第三章Z 海尔的核心
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海尔新员工培训资料目录第一章企业文化第二章海尔精神海尔作风·海尔精神海尔作风案例第三章海尔发展战略创新的三个阶段第一节海尔发展三个方向的转移第二节斜坡球体论第三节海尔管理的三种方式第四章海尔管理模式第一节OEC管理法第二节市场链·市场链流程再造的三个阶段·市场链流程再造的“五要五不要”·市场链流程再造的“三主”原则·SBU·实行市场链的三个转化·市场链理念·SST·6S第五章速度创新SBU第六章海尔理念·质量理念事例·品牌理念事例·市场竞争理念事例·市场理念事例第七章海尔对市场的原则第八章海尔的创新观念第九章海尔的形象用语第十章海尔旗形象识别标志第十一章海尔的吉祥物第十二章问题警示录第十三章思想警示录第十四章海尔人的个人修养培训目的：1. 让新员工熟知企业文化2. 认同企业领导人创新的价值观3. 充分实现个人的价值与追求培训前期准备：1. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中;2. 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组7人;3. 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔;4. 受训人自带书写工具(圆珠笔、钢笔).第一章企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
海尔全面班组建设(整理)解答
3．班组的分类
企业班组大致可分为四类：生产班组、辅助班组（职能班组、 服务性班组）。
班组在不同的企业设置不同，由此班组长的叫法也不同。如： 班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长。
能者上、平者让、庸者下
六、端对端、零距离：
即零管理层理论，就是要让每个人直接面对市场，企 业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端、零距 离。
也有高端（层）对低端（基层）的意思
第三章：海尔班组建设创新观念
七、其他创新观念
• 人人都管事、事事有人管 • 市场链决胜在终端 • 高质量的产品是由高质量的人干出来的 • 兵随将转、无不可用之才 • 终端的问题就是领导的问题 • 海豚潜下去越深，跳的也就越高
4全球化（2005-2012） 人单合一 双赢模式 5网络化（2012－2019） 网络化的市场
用户网络化，营销体系网络化 网络化的企业
按需设计、制造、配送。
每个人变成一个个自治的小公司，人人都是 CEO
当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区： 第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策
第一章：海尔班组建设概论
二、班组管理（建设）
主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1、班组现场管理主要内容：
班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理； 班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算）
2、班组现场管理主要方法：
6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理 (MBO)等
案例：海尔的三个三分之一
MBA第三章案例：海尔集团的三个三分之一海尔集团是从一个濒临倒闭的生产电动葫芦的集体小企业发展起来的，1984年1月1日，青岛东风电机厂和青岛工具四厂合并成立青岛电冰箱总厂，这即是海尔集团的前身。
一、国内生产国内销售三分之一：追求卓越定位名牌1984年，青岛电冰箱总厂正式进入电冰箱生产企业，国内电冰箱生产企业已达100多家，青岛电冰箱总厂的优势在哪里？市场的分析使他们认识到，尽管冰箱有100多个牌号，但就是没有“名牌”冰箱。
先进入市场并不意味着永远拥有市场。
决策：创名牌，领导市场。
从抓质量入手。
1985年，张瑞敏任总厂厂长，他从一封用户来信中发现冰箱存在着质量问题。
经检查，仓库里还有76台冰箱，只是外表有一道划痕。
领导班子决定，将这76台不合格冰箱全部由责任者亲手砸掉！有一个例子很能说明海尔技术创新对市场的反应能力。
我国西南地区的农民，因觉得洗衣机洗起东西来又方便，又快捷，便用洗衣机洗起了地瓜。
带着泥浆的地瓜造成了洗衣机内壳的严重损坏。
结果，大地瓜洗衣机开发出来了，并在农村大受欢迎。
在四川农村卖的洗衣机上都贴着一张标签：“主要用于洗衣、洗地瓜和花生”。
在海尔集团的厂房里，有一排十分醒目的大字：“决不对市场说不”。
二、国内生产海外销售三分之一：先难后易抢占发达市场1992年，海尔获得ISO9001认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
1996年，海尔获ISO14001国际环境管理认证，也是第一个国内企业。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后占领发展中国家的市场。
1990年，海尔率先打入美国市场，目前，在美国销售的184升以下的电冰箱中，有20%来自中国海尔。
日本全国进口全自动洗衣机的61%来自海尔。
在德国，中国海尔电冰箱始终居于亚洲出口德国的第一名；在欧盟，海尔空调为中国出口欧盟第一名三、海外生产海外销售三分之一：国际化冲击500强1990年，海尔集团率先提出“引狼入室，与狼共舞”的观点。
论海尔的核心能力
论海尔的核心能力作者：刘文静来源：《沿海企业与科技》2008年第07期［摘要］在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。
对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。
海尔的创新遍及了企业战略、市场、管理、组织、观念及制度等各个方面及领域，它整合了企业各项资源，不断发挥着海尔的优势，为海尔创造出巨大的价值。
［关键词］海尔；核心能力；创新能力［作者简介］刘文静，中国海洋大学青岛学院商务系助教，管理学硕士，研究方向：企业管理，山东胶州，266300［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）07-0050-0002在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。
核心能力不仅是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断衍生出各种新的产品和服务。
面对复杂多变的市场环境和日益加剧的企业间的竞争，只有增强核心能力才能确保企业的永久经营，实现可持续发展。
一、海尔核心能力的探讨海尔集团作为一个20多年来规模不断发展壮大、业务经营始终保持上升势头的大型制造业企业集团，近年来一直有许多专家学者致力于对它的分析研究，希望可以发现并借鉴它能够长期保有同行业内竞争优势、始终位于同行业领先地位的奥秘——海尔的核心能力。
结合理论界对核心能力这一概念的表述及海尔自身的特点，不同的专家学者有不同的观点，其中主要有三种：一种观点认为海尔的核心能力是其高质高效的服务能力。
如姜汝祥在其所著的《差距》一书中提到，海尔的核心能力是其“通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力”，他们认为是海尔的星级服务使其在同行业间的竞争中取得长期优势。
另一种观点认为海尔的核心能力是其独具特色的企业文化。
持此观点者认为：海尔独特深入的企业文化，对内将企业和员工凝聚在一起，给予二者精神力量，并为员工发挥技能、潜质营造了良好氛围；对外提高了企业形象、增加了企业的无形资产，使其能在竞争中处于优势地位。
海尔企业文化ppt课件
7
海尔作风
❖ 迅速反应 马上行动 ❖ “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的
