人力资源的开发与培训(ppt58)-PPT课件
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人力资源管理师一级培训课件
人口对劳动力供给的影响
人口规模：人口规模与劳动供给呈正方向变动； 人口年龄结构：从总量和结构影响劳动供给； 人口城乡结构：使劳动力供给弹性趋大。
资本存量对劳动力需求的影响
改变生产技术系数（劳动力与资本配比），使之最优，对劳动力需求增加，导致工资上升。 资本存量增长率大于人口增长率，工资率提高，就业扩大。
效用最大化
企业利润最大化与效用最大化一致性。 可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 通常作为经济分析的基本假设。它并不是说任何一个市场主体的每一种经济选择和经济决策行为都达到了效用最大化的目标。
劳动力市场
居民家庭和企业的双重角色。 劳动力市场的基本功能：就业量和工资决定。
劳动与劳动力
在有些情况下，劳动是就劳动的主体而言的，也即指“劳动力”，而在有些情况下，它指的是劳动过程或一种有目的的工作或活动。就后者而言，人类的劳动活动与其他动物的本能活动不同。
劳动经济学逻辑起点与终点
劳动资 源稀缺
生产什么 如何生产 为谁生产
选择
资源 配置
市场经济体制 计划经济体制 混合经济体制
劳动力需求弹性
W
L
O
短期劳动力需求决定
边际生产力递减规律 第一阶段：边际产量递增阶段。 第二阶段：边际产量递减阶段。 第三阶段：总产量绝对减少阶段。
L
Q
O
L1
L2
A
B
MP
AP
TP
总产量、平均产量、边际产量及其相互关系
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
短期劳动力需求决定
企业实现利润最大化的目标，必须使其边际收益等于边际成本，MRP＝MC，因为MRP＝VMP，MC＝W，所以，在完全竞争条件下，短期企业劳动力需求决定的原则是： MRP＝VMP＝MP•P＝MC＝W
人力资源的开发
人力资源的开发一、人力资源开发的内容人力资源的开发包括如下内容：（1）充分利用现有员工的人力资源。
让每个人都能充分发挥自己的聪明才智，在各自的工作岗位上积极努力工作。
要合理安排人才，做到人尽其才。
人的能力必须在合适的环境和条件下，才可能得到充分发挥，能力开发的任务之一就是要为员工发挥能力创造条件。
（2）不断培养员工的能力。
除了合理安排和使用员工的能力之外，还要尽最大可能为他们创造条件，使他们得以充分发挥其所长。
同时，人的能力不能只是使用，还有一个“再培养”，解决“知识陈旧”的问题。
通过“再培养”，使各类人员不断地获得新的能力。
（3）引进人才。
随着企业生产经营的发展，只依靠现有人员是不够的，需要引进掌握了新技术的人才，保证企业活力。
二、员工能力的开发企业员工能力的开发是人力资源开发的重要内容。
员工能力是指员工在工作中表现出来的履行职务的能力。
员工能力的高低主要通过实际工作的业绩体现。
一个人的能力高，就能较出色地完成工作任务，反之则不可能做出太大的成绩。
能力是一个综合性的概念，它不仅指某个人是否具备完成某项工作的能力，还包括这种能力是否能充分发挥。
因为只有发挥出来的能力，才能创造成绩、履行职务。
我们强调通过业绩反映一个人的能力，也就是这个意思。
影响员工能力的因素很多，主要有体力、智力、知识、经验、适应能力、工作热情等。
员工能力是上述因素有机结合而形成的一种综合能力，如图4-2所示。
从图4-3、图4-4中可以看出人的智力与体力和年龄的关系。
能力开发，就是将员工的潜在能力开发出来，让其充分发挥作用。
此外，能力开发还有培养员工能力的意思，因为人的能力不是天生就有的，需要经过后天的不断培养才能形成。
提高劳动生产率，调动员工积极性的一个重要手段是开发能力，激励工作的热情。
通过能力开发，充分发掘和利用员工的能力，不断培养使之获得更多更新的能力，让其在生产经营活动中充分发挥作用。
另一方面，员工能力的发挥在很大程度上取决于是否具有积极的行为（工作热情），所以对员工行为的激励在企业劳动人事管理中占有很重要的地位。
第九章：人力资源培训与开发系统
安全、卫生、福利 与社会保险
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
在职员工培训
管理人员培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达 力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 专业性培训 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训
专业性培训
就业规则、薪酬与 晋升制度 劳动合同
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件
进行培训需求调查
培训与发展决策过程
是否存在业绩或提高业绩的机会 问题或机会是否非常重要 是 若竭尽全力，他们是否能够完成任务 是 可能是管理需求 改变工作环境以使人们愿意 努力工作的最佳方式是什么 ？
职业生涯管理理论 ——择业动机理论
美国心理学家弗鲁姆（Victor H. Vroom）
通过对个体行为的研究认为，个体行为动机的
战略目标 客户／外部 环境变化 导向
要 求 做 到 什 么
牵引
需求评估结果 ＊ 是否采用培训方式？ ＊ 培训什么（内容）？ ＊ 谁接受培训（对象）？ ＊ 培训的目标（应用效果）？
