BPR实施,须改变现行企业的职能管理模式
工作分析课后习题答案
工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。
企业信息管理复习题(14)
企业信息管理复习题一、单选1．下列哪项不是信息的基本特性（ C 关联性）。
2．在信息传输模式中，信息在下列哪个环节中容易受到干扰，发生信息歪曲、失真等现象。
（ B 信道）3．下列哪项不是信息的基本特性（C整体性）。
4. 信息与其它物质商品的不同之处是（ C 共享性）。
5．企业平时收集的各种与企业生产、发展有关的文献、资料属于哪类企业信息（D潜值信息6．信息的价值是指信息的（ C 使用价值和交换价值）7. 作为信息的存储载体，不是纸张存储载体主要优点的是（ B 存储密度高）8. 保证信息的安全性应采取的措施是( B 保存备份)9．在现代企业管理中，仅能够维持企业正常运转的那些企业信息是（ C 低值信息）。
10．下面哪个层次不属于企业的管理层次。
（ C 部门管理层）一、单选1．进行模块分解设计时，应使模块的耦合程度尽可能低，其中耦合程度最高，在设计中应坚决避免的是（D 内容耦合2．在信息系统开发过程中，下列哪个阶段是信息系统的物理设计。
（B 系统设计3．在信息系统的开发中，反映系统逻辑模型的是（ A DFD图）。
4．在新旧系统转换过程中，系统转换风险最大的转换方式是（ D 直接转换方式）。
5．在信息系统的开发中，反映系统概念模型的是（ C DFD图）。
6．在新旧系统转换过程中，系统转换费用最大的转换方式是（ C 并行转换方式）。
7．采用结构化开发方法，在开发的生命周期各阶段中，属于自下而上方法的是（ D 系统实现）8．在定义数据库时，首先要进行三个世界的转换，处在信息世界层面上的模型有（ A 概念模型）。
9．进行模块分解设计时，应使模块的耦合程度尽可能低，其中属于中等耦合程度，在设计中最好少用的是（B 控制耦合）。
10．进行模块分解设计时，应使模块的耦合程度尽可能低，其中耦合程度最高的是（ D 内容耦合）。
11．在系统开发时首先分析企业的信息需求，建立全企业共享的数据库，属于下列哪种开发方法。
（D 面向数据方法12．描述信息系统能“做什么”，即系统具有哪些功能的模型是（ B 逻辑模型）。
流程再造BPR范文
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
《bpr实施步骤》课件
跨部门合作
通过与各部门的紧密合作，实施 大规模BPR项目并获得成功。
工作流自动化
应用自动化技术来改善和加速业 务流程，提高生产力和效率。
创新思维
鼓励员工提出新的想法和方法， 推动业务流程创新。
BPR实施的挑战和解决方案
1 文化变革
解决组织文化和员工抵制 变革的问题，培养支持 BPR的文化。
2 管理支持
获得高层管理层的支持和 承诺，确保资源和决策的 顺利流动。
3 技术整合
整合现有系统和技术，确 保新的业务流程与现有系 统相适应。
BPR与IT的结合
IT支持
IT系统和工具的应用可以帮助实 现业务流程的自动化和效率提 升。
数据分析
利用数据分析来了解和优化业 务流程，发现问题和改进机会。
创新技术
应用人工智能、物联网等创新 技术来提升业务流程的效率和 质量。
重要性
BPR能够帮助企业适应快速变化的市场环境，提高竞争力和灵活性。
BPR的流程概述
1
识别业务流程
了解和分析当前业务流程，发现存在的问题和改进的机会。
2
重新设计和优化
重新设计业务流程，通过创新和优化来解决问题，并提高效率和质量。
3
实施和监控
根据新设计的业务流程进行实施，并持续监控和改进。
BPR实施案例分享
BPR改变企业的文化和沟通方式
文化变革
BPR的实施需要组织文化的转变，以适应新的业务流程和工作方式。
沟通和合作
鼓励员工之间的沟通和合作，以促进信息的流动和共享。
决策透明
建立透明和公正的决策机制，增强组织的决策效率和效果。
BPR实施后的持续改进
发现问题并进行改进。
《BPR实施步骤》PPT课 件
bpr的实施过程和步骤
BPR的实施过程和步骤1. 引言Business Process Reengineering (BPR) 是一种通过彻底重新设计和重构业务流程来实现持续性改进的方法。
本文将介绍BPR的实施过程和步骤，以帮助组织更好地理解和应用该方法。
2. BPR实施的步骤以下是BPR实施的通用步骤：1.准备阶段：–确定BPR的目标和范围–建立BPR项目团队–收集和分析当前业务流程的数据2.识别业务流程：–识别组织的核心业务流程–确定哪些流程需要改进或重新设计–评估流程的重要性和价值3.重新设计流程：–分析和理解当前流程的问题和瓶颈–开发新的流程方案–制定新流程的目标和绩效指标4.实施新流程：–根据设计的流程方案，进行系统开发和配置–培训组织成员，确保他们理解和适应新流程–逐步转移业务到新流程中5.监控和评估：–设定监控指标，评估新流程的绩效和效果–收集反馈和意见，及时调整流程–持续监控和改进业务流程3. BPR实施的关键注意事项在实施BPR过程中，以下几个关键注意事项需要被特别考虑：•领导层的支持： BPR需要得到组织的高层支持和承诺，以确保资源的分配和项目的顺利进行。
•组织成员的参与：将关键的组织成员纳入BPR团队，并充分利用他们的经验和专业知识。
•风险管理：在BPR过程中要识别和管理潜在的风险，以最大程度地减少可能出现的问题和影响。