市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说“不”。 ❖ 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快 速排除用户烦恼到零。
8
海尔的理念
❖ 生存理念 ❖ 用人理念
人人是人才 赛马不相马 ❖ 质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的 ❖ 营销理念
5
海尔的核心目标
海尔的核心目标是——创中国的世界名牌，为 民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔 世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追 求。
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海尔精神
敬业报国 追求卓越 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
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❖ 资本运营理念 东方亮了再亮西方
❖ 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂
❖ 技术创新理念 创造新市场 创造新生活
❖ 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准
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海尔CEO
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级 经济师。1995 年获中国科技大学工行官。
3
海尔的核心价值观
海尔的质量理念
海尔的质量理念第一篇：海尔的质量理念质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念。
在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。
刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。
这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。
忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。
原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。
现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。
“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。
有缺陷的产品就是废品。
回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。
高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱出名牌。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
最新-海尔企业价值观 精品
海尔企业价值观篇一：海尔核心价值观与海尔精神海尔核心价值观与海尔精神海尔企业文化的核心价值观：创新海尔精神：敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的"忠"，"忠"就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；"忠"就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例、三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了"订单就是命令单"，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
"嘟……"海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求"必须两天之内发货，否则订单自动失败。
"两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
"订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
"几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔"货物发出"的消息后，发来一封感谢信："我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！"、徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。
解读海尔核心竞争力(修订)[1]
![解读海尔核心竞争力(修订)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c7ab2faddd3383c4bb4cd2c8.png)
解读海尔核心竞争力摘要: 随着我国加入WTO ,作为中国家电企业的第一名牌,海尔的核心竞争力已经凸显。
品牌是海尔永远的核心竞争力,海尔核心竞争力的核心在于它的无穷“创新能力”,而支起这些外在核心竞争力的是海尔文化,它是海尔核心竞争力的实质和源泉。
“要想与狼共舞,就必须把自己打造成狼”,面对中国加入世贸,许多中国企业惊呼“狼来了”之时,中国企业联合会副会长、海尔集团首席执行官张瑞敏认为,中国企业首先应该把自己打造成一匹狼,而它必须具备自己的核心竞争力,特别是国际上的核心竞争力,这样才有与世界先进企业在一个开放的国际市场上竞争的能力和实力。
海尔集团是中国家电第一名牌。
2001 年,海尔全球营业额突破600 亿元,出口创汇4. 2 亿美元,同比增长50 %。
创业十七年,海尔以平均每年78 %高速稳定增长,在全世界家电企业中,海尔增长速度名列榜首(美国《家电》杂志) 。
如今,海尔产品已出口106 个国家和地区,其中欧美占60 %以上,进入19 家世界级的连锁集团,并在海外设厂6 个,在建厂10 个,美国180 升以下冰箱海尔占20 % , 德国的中国出口冰箱海尔占95 %以上。
据美国《福布斯》杂志刊登资料表明,海尔在全球白色家电竞争力居世界第六位;在国内外许多权威报刊杂志公布的“全世界最受尊重的企业”排名中,海尔一直名列前茅。
不管是在国内市场,还是在国际市场上,海尔的核心竞争力已经凸显,海尔正在成为一匹让世界各国企业敬畏的“中国之狼”。
那么,海尔的核心竞争力到底在哪里? 本文拟对海尔的核心竞争力进行一次全面认真的分析和评价。
一、品牌是海尔永远的核心竞争力在经济全球化和市场经济日趋激烈的今天,企业的竞争逐渐超出具体产品和服务的竞争,升华为企业整体实力和核心竞争力的对抗。
构建和保持企业的核心竞争力成为企业寻求持续竞争优势的重要手段和其追逐的长期战略目标。
品牌,作为企业的标志和其产品、服务的象征,它已经成为企业最宝贵的资产,是企业核心竞争力的最直接体现。
海尔的核心竞争力
海尔企业核心竞争力的案例一、海尔企业核心竞争力的建设背景下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展,在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高,“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。
也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。
海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。
就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展.从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。