组织分析 压力点
工作分析
人员分析
＊ 员工对培训的期望以及可 能的问题？ ＊ 培训资源有哪些（内部与
应该做到什么 素 质 模 型 格任 标职 准资
知识层
对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、 技能和事实 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 预先设定的培训目标的达成程度
行为层
结果层
培训效果评价的流程与监控点
培训结束时
学员对课程的 满意度——通 过问卷等形式
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
在职员工培训
管理人员培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达 力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 专业性培训 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训
专业性培训
就业规则、薪酬与 晋升制度 劳动合同
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件
进行培训需求调查
培训与发展决策过程
是否存在业绩或提高业绩的机会 问题或机会是否非常重要 是 若竭尽全力，他们是否能够完成任务 是 可能是管理需求 改变工作环境以使人们愿意 努力工作的最佳方式是什么 ？
职业生涯管理理论 ——择业动机理论
美国心理学家弗鲁姆（Victor H. Vroom）
通过对个体行为的研究认为，个体行为动机的
战略目标 客户／外部 环境变化 导向
要 求 做 到 什 么
牵引
需求评估结果 ＊ 是否采用培训方式？ ＊ 培训什么（内容）？ ＊ 谁接受培训（对象）？ ＊ 培训的目标（应用效果）？
组织分析 压力点
工作分析
人员分析
＊ 员工对培训的期望以及可 能的问题？ ＊ 培训资源有哪些（内部与
应该做到什么 素 质 模 型 格任 标职 准资
知识层
对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、 技能和事实 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 预先设定的培训目标的达成程度
行为层
结果层
培训效果评价的流程与监控点
培训结束时
学员对课程的 满意度——通 过问卷等形式
人力资源管理师的开发与培训
由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地 域的限制，公司需要更多的既了解公司的发展经 历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管 理型人才支持公司计划的实施。此时人力资源部 的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时 邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同 解决问题。通过一段时间的研究，外部的人力资 源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的 核心人员的素质要求标准，同时为公司开展
测验试卷
培训教师的来源
聘请企业外部培训师
优点：范围大、新的理念、较大吸引力、提高培 训档次、容易营造氛围 缺点：对企业缺乏了解，增加培训风险；培训适 用性降低、纸上谈兵、成本高 途径：学校、专职培训师、顾问公司、 专家学者、网络联系
培训教师的来源
开发企业内部培训师 优点：更有针对性、交流顺畅、 容易控制、成本低 缺点：不容易树立威信；选择范围小；
创业期 创业者的提升 营销,沟通
发展期
成熟期
高中层
企业
管理观念,管理 能力
企业素质
红星装潢公司成立于1998年，是一家以家庭装饰、装修服务业 务为主营服务项目的公司。随着企业的发展，创始人开始意 识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬 勃发展。于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课 程的学习。 企业的创始人还意识到：要想使企业不断的发展不仅依 靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层 成员的团体力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业 的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了 会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并 结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相 应的公开课和企业管理人员内部培训课程。同时结合企业的 特点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、巡访计划。 经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时 减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。