•变革管理： BPR通常会引起组织结构、文化和员工角色等方面的变化，因此需要进行有效的变革管理，以使改变顺利进行。
4. 案例研究：B公司的BPR实施B公司是一家制造业公司，他们决定进行BPR以改善其生产流程。
以下是他们实施BPR的步骤：•在准备阶段，B公司确定了BPR项目的目标和范围，并组建了跨部门的BPR团队。
•B公司分析了当前生产流程的数据，识别出了一些瓶颈和问题。
他们发现某些流程不必要复杂，造成了生产效率低下。
•基于数据分析结果，B公司重新设计了生产流程，减少了中间步骤和不必要的审核环节。
BPR在我国中小企业的实施应用
信息系统分析与设计考试题库及答案
一、选择填空1. 信息按照（C ）可以分为战略信息、战术信息和作业信息）可以分为战略信息、战术信息和作业信息。
A. 应用领域B. 加工顺序C. 管理的层次D. 反映形式2. 按照处理的对象，可把组织的信息系统分为( B ) 和管理信息系统两大类。
按照处理的对象，可把组织的信息系统分为) 和管理信息系统两大类。
A. 电子数据处理系统B. 作业信息系统C. 决策支持系统D. 情报处理系统3. 信息系统对管理职能的支持，归根到底是对( D ) 的支持。
A. 计划B. 组织C. 控制D. 决策4. 业务系统规划法（BSP）的核心是（C ）A. 明确企业目标B. 定义（识别）业务过程C. 进行数据分析D. 确定信息结构5. 下面哪一项企业关键成功因素的特点是错误的：（ B ）。
A. 少量的易于识别的可操作的目标B. 可确保企业的成功C. 由企业的所有CSF决定组织的信息需求6. 下面哪一项不是信息系统局部开发层次的优势：（ D ）。
A. 相对简单的IT开发B. 帮助理论的证明C. 组织变化的阻力最小D. 优化组织过程7. 一般子系统的划分是在系统（ A ）阶段，根据对系统的功能/数据分析的结果提出的。
A. 需求分析B. 逻辑阶段C. 总体设计D. 详细设计8. 在新产品开发机构重组中，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理，这属于（ C ）。
A. 功能内的BPRB. 组织间的BPRC. 功能间的BPRD. 功能内的BPR9. 数据存贮设计则根据数据资源分布具体确定了数据存贮的（ A ）。
A. 逻辑方式B. 物理方式10. 信息系统流程图是以新系统的（ D ）为基础绘制的。
A. E-R图B. 管理功能图C. 业务流程图D. 数据流程图11. 在关系规范化过程中，一般来讲，满足（ C ）的关系即可满足信息处理的要求，就可以认为是比较规范的关系。
浅谈企业流程再造与组织变革
浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。
[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。
bpr的实施过程和步骤有哪些
BPR的实施过程和步骤有哪些引言Business Process Reengineering（BPR）是一种重新设计和改进组织业务流程的方法，以提高效率、质量和客户满意度。
在实施BPR时，有一系列的过程和步骤需要遵循，本文将介绍这些步骤。
BPR的实施过程BPR的实施过程可以分为以下几个步骤：1.制定目标和范围–确定BPR的目标，例如提高效率、降低成本、改善质量等。
–确定BPR的范围，确定需要重新设计的业务流程和相关的组织单元。
2.理解当前业务流程–对当前业务流程进行全面的了解和分析，包括活动、角色、数据和技术之间的关系。
–收集相关的数据和文档，使用工具和方法进行流程建模和分析。
3.重新设计业务流程–基于对当前业务流程的理解，确定需要改进的方面和目标。
–使用创新的方法和技术，重新设计业务流程，包括重新定义活动、角色和数据的流动，以及改变相关的技术和系统。
4.实施重组组织和技术–重新设计的业务流程需要支持适当的组织结构和技术基础设施。
–重组组织结构，重新分配角色和责任。
–实施适当的技术和系统，以支持重新设计的业务流程。
5.培训和沟通–培训组织成员，使他们了解和适应重新设计的业务流程。
–与组织成员进行有效的沟通，解释BPR的目标、变化和好处。
6.监测和评估–监测和评估重新设计的业务流程的效果和成果。
–根据监测结果进行调整和改进，以持续提高业务流程的效率和质量。
BPR实施的关键步骤1.流程识别和选择–识别和选择需要进行BPR的业务流程。
–选择具有创新和改进潜力的业务流程，以获得最大的效益。
2.流程分析和建模–进行业务流程分析，了解当前业务流程的问题和瓶颈。
–使用建模工具和方法，对业务流程进行建模，包括流程图、数据流图等。
3.流程重新设计–根据分析结果，重新定义业务流程，去除无效和重复的活动，优化流程和数据流动。
–引入自动化和信息技术来改善业务流程的效率和质量。
4.技术支持与开发–选择和实施合适的技术工具和系统，以支持重新设计的业务流程。
BPR实施的步骤和运行过程
BPR实施的步骤和运行过程简介业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是对企业内部业务流程进行全面变革和重组，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目标。