探索海尔发展成功的轨迹,首先是其管理优势所在.青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式.从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段:美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功,并创造用户的绝对忠诚度.在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。
从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面,已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代.主要经过了从寻找提供利润的核心业务（比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务（计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。
在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位.然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。
海尔认为,全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。
因此，海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
最新-海尔企业价值观 精品
海尔企业价值观篇一：海尔核心价值观与海尔精神海尔核心价值观与海尔精神海尔企业文化的核心价值观：创新海尔精神：敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的"忠"，"忠"就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；"忠"就是真诚，海尔人真诚到永远。
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追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例、三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了"订单就是命令单"，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。
德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
"嘟……"海外推进本部的电话又急促地响起来。
这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求"必须两天之内发货，否则订单自动失败。
"两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
"订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。
"几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。
调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔"货物发出"的消息后，发来一封感谢信："我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！"、徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。
海尔核心文化、制度文化
海尔的企业文化海尔的核心文化：海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
海尔的制度文化：在奖励方面，10%——获嘉奖和受惩罚业绩前10%的员工获嘉奖，后10%的员工受惩罚。
当然，“10%”所蕴含的意义并不是简单的奖惩，而在于调动每一个员工的积极性，激励每个人努力成为明星员工。
0——要坚持零库存海尔在走“零库存”的道路，实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
“零库存减少了浪费，海尔的产品将按照订单生产，然后直接从工厂运到客户手中，中间省去库存环节。
这样既提高了效率，又节省了成本。
”5/95——要有危机意识“在海尔年终的总结会上，老总发言，总是5%的内容是总结今年的成绩，95%的时间是在归纳还存在的问”一、海尔人力资源发展的战略制度（一）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则制度1．"斜坡球体人才发展论"2．"人人是人才，赛马不相马"3．"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗"4．"海豚潜下去越深，跳得就越高"5．定额淘汰制（三）"挑战满足感、经营自我、挑战自我"--海尔人力资源开发的市场机制1．"外部市场竞争效应内部公"--市场链2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性二、企业发展战略是薪酬制度确定的基础（一）名牌战略阶段的薪酬制度（二）多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式（三）国际化战备阶段--市场链、三、薪酬制度的具体操作原则1．静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。
海尔企业文化核心理念
海尔企业文化核心理念海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
附录：海尔CEO张瑞敏关于海尔文化的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
海尔核心专长探讨1
物流： 物流： 零库存、与用户零距离、 零库存、与用户零距离、零营运资本
·零距离 市场链的第二个目标是服务零距离， 市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需 求拿到定单，再以最快的速度满足需求。 求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有 商流是以空间消灭时间。用户在网上定货， 关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔 根据定单送货，流程便结束。 根据定单送货，流程便结束。 ·零营运资本 市场链的第三个目标是零营运资本， 市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转 换为实物，再将实物转变为货币的能力。 换为实物，再将实物转变为货币的能力。 零营运资本，就是流动资金的占用为零。 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给付 供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。 供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为 企业是根据用户的定单来制造的。 企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良 性运作的过程。 性运作的过程。 2011-12-26 15
2011-12-267 Nhomakorabea场链市场链是指以海尔文化 和计算机信息系统为基 础，以定单信息流为中 心，带动物流和资金流 的运行，实施“三个零” 的运行，实施“三个零” 目标的业务流程再造。 目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的 速度和 SST 的强度，以 的强度， 市场链工资激励员工将 其价值取向与用户需求 相一致， 相一致，创新并完成有 价值的定单， 价值的定单，构筑核心 竞争力，不断创造需求、 竞争力，不断创造需求、 创造市场。 创造市场。