《HR管理基础知识》PPT课件
实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商
精选课件
4
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 分析导致员工不满的深层原因
• 工作内容
– 应具体、明确。
– 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组 织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管
理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。
– 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它 任务”。
精选课件
11
职位说明书的内容及写法
技能
能力
精选课件
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业7
工作分析
工作分析的成果
职位说明书（工作说明书，Job description）
精选课件
8
职位说明书的内容及写法
• 1、工作概况
– 职务名称 – 编号 – 所属部门 – 职务等级 – 工作说明书的编写日期 – 等等
“在本公司工作3年以 上。”
专业技能所必需的工作磨 练
– 体能要求 – 知识
“从事财务或证券工作 2年以上。”
– 技能
精选课件
13
职位说明书的内容及写法
• 培训有两种情况。
– 对工作的见习
• 放入《工作经历》中
人力资源管理与开发(赵曙明)幻灯片课件
内部员工流动、外部劳动力市场、教育培训计划等。
人力资源规划的执行与评估
执行策略
包括招聘、培训、调配 、晋升等。
评估指标
包括人力资源数量、质 量、结构、流动性等。
评估方法
包括问卷调查、面谈、 观察、统计分析等。
评估结果应用
用于改进人力资源规划 ，提高人力资源管理水
平。
03
员工招聘与选拔
员工招聘的渠道与方法
绩效反馈与改进
绩效反馈
及时向员工提供具体的、建设性的反馈，帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的地 方。
绩效改进
针对绩效考核结果，制定个性化的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提升工 作能力和绩效水平。同时，对组织层面的问题进行改进，优化管理流程和工作环境。
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与目的
人力资源管理与开发(赵曙明) 幻灯片课件
目
CONTENCT
录
• 人力资源管理与开发概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理与开发概述
人力资源管理的定义与重要性
01
02
03
04
定义
人力资源管理是指组织通过一 系列管理活动，对人力资源进 行获取、开发、保持、使用和 评估，以实现组织目标和个人 发展的过程。
薪酬福利管理的概念
薪酬福利管理是企业对员工提供的各种 形式的报酬和福利进行规划、设计、实 施和控制的过程。
VS
薪酬福利管理的目的
吸引和留住优秀人才，激励员工积极工作 ，提高员工满意度和忠诚度，以及合理控 制企业人力成本。
岗位评价与薪酬等级设计
岗位评价的方法
人力资源规划的执行与评估
执行策略
包括招聘、培训、调配 、晋升等。
评估指标
包括人力资源数量、质 量、结构、流动性等。
评估方法
包括问卷调查、面谈、 观察、统计分析等。
评估结果应用
用于改进人力资源规划 ，提高人力资源管理水
平。
03
员工招聘与选拔
员工招聘的渠道与方法
绩效反馈与改进
绩效反馈
及时向员工提供具体的、建设性的反馈，帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的地 方。
绩效改进
针对绩效考核结果，制定个性化的改进计划，提供必要的培训和支持，帮助员工提升工 作能力和绩效水平。同时，对组织层面的问题进行改进，优化管理流程和工作环境。
06
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与目的
人力资源管理与开发(赵曙明) 幻灯片课件
目
CONTENCT
录
• 人力资源管理与开发概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理与开发概述
人力资源管理的定义与重要性
01
02
03
04
定义
人力资源管理是指组织通过一 系列管理活动，对人力资源进 行获取、开发、保持、使用和 评估，以实现组织目标和个人 发展的过程。
薪酬福利管理的概念
薪酬福利管理是企业对员工提供的各种 形式的报酬和福利进行规划、设计、实 施和控制的过程。
VS
薪酬福利管理的目的
吸引和留住优秀人才，激励员工积极工作 ，提高员工满意度和忠诚度，以及合理控 制企业人力成本。
岗位评价与薪酬等级设计
岗位评价的方法
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源管理师二级培训与开发
授的内容难于转化为 企业的业绩提升