BPR不仅仅是一种技术的改进，更是一种企业组织架构和文化的重塑。
本文将介绍BPR实施的步骤和运行过程，帮助企业了解如何有效地进行业务流程再造。
BPR实施的步骤1.审视现有业务流程–对企业现有的业务流程进行全面审视，包括了解各个环节的工作流程、各个部门之间的合作、信息传递方式等。
–收集相关数据和信息，包括工作时间、工作量、成本等，为后续分析和决策提供依据。
–与各个部门的工作人员进行交流，了解他们的工作情况、问题和建议。
2.分析业务流程–对于现有的业务流程进行分析，重点关注识别出存在的问题和不必要的环节。
–使用流程图等工具，绘制现有业务流程的流程图，以便更清晰地了解各个环节的依赖关系和工作流程。
–对分析结果进行整理和归类，形成分析报告，以便后续的改进和决策。
3.设计新的业务流程–在分析的基础上，对现有的业务流程进行重新设计。
–根据企业的需求和目标，思考如何优化业务流程，提升效率和质量。
–与相关部门的工作人员进行讨论和交流，收集各方面的意见和建议。
–使用流程图等工具，绘制新业务流程的流程图，以便更清晰地表达新业务流程的设计思路。
4.实施新的业务流程–在新业务流程设计完成后，需要进行实施和推广。
–向各个部门的工作人员进行培训，帮助他们熟悉新的业务流程。
–针对新的业务流程进行试运行，了解其中可能存在的问题和不足。
–根据试运行的结果，进行适当的调整和优化，确保新的业务流程的顺利运行。
5.监控和评估–在新业务流程实施后，需要进行持续的监控和评估。
–设定相关的关键绩效指标（KPI），并定期进行跟踪和评估，了解新业务流程的运行情况。
–根据评估结果，进行必要的调整和改进，确保新业务流程持续改善和优化。
BPR的运行过程BPR的运行过程可以分为以下几个关键步骤：1.定义目标和需求–在开始BPR之前，需要明确BPR的目标和需求。
最新流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)三者区别、联系和案例(1)
流程再造(B P R)、流程改进(B P I)、流程梳理(B P M)三者区别、联系和案例(1)流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
BPR的概念
BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
运营管理bpr是什么意思
运营管理BPR是什么意思引言在当前竞争激烈的商业环境中，组织需要不断优化和提高其运营流程和效率，以保持竞争力和实现可持续发展。
在这个背景下，BPR（Business Process Reengineering）这一概念应运而生。
本文将探讨运营管理BPR的含义、目标和实施的步骤。
什么是运营管理BPRBPR是指对组织的运营流程进行根本性的重新设计和改变，以实现显著的业务改进和效率提升。
通过BPR，组织可以重塑和优化其内部流程，以更好地适应市场需求和变化。
BPR的核心思想是从头到尾重新思考和重新设计业务流程，而不仅仅是对现有流程进行微小的改进。
它要求组织对现有流程进行深入分析，找出问题和瓶颈，并通过创新的方式重新设计流程，以获得更好的业务结果。
运营管理BPR的目标运营管理BPR的目标在于实现业务流程的改进和优化。
以下是一些常见的目标：1.降低成本：通过优化流程，消除冗余步骤和资源浪费，从而降低成本。
2.提高效率：重新设计流程并引入自动化和技术解决方案，以提高工作效率和生产力。
3.增强质量：通过优化流程，减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量。
4.缩短交付时间：通过简化流程、减少繁文缛节和提高响应速度，加快产品和服务的交付时间。
5.增强客户满意度：通过改进流程和提供更好的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
运营管理BPR的实施步骤实施运营管理BPR需要经过一系列的步骤和阶段。
以下是一般性的实施步骤：1.准备阶段：在这个阶段，组织需要明确BPR的目标并制定实施计划。
同时，需要获取高层管理人员和关键干系人的支持和承诺。
2.流程分析：在这个阶段，组织需要对当前的业务流程进行全面的分析和评估。
该分析旨在识别问题和瓶颈，并确定潜在的改进机会。
3.流程设计：根据分析结果，组织需要重新设计业务流程。
在重新设计时，组织可以尝试采用创新的方法和技术，以便实现业务流程的优化。
4.流程实施：在这一阶段，组织需要实施新设计的流程。
BPR实施步骤范文
BPR实施步骤范文BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）是一种用于重新设计和改善企业流程的方法论。
它通过重新思考和完全重塑业务流程，以实现效率、质量和服务水平的提高，从而提升企业的竞争力。
BPR实施步骤包括以下几个阶段：1.准备阶段这个阶段是为了确保组织对BPR的理解和支持，并为实施过程做好准备。
在这个阶段，需要明确目标、范围和目标，构建项目团队，确定项目计划和资源需求，并制定沟通和变革管理策略。
2.现有流程分析阶段在这个阶段，需要对当前业务流程进行全面分析。
这包括收集和分析有关业务流程的数据和信息，通过对业务流程进行测量和建模，发现改进机会，并识别症结所在。
3.设计阶段在这个阶段，基于对当前流程的分析，需要重新设计创新的业务流程。