2011-12-26 10
有生于无——海尔的文化观 海尔的文化观 有生于无
海尔企业文化
海尔企业精神、工作作风诠释
2011-12-26
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《海尔管理理念》word版
海尔的管理理念1-1海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
一、有生于无——海尔的文化观（一）海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新。
案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
实用文档张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。
他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。
当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。
一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。
一个企业没有文化，就是没有灵魂。
第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。
张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。
要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。
浅谈海尔的核心竞争力
浅谈海尔的核心竞争力第一篇：浅谈海尔的核心竞争力浅析海尔的核心竞争力摘要：现今世界经济的不断发展，使得各国企业都不能独善其身，要想在如今的经济洪流中获得一席之地，那么企业的本身特色就愈加重要了。
海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。
对于一个企业来说，只有它的核心竞争力不断完善、不断提升，那么这样的企业才可以持续经营、长久不衰。
而海尔正因为有这样的核心竞争力才铸就了如今的地位与成就。
那么海尔的核心竞争力包括哪些内容，也一直是社会广泛关注的问题。
“用户价值”和“两创（创业和创新）”精神是形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征。
关键字：海尔核心竞争力用户价值两创（创业和创新）海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
一、海尔的核心竞争力表现在用户价值上（1）、“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
海尔企业文化的核心价值是什么
海尔企业文化的核心价值是什么海尔企业文化的核心价值是什么海尔集团想必大家已经很熟悉了，海尔集团作为一个享有世界声誉的企业集团，其成功的关键就在于通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力，并形成了独具特色的海尔文化。
那么，海尔集团的企业文化核心价值是什么呢?下面就让jy135来看看吧!海尔企业文化的核心价值是什么1、企业的核心价值观绝不能动摇。
企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所作出选择的最重要的依据，是全公司所有员工接受的共同观念，它决定了企业的经营政策和战略目标，左右了员工的共同愿望和行为规范，影响了企业的根本信念和发展方向，也展示着企业的基本性格和公众形象。
所以，它是企业的根，背离了核心价值观而行动的企业，就像是没有了根的大树一样。
2、因地制宜地促进企业文化多元发展。
当企业在国际市场发展时，有时候不可避免地受到当地社会文化甚至行业文化的影响甚至冲击，这就需要企业在了解不同地区的不同人的价值观和行为理念之后，在利用不同地区的人才的时候，对他们的行为规范、激励机制等各方面的要求和管理采取不同的策略。
只要是在坚持了自己的核心价值观的前提条件下，对于一些像企业的行为文化、组织文化、管理文化和营销文化等可以根据不同的市场而有所不同，形成在总部统一的核心文化的基础上让不同的亚文化多元发展。
3、企业家的自我升级。
21世纪的企业家是企业文化的精神砥柱，企业家的素质和道德表率对于一个成功的企业起着极为重要的'作用。
加入WTO后中外企业的较量在很大程度上是企业家素质和企业家精神的整体较量，而说到底是不同企业企业家所营造的企业文化之间的竞争。
4、提升“以人为本”的企业文化竞争力。
“以人为本”的企业文化创新是21世纪企业竞争力创新的方向，企业“以人为本”的管理包含以下四方面的内涵：一是树立“以人为本”的企业核心价值观。
二是尊重员工自我价值的实现。
三是鼓励员工参与企业的民主管理。
海尔的企业文化,价值观
海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
要么不干,要干就争第一１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
“真诚到永远”海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔核心业务与竞争力供应链管理解析
海尔核心业务与竞争力供应链管理解析众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。
海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
下面是为大家分享海尔核心业务与竞争力供应链管理解析，欢迎大家阅读浏览。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。
因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。
海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
2.强化创新能力要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。
海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。
要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。
海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。
想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。
企业通过创造市场引导消费来领先市场。
而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。
在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。
亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。
正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。
3.以供应链为基础的业务流程再造业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
海尔企业精神
海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
海尔员工不断接受创新管理的培训创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。
面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
第一个十年海尔精神：无私奉献追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。
