第5章 卓有成效的管理者(5)
卓有成效的管理者需要养成的五个习惯
卓有成效的管理者需要养成的五个习惯《卓有成效的管理者》这本书是管理大师彼得·德鲁克的一本经典之作，成书于1996年，却依然在四十年后的中国被选为2007年度最值得阅读的十本书之一。
经典之所以经典，在于历久弥新，在于经历了四十年后书中鲜活的思维，敏锐的观点，到显示依然切合实际，依然有效。
其中在本书中最值得让人学习的便是彼得·德鲁克指出一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：1.有效的管理者知道自己的时间用在什么地方。
自己所能控制的时间非常有限，要会系统的工作，来善用时间。
一个人的精力是有限的，能合理的分配自己的时间就是很重要的一项成就，如果你不懂的如何进行时间管理，可以看一下如何提高时间管理的技巧。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。
知道并非为工作而工作，而是为成果而工作，不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。
首先自问“别人会期望我做出什么成果？”这一点要求个人把目标放在心里头，大到人生的目标，小到一件事的目标。
并做到以始为终，不断向下一目标前进。
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，领导的长处，同事的长处和下属的长处。
要善于抓住有利形势，做自己想做的事。
这就要求要知己知彼，古人言：“知人者智，自知者明。
”4.有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。
在这少数的领域中，按照工作的轻重缓急，定优先次序。
而且坚守次序，把握要事第一的原则。
重要的事情先做，不重要的事情放一放，反倒一事无成。
5.有效的管理者必须善做有效的决策。
有效的决策事关处理事务的条理和秩序问题。
也就是如何按正确的秩序采取正确的步骤，决策实在“不同意见的讨论”的基础上的判断，而不是“一致意见”的产物。
需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做出正确的决策是需要长期经验的积累的。
《卓有成效的管理者》这本书内容虽然简单，但我们要认真去读、要身体力行去做，学的会不等于做的好，卓有成效的五个习惯，必须要通过不断地实践，最终将追求成效变成一种持久的习惯，才能发挥出无穷的威力。
彼得德鲁克卓有成效的管理者经典精要
2021/3/11
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德鲁克：管理者的定义
• 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不 够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽 责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
2021/3/11
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任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己 存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不 能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层 未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
叧有企业才有经济绩效这项特殊仸务这虽然丌是社会赋予企业的唯一仸务但它是优先的仸务因为所有的其他社会仸务如教育卫生国防以及知识的更新均依赖二经济资源的剩余而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄
现代管理学之父 ——德鲁克
1954年，德鲁克提出了一个具有划 时代意义的概念——目标管理（ Management By Objectives，简称 为MBO)，它是德鲁克所发明的最 重要、最有影响的概念，并已成为 当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得 一位经理人能控制自己的成就。自 我控制意味着更强的激励：一种要 做得最好而不是敷衍了事的愿望。 它意味着更高的成就目标和更广阔 的眼界。目标管理的主要贡献之一 就是它使得我们能用自我控制的管 理来代替由别人统治的管理。
卓有成效的管理者PPT课件
贡献 的表现
管理者的承诺
让专业人员 更有成效
人际关系
有效的会议
直接成果 树立新的价值观 培养与开发人才
相互沟通
有
效 的
团队合作
人
际
自我发展
关
系
培育他人
有效会议的三大要素
Why
What How
发挥人的长处
Making Strength Productive
用人所长 管理上司 发挥所长
学会容人之短
用人先考虑人的特长 岗位设计要有发展空间 岗位设计的合理性
用人所长 管理上司 发挥所长
了解上司性格