此时，需要重新思考并确定新的流程目标、业务规则和业务逻辑，并制定新的流程图和规程。
同时，需要考虑技术和信息系统对新流程的支持需求。
4.实施阶段在这个阶段，需要将新的业务流程付诸实践。
这包括对新流程进行测试和验证，以确保其可行性和有效性；制定培训计划，并对团队成员进行培训和指导；并进行验证和监控，以确保新流程的有效实施和稳定运行。
5.变革管理阶段在这个阶段，需要进行组织文化和人员行为的变革管理，以促进新流程的内部化和持续改进。
这包括沟通和培训计划的执行，对员工进行激励和奖励，并持续监测和评估改进效果。
6.持续改进阶段BPR是一个持续改进的过程，因此在实施过程结束后，需要建立一个持续改进的机制和文化。
这包括建立业务流程监测和评估的机制，定期回顾和更新业务流程，并持续采用新技术和工具来提升业务流程效率和质量。
虽然BPR实施的具体步骤可能因组织和项目的不同而有所差异，但以上步骤是一个基本的框架，可以为BPR实施提供指导。
此外，BPR的成功实施还需要依靠组织的高层支持、跨部门的合作和员工的积极参与。
2022年职业考证-软考-系统分析师考试全真模拟易错、难点剖析AB卷(带答案)试题号：43
2022年职业考证-软考-系统分析师考试全真模拟易错、难点剖析AB卷（带答案）一.综合题(共15题)1.单选题使用（）DPI分辨率的扫描仪扫描一幅2×4英寸的照片，可直接得到300×600像素的图像。
问题1选项A.100B.150C.300D.600【答案】B【解析】DPI（Dots Per Inch，每英寸点数）是一个量度单位，用于点阵数码影像，指每一英寸长度中，取样、可显示或输出点的数目。
300×600/(2×4)= 22500，这说明每平方英寸的像素是22500，将此数开方得，每一英寸长度对应的像素是150个。
2.单选题前趋图是一个有向无环图，记为→=｛（Pi,Pj）pi完成时间先于Pj开始时间｝。
假设系统中进程P=｛｝P=｛P1，P2，P3，P4，P5，P6，P7，P8｝，且进程的前趋图如下：问题1选项A.→={（P1,P2）,（P1,P3）,（P1,P4） ,（P2,P5） ,（P3,P2） ,（P3,P4）,（P3,P6）,（P4,P7）,（P5,P8） }B.→={（P1,P2）,（P1,P4）,（P2,P3）,（P2,P5）,（P3,P4）,（P3,P6）,（P4,P7）,（P5,P6）,（P6,P8）,（P7,P6）}C.→={（P1,P2）,（P1,P4）,（P2,P5） ,（P3,P2） ,（P3,P4）,（P3,P6）,（P4,P6）,（P4,P7）,（P6,P8）,（P7,P8）}D.→={（P1,P2）,（P1,P3）,（P2,P4）,（P2,P5） ,（P3,P2） ,（P3,P4）,（P3,P5）,（P4,P7）,（P6,P8）,（P7,P8）}问题2选项A.存在着10个前趋关系，P1为初始结点，P2P4为终止结点B.存在着2个前趋关系，P6为初始结点，P2P4为终止结点C.存在着9个前趋关系，P6为初始结点，P8为终止结点D.存在着10个前趋关系，P1为初始结点，P8为终止结点【答案】第1题:B第2题:D【解析】前趋图中，箭线代表前趋关系，结点代表进程，本图中P1是起点， P8 是终点，一共有10个前趋关系。
BPR业务流程重组的原则
以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。
具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。
这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。
而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。
在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。
在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。
*将各地分散的资源视为一体。
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。
集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。
分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。
有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为鱼和熊掌不可兼得而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。
总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。
在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。
*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。
bpr的流程实施步骤如何
BPR的流程实施步骤如何简介BPR（Business Process Reengineering）是指对企业的业务流程进行重新设计和优化，以实现业务流程的高效和改善企业绩效。