作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。
在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。
第二个十年海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。
以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。
作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。
具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。
在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，"迅速反应、马上行动"成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。
2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。
在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。
第三个十年海尔精神：创造资源美誉全球海尔作风：人单合一速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。
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海尔的核心竞争力
—海尔文化
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9
海尔文化 海尔精神 海尔作风 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理模式 速度 创新 SBU 海尔理念 海尔对市场的原则 海尔的创新观念 海尔的形象用语
3.10 3.11 3.12 3.13 3.14
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创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中， 创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部 围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性 化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地 很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
• 市场链流程再造 的“五要五不要” • ●要重新开始，不要对原有流程提高和优 化； • ●要创造，不要布置； • ●要指导，不要控制； • ●要走动管理，不要坐下开会； • ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报 统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让SBU能够自主创新、自我增值。 SBU SBU—Strategical Business Unit的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit— 单位（单元） • SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且 每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落 实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会 保证集团战略的实现。 • • • • • • •
• 海尔作风 • ■迅速反应 马上行动 • 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔 为用户着想，对用户真诚，快速排除用户 烦恼到零。以迅速快捷的速度对待市场， 绝不对市场说不。 • 尤其是在信息时代，速度决定一切。
• 海尔精神 海尔作风事例 • 17小时将海外经理人的建议变成样机 • 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说 普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔 经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普 通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这 一难题了吗？ • 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员 采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。不 但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。 在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会 场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的 掌声。 • 这款冷柜当场以迈克的名字命名。
• 市场链流程再造的三个阶段 • 第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月— 1999年10月） • 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 • 第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10 月—2001年3月） • 整合外部资源，获取有价值定单。 • 第三阶段：创造定单的更高价值阶段 （2001年3月开始） • 整合人力资源，使每个人成为创新的SBU 主体。
• 什么叫“6S大脚印”？ • “6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中， 为深入到每个班组、每个员工而创建的一 种全员参与的管理方法。 • “6S大脚印”在什么地方有？ • “6S大脚印”的位置在每个班组的工作现 场。 • “6S大脚印”怎么使用？ • “6S大脚印”的使用方法是： 在班组会上， 当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对 当天的工作进行小结，介绍自己的创新经 验和做法，共同提高。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化 的最大特色。当前，海尔的目标是创中国 的世界名牌，为民族争光。 • 这个目标使海尔的发展与海尔员工个 人的价值追求完美地结合在一起，每一位 海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的 过程中，充分实现个人的价值与追求。 •
3.2 • • •
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海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的 “忠”，“忠”就是回报。海尔人就是 要用最好的产品与服务来回报用户，用 最好的效益回报社会、回报国家；“忠” 就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到 永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越 表现了海尔人永不自满、永远进取、永 远创新的生生不息的精神境界。
• •ห้องสมุดไป่ตู้• • • • • • • • • • • • • •