要求：确定合适的比例，内外搭配、相互学习、取长补短
培训教师的选聘标准
员工培训规划 与课程设计
• 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 • 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 • 具有培训授课经验和技巧 • 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 • 具有良好的交流与沟通能力 • 具有引导学员自我学习的能力 • 善于在课堂上发现问题并解决问题 • 积累与培训内容相关的案例与资料 • 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 • 拥有培训热情和教学愿望
◆企业是经济组织 （获取利润和经济效益）
◆企业是社会组织 （满足社会需要，承担社会责任）
◆企业是合法组织 （承担法律责任）
◆企业是一个自主经营系统 （自主性，自负盈亏、自我积累、自我发展、自我制约）
前言
◎企业真正经营的是什么？
• 产品 • 技术 • 服务 • 客户 •人
结论：是一种幸福的生活方式
（利润、社会责任、价值感）
制定培训规划应注意的问题
员工培训规划 与课程设计
1.制定培训的总体目标
--总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标、企业人
力资源的总体规划、企业培训需求分析
2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡
--主要从五个方面进行综合平衡：
培训投资与人力资源规划； 企业正常生产与培训项目； 员工培训需求与师资来源； 员工培训与个人职业生涯规划； 培训项目与培训完成期限。
选择培训科目
7、设计培训方法
根据培训项目的内容选 择培训方式方法
采用经验总结、小组讨论、 专家咨询等多种形式提出 具体对策
8、设计评估标准
选择测评的工具，明确 评估的指标和标准
人力资源培训与开发PPT全部(PPT128页)
产生 问题 的主 要原 因是
错误观念主要有：
（1）流行什么就培训什么。 （2）只重投入，忽视产出。 （3）培训会加重企业负担。 （4）高层管理人员不需要
培训。
（5）培训是灵丹妙药。 （6）培训没有太大的实际
用处。
（7）培训后员工流失不划 算。
（8）培训是培训部的事情。 （9）新员工无须培训，自
然会胜任工作。
特
（5）政府开发。政府作为社会的公共管理者，人力资源
开发是其基本职能之一。政府主要通过制定和颁布政策、
点
创造良好的环境、提供机会等来促进人力资源的开发，大
力提高全社会劳动者的素质。
1.5 人力资源培训与开发的原则
• 1．战略性原则
• 战略性原则有两层含义：一是企业培训需要服从或服务于企业的 整体发展战略，最终的目的是为了实现企业的发展目标；二是培 训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不 能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
利用培训来强 化雇员的献身 精神
•不断地提供改进自我的机会 •实现自身价值，提高工作满意度，增 强对企业的组织归属感和责任感
•减少不希望的人员流动
意义
1．培训的意义
（1）培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证 （2）培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道 （3）培训是发展社会经济的一项战略措施 （4）培训是调动员工工作积极性，实现人事和谐的重要手段 （5）培训是建设优秀组织文化的有力杠杆 （6）培训是提高绩效的保障
系。
培训开发体系
关系 任职资格管理体系
任职资格管理体系一方面为培训开发工作
确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分 层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面 为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道， 并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来， 企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等 级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生 涯发展提供了外部条件。
公共部门人力资源开发与管理ppt课件
.
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
.
§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
.
目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
.
第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
.
§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
.