本文将介绍BPR的流程实施步骤，帮助读者了解如何有效地进行BPR的实施。
步骤一：确定目标和范围在开始BPR的实施之前，首先需要明确定义BPR的目标和范围。
这包括确定希望实现的业务改进目标、影响范围和时间要求等。
同时，还需要与相关利益相关者（包括管理层、业务部门和员工等）进行沟通，明确他们对BPR的期望和关注点。
在这一步中，可以使用以下列点来概括： - 确定BPR的业务改进目标 - 定义BPR的影响范围和时间要求 - 与利益相关者进行沟通，了解其期望和关注点步骤二：分析现有业务流程在进行BPR之前，需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了解当前的业务流程、流程中的问题和瓶颈，以及业务流程与组织的关联性等。
通过对现有业务流程的深入了解，可以帮助发现业务改进的机会，并为后续的流程重设计提供依据。
以下是分析现有业务流程的一些关键点： - 了解当前的业务流程和流程中的问题和瓶颈 - 评估业务流程与组织的关联性 - 发现业务改进的机会步骤三：制定BPR方案在分析现有业务流程之后，需要制定BPR方案来重设计业务流程。
BPR方案应该基于对现有业务流程的分析结果和对业务改进目标的理解。
在制定BPR方案时，需要考虑以下几个方面： - 重新设计业务流程的目标和原则 - 识别并优化业务流程中的瓶颈和问题 - 确定所需的技术和资源支持制定BPR方案时可以使用以下列点来概括： - 确定重新设计业务流程的目标和原则 - 识别并优化业务流程中的瓶颈和问题 - 确定所需的技术和资源支持步骤四：实施BPR方案在制定BPR方案之后，需要开始实施BPR方案。
实施BPR方案的过程中，需要对业务流程进行重新设计和优化，同时还需要与相关利益相关者进行有效沟通和协作。
业务流程重组(BPR)与企业现代化管理
或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
业务流程重组（BPR）与企业现代化管理BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为Business Process Reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。
专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。
但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。
BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。
1、企业僵化的主要原因及特征“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。
企业僵化主要有如下特征：（1）每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。
（2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。
协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。
（3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。
层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。
BPR的实施步骤有哪些
BPR的实施步骤有哪些1. BPR简介BPR（Business Process Reengineering）是一种重大改造和创新企业流程的方法。
它主要通过重新设计和优化企业流程，创造出更高效、更具竞争力的业务流程，从而帮助企业提升绩效、降低成本、提高客户满意度等方面取得显著的改善。
2. BPR的实施步骤步骤一：明确目标和范围•确定需要改进的业务流程范围，包括流程的起止点、相关部门和人员。
•分析当前业务流程存在的问题，并制定改进的目标和指标。
步骤二：流程重组与设计•对被选择的业务流程进行彻底的重新设计，包括流程的逻辑关系、流程环节的任务和职责、数据流转、决策规则等。
•与相关部门的经理、主管等进行充分的沟通和协商，确保新设计的业务流程能够满足各方的需求和期望。
步骤三：技术支持与系统集成•根据新设计的业务流程，评估现有技术能否满足要求，如不能满足，则需要引入新的技术和系统。
•进行系统开发、集成和测试，确保系统能够顺利支持新的业务流程。
步骤四：组织文化和人员培训•建立和维护一种支持变革和创新的组织文化。
•对参与新业务流程的相关人员进行培训，使其了解并适应新的工作要求和流程。
步骤五：实施和监控•逐步启动新的业务流程，并在实施过程中进行监控和评估。
•收集和分析各种指标数据，了解新流程的效果和绩效。
步骤六：持续改进•根据监控结果，不断追踪和评估新业务流程的绩效。
•针对新的问题和挑战，进行持续改进和优化。
3. 实施BPR的注意事项•需要高层管理人员的支持和参与，确保资源的充分投入和决策的迅速执行。
•需要广泛的沟通和协调，尤其是对于涉及到的各方利益相关者的理解和支持。
•需要充分的准备和规划，包括项目的时间、成本和人力资源等。