6S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:00、 14:00各一次等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如 “漆见本色、铁见光”等。●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全 隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。
海尔旗、形象、识别标志 海尔的吉祥物 问题警示录 思想警示录 海尔人的个人修养
3.1 海尔文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人 创新的价值观。 • 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年 发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海 尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、 以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场 创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、 从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在 不断创新、发展。 • •
• 国际化战略阶段（1998年— ） • 特征：产品批量销往全球主要经济区域市 场，有自己的海外经销商网络与售后服务 网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信 誉度与美誉度。
• 第一节 海尔发展三个方向的转移 • 1999年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的 张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际 化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际 知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建 企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方 案，以确保“海尔国际化”目标的实现。 • 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提 出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以 利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意 的最大化为目的。
• 管理的三个基本原则 • ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、 C—CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循 环原则，螺旋上升。 • ●比较分析原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业国际先进水平比，没有比较 就没有发展。 • ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出 薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
• SST • “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字 的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。 • ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务， 从市场中取得报酬； • ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、 上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不 能“履约”，就要被索赔； • ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也 不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问 题来。
3.5 速度 创新 SBU
• 海尔集团2002年至今的发展主题是：速度、 创新、SBU。 • 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过 速度成为用户首先选择的对象。 • 创新是在创造用户资源的前提下，再创造 用户的价值。 • 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠 诚度。
• 速度 • ■为什么要有速度？ • 互联网的速度使我们体会到：没有速度的 企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系 到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的 即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 • 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一 站到位需要速度。 • ■速度的目标 • 速度的目标就是要实现“三个零”：零库 存、与用户零距离、零营运资本。
3.4 海尔管理模式
• 第一节 OEC管理法 • OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩 写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 • O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每 天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清 Everything C-Control Clear 理） • OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” • 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 • “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→ 激励机制 • 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果 必须与正负激励挂钩才有效。
• 第二节 市场链 • 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动物 流和资金流的运行，实施“三个零”目标 的业务流程再造。通过市场链同步流程的 速度和SST的强度，以市场链工资激励员工 将其价值取向与用户需求相一致，创新并 完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不 断创造需求、创造市场。
• 通过零距离销售的模式，形成网上销售的 基础。 • 运用信息技术，实现网络化的管理、网络 化的营销、网络化的服务、网络化的采购， 为海尔电子商务打下基础。
• 第二节 斜坡球体论 • 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球， 需要有上升力（目标的提升），使其不断 向上发展；还需要有止动力（基础管理）， 防止下滑。 • 第三节 海尔管理三种方式 • ● TQM（全面质量管理） • ● OEC(日事日毕 日清日高) • ● SST(索酬、索赔、跳闸)