§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
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目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
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第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
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§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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人力资源 Staff
领导风格 Style
改善公司的薪资 体系，设计招聘、 培训、评价、解 聘流程，完善业 绩评价体系，以 完善人力资源系 统，并制定出精 英人才战略的初 步规划。
运营系统 Systems
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
公司致胜的三战略
业务战略
•完善人力资源 系统 •建立并完善选 拔、培养精英 团队的机制
研究开发
财务工程
职业经验丰富、 目光独到、创 新型的财务专 家。
经验丰富，开拓进取， 良好的人际交往能力， 敏锐的机会把握能力
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
精英团队培养计划
人力资源远景目标、规划 严格的筛选 系统的培训 计划和支援 • 明确的培训目标 • 基础培训：如公 司的工作方法、介 绍、基本技能、价 值理念 •重点业务培训 •继续培训项目 - 在职培训 - 工作指导培训 - 定期例会培训 - 不定期高级培训 (如战略策划，项目 管理技能) 在实践中培 养、发展 •直面挑战， 解决问题，在 实际工作中发 现人才并淘汰 不合格人员 明确的业绩 标准及客观 的业绩评估 •清晰、明确的 界定业绩标准 •系统、合理的 设计评估系统 •公正、客观的 业绩评估 富有成效的激 励，优胜劣汰
一流的团 队创造一 流的组织
超群的项目 决策、 成功的项目 管理
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精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合
核心 管理层 坦诚、开明， 强烈的管理愿 望，良好的沟 通技巧，高效 的问题处理能 力。
目光长远、坚毅 顽强、开拓型的、 有凝聚力的核心 管理层。
公司管理
选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体
公司战略需要有强 有力的核心能力来 支持，精英团队则 是核心能力的载体。 精英团队用自己的 核心技能成功的实 施项目，其结果是 造就一流的公司和 卓著的信誉，因而 更能够吸引一流的 人才。由此形成一 个良性循环。
选拔、培养、 保留人才
卓越的核 心技能
创建一流 组织和卓 著的信誉
培训内容
• • • • 人力资源开发与培训的作用与地位 什么是培训 怎么进行培训 我们怎么做（案例分析）
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第一部分 人力资源开发与培训的 作用与地位
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人力资源管理
• 基本假设： 企业有义务最大限度地利用员工 的能力，并且为每一位员工都提供一 个不断成长以及挖掘个人最大潜力和 建立成功职业的计划。
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明确的业绩标准和客观的业绩评估
KPI业绩考评体系定义
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关 键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考 核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。
三大基本功能
分析、计划
汇报、指导
考核
• 分析工作问题
的工具 • 计划工作的重 点
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组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景 和战略得以实现的保障
设计公司内部的汇报关系，描 述各部门和关键岗位的职责说 明，以实现公司的组织结构 公司远景 Vision
公司战略 Strategy 核心技能 Skills 价值观 Shared Values 组织结构 Structure
• 向上汇报的重
点 • 向下指导的方 向
• 定量地实现绩
效考核 • 随时间进步的 情况
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人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准
公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则
精英人才战略 - 系统的培训计划和支援
• 将人力资源建设作为公司战略 性任务，人力资源部应设立培训 部门，专门制定具体培训计划和 配合精英人才战略的实施。
为了配合整体精英 人才战略，公司要 制定系统的培训计 划和支援。人力资 源及各部门的人员 配置应做出相应调 整。
• 发掘现有员工能力是提高其素 质的重要策略。要制定系统的培 训计划，以提升甄选出的人才的 素质和能力。除了最高层的重视 外，要有一个 “能力”开发系统， 如“重点培养人才计划”，“个 人发展计划”，“专业系列生涯 计划”等。 •要有相应的预算用于精英人才战 略的实施，如人力资源的培训与 发展等。
•吸引合格的侯选者 -具竞争力的薪资 -广阔的职业前景 -优秀的企业组织 -礼聘人才的诚意 •来源 -国内优秀大学 -人才中介机构 •筛选方法 -个人履历评审 -能力测试 -面试
•业绩与报酬挂钩
•公平、合理、形 式多样的激励措 施： -奖金
-优先认股权
-晋升机会 -培训机会 •严格的淘汰机制
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使命 远景 目标 组织战略
•以项目运作为 重心 •以团队协作为 基本保证
人才战略
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人力资源系统的过程设计
有清晰的选拔与招 聘计划和流程，确 保各部门的合作， 以吸引发掘和招聘 到所需人才。 公平，公开，公正 的定岗系统。该系 统包括提升、淘汰 与轮换三种相互影 响的机制。三者并 重可提高员工的整 体水平。
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精英人才战略 - 富有挑战性的工作内容，在实践中发展
人才选拔 与招聘
人员 配置
为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。
组织及岗 位设计 人员培训 与发展 绩效评估 与报酬
全面评估，挑选 高素质的人才， 并为奖励/淘汰提 供主要事实依据
各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件ห้องสมุดไป่ตู้下，为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。
强
•外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力
外 部 竞 争 性
弱 低
薪资体系
• 薪资体系
-以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。
内部公平性 • 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。
高
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