•需要有足够的技术和系统支持，确保新的业务流程能够得到顺利落地和实施。
•需要建立有效的监控和评估机制，及时发现和解决问题，确保持续改进。
4. 结论通过执行BPR的实施步骤，企业可以重新设计和优化业务流程，从而实现提升绩效、降低成本和提高客户满意度等目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2）、建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；3）、依法行事是其主要的行为准则；
4）、职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；
5）、各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；
6）、重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；
7）、管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；
互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，2002年全球B2B EC市场将达到美金3,270亿美元；Forrester Research更预测到了2003年，B2B EC将有1万3700亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。
现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。
一、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别
1、流程管理模式的本质
流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)， BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。，
BPR实施，须改变现行企业的职能管理模式
by AMT 李新春
随着我国加入WTO的日期日益临近，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
1）、两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
2、流程化管理模式的特点
1）、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2）、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
2）、快速变动的生意伙伴关系；
3.）、司企业的策略合并或并购；
4）、更加快速的产品周期和淘汱更新；
5）、产品与服务的分野日趋模糊；
6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。
以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。
2、企业电子化的需求
全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。
另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。
4）、职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。
以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。
通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于：
3、巨大的经济效益
Байду номын сангаас
企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。
2）、职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
3）、职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。
综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。
二、企业管理模式转变的重大意义
5）、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；
6）、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.
3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别
职能管理模式的主要特点可以总结如下：
1）、根据垂直职能的不同划分部门；
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
1、企业面临前所未有的挑战
中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。