高瞻远瞩。平庸企 业使用频率最高的十个成语：下不为例、杀鸡儆猴、 三令五申、人浮于事、马马虎虎、独断专行、痛定思 痛、亡羊补牢、破釜沉舟、熟视无睹。
总结：普通员工的本职就是落实、执行，需要树立大局意识、学 习意识、责任意识，加强业务技能的学习与实践，加强理论知识 的学习，不断提高自身素质，兢兢业业、勤奋诚实的工作。
Байду номын сангаас
三、高效会议的“八项原则”
1、主题最好唯一 2、人员要相关。参会人员要坚持：A、少而精；B、有效性；C、 决策权三原则 3、事先要通报 4、程序要准确。先民主后集中 5、时间要紧凑 6、记录要完整 7、纪要要及时。会议纪要要做到完成目标的时间、要求、方法、 执行部门四落实 8、决策要检查
六、让战略粘紧
1、好的战略不创造价值，实施好的战略才创 造价值。 2、一个新战略将带来的改变越剧烈，企业就 会越抗拒，甚至会破坏新战略的实施。 3、战略执行的6点建议： A、简短的战略制定阶段；B、目标务必高瞻远瞩， 但愿景要独立于运营承诺；C、简单直接的传 达基层；D、显示领导层对战略执行的承诺；E、 快速执行；F、改进组织结构，即使它看起来 没有问题
八、华为的强大执行力是如何练就的
1、任正非说“一个企业仅有明确的战略显然 是不够的，关键还要练就强大的执行能力” 2、企业文化的实质是员工的行为文化。而在 一个组织内部，员工的行为很大程度上受其上 级影响，可以说企业领导的行为决定了企业的 未来 3、许多企业执行力不佳，实际上来源于考核 激励措施的不到位。“不能让雷锋吃亏” 4、民主是对没效率的管理，它只是一种氛围， 在这种氛围中让大家都能沟通，但在成长快速 的企业里，领袖应该带有霸气。
开会和挣钱是孪生兄弟
四、要执行力，必须打破人情化管理
人情化管理的本质是把管理者的要求形成人情 压力来达到目的，前提是被管理者必须要认同。 管理的首要问题是管理主动权在哪一方 人情化管理的潜规则有一条：当你享受了人情 的便利，必须要为之付出相应的代价 要有完善的制度流程和公平的绩效考核机制。 我们办企业的目的是盈利，而阻碍盈利的人情 化管理使人浮于事，执行力低，错误不断、效 益低下。 不要把人情化管理和人性化管理混为一谈
一、管理无定式，但管理有模式
1、组织成员的内在动力决定管理模式的成功 这种内在动力从某种意义上来讲是对人的基本 的认识和理解、是对人性的一种假设。 2、一个团队要成为一流的团队，首先要将团 队中的所有成员都看成一流的成员，将自身定 义为二流团队的组织是创造不出一流业绩的。 3、管理模式=管理理念+系统结构+操作方法 idea + stratagem + operation
《突破管理》2012年
总编辑 姜承刚 编录 刘斌 始于2012-10-6
老姜微言
1、优秀组织开会，会上可能有十种声音，会后却只有一种声音； 一般组织开会，会上只有一种声音，会后却可能有十种声音。 2、创业之初，老板几乎都是精打细算的好手。但发展壮大后， 一定不能忘记勤俭节约的好传统，尤其是精神上的艰苦奋斗。 3、青岛啤酒前全球营销总裁严旭 说：你能与多少人协同，多少 人就能与你协同；你能帮多少人赚钱，就有多少人帮你赚钱；你 能信任多少人，就有多少人信任你。 4、勤奋的蚂蚁中，总有几只是懒得，大家都在干活，懒蚂蚁却 在东张西望。其实他们并非懒，而是在观察周围的环境，思考未 来。一旦眼前没了食物，他们能很快找到新的生路。老板是战略 家，而不是战术家，应该努力做正确的事，而不是努力把具体的 事做正确。要学懒蚂蚁，不只勤于动手动脚，而要更勤于动脑动 心。