发挥上司优势
用人所长 管理上司 发挥所长
要事优先
First Things First
重将来而非过去 重机会而非困难
重方向而非盲从 重目标而非安全
重确
定
要 原
的
优 先
次
则序
决策的五大要素
Five Elements of Decision
了解问题性质 找出边界问题
思考正确方案 兼顾执行措施
注重反馈信息
了解问题性质 找出边界问题
问题类型 1：
真正的经常性问题
问题类型 2：
发展性的偶然问题
问题类型 3：
真正的偶然性问题
问题类型 4：
首次出现经常问题
思考正确方案 兼顾执行措施
注重反馈信息
有效的决策
Effective Decisions
卓有成效的管理者
我理解中的管理
这是一本关于自我管理的书 管理是指做到人与事以及资源之间的的匹配
1 有效的管理者是指做的努力是与目标一致的 2 是一种以目标与导向的工作方式和管理方法
《卓有成效的管理者》经典解读
卓有成效的管理者经典解读前言《卓有成效的管理者》是世界上著名的管理学大师彼得·德鲁克所著的经典著作。
自出版以来，这本书已经成为了管理学者、企业家、管理人员必读的经典之一。
本文将深入解读这本书的精华部分，帮助读者深入理解卓有成效的管理者应该具备哪些品质和能力，从而更好地在管理实践中取得成功。
第一章有效领导的五项实践本章讲述的是卓有成效的管理者应该具备的五项领导实践。
这五项实践包括：1.确定对组织来说何为「结果」2.制定针对实现所需结果的「计划」3.确保组织中的「信息」得到足够的反馈4.建立适当的「关系」5.以正确的方式「培养人」以上五项对于一个管理者来说都是至关重要的实践，特别是制定计划这一项。
管理者需要确保所制定的计划是符合组织的需求并且能够真正实现所需的结果。
同时需要建立适当的关系，协调组织中的各个部分之间的合作和沟通，在所有实践中，都要最大化地发挥团队成员的能力和潜力。
第二章要成功，请谈谈你的贡献本章讲述的是管理者如何建立自己的品牌形象和认同感。
管理者不仅要负责组织的成长发展，还应该在这个过程中建立自己的信誉和形象，并且让组织中的每个成员都认同他们的工作、使命和价值。
管理者需要有坚定的信仰和高超的技能，是领导和鼓舞他人，帮助团队持续发展的核心力量。
第三章管理者时间的四项艺术本章讲述的是管理者该如何高效地利用自己的时间。
作者认为时间是最宝贵的资源之一，对于一个成功的管理者来说更是如此。
管理者需要学会四种有效的时间管理技巧，包括：1.选择性地分配时间2.利用聪明而不是努力3.设置优先级4.把时间看成别人的资源只有学会这些时间管理艺术，管理者才能高效地处理自己的事务，使组织更加高效，达到更好的结果。
第四章决策所需的五项职能本章讲述的是管理者在作出决策时应该具备的五项职能，包括：1.解决问题2.识别机会3.作出决策4.一个一个完成任务5.识别自己的能力和不足管理者需要掌握这些职能，才能在决策时做出最正确和最合适的选择，并确保所作的决策对组织有积极的影响。
卓有成效的管理者原版
卓有成效的管理者原版摘要：一、引言：管理者的重要性二、卓有成效管理者的特征1.明确目标与愿景2.有效沟通与协调3.善于决策与执行4.激发团队成员潜力5.持续学习与自我提升三、如何成为卓有成效的管理者1.培养领导力2.提升沟通能力3.加强团队建设4.创新与变革5.持续学习与发展四、结论：总结卓有成效管理者的价值正文：在当今社会，无论是企业、政府部门还是非营利组织，管理者都是核心力量。
他们承担着组织发展、团队建设和业绩提升的重任。
卓有成效的管理者不仅具备丰富的经验和专业知识，还具备一系列优秀的品质和能力。
本文将从管理者的重要性、卓有成效管理者的特征以及如何成为卓有成效的管理者三个方面展开讨论。
首先，我们要认识到管理者的重要性。
一个优秀的管理者能够带领团队克服困难，实现目标。
他们具有远见卓识，能够为企业或组织制定合适的发展战略。
同时，他们还能够充分调动团队成员的积极性，激发潜力，形成强大的凝聚力。
其次，卓有成效的管理者具备以下五个特征：1.明确目标与愿景：优秀的管理者能够明确组织的发展目标，并将其转化为具体的可执行计划。
他们具备强烈的使命感和责任感，坚定地朝着目标迈进。
2.有效沟通与协调：管理者需要具备出色的沟通能力，能够与团队成员、上级和合作伙伴建立良好的沟通渠道。
他们擅长协调各方资源，形成合力，以实现组织目标。
3.善于决策与执行：管理者应具备敏锐的洞察力和果断的决策能力。
他们能够迅速分析问题，制定解决方案，并坚定地执行，以实现组织目标。
4.激发团队成员潜力：优秀的管理者关注团队成员的成长和发展，他们善于发现和挖掘团队成员的潜力，并提供培养和发展的机会。
5.持续学习与自我提升：卓有成效的管理者具备强烈的学习意识，能够不断吸收新知识、新技能，以提升自身的综合素质。
他们勇于自我反省，不断优化管理方法，以适应不断变化的环境。
最后，如何成为卓有成效的管理者？以下五个方面值得关注：1.培养领导力：领导力是管理者的核心竞争力。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者卓有成效的管理者管理者无疑是一个组织中最重要的角色之一。
一个好的管理者可以为组织带来巨大的价值，他能够带领员工们迈向成功，使企业实现自己的目标。
那么，什么是卓有成效的管理者呢？卓有成效的管理者是那些能够在持续不断地尝试创新的同时，仍然能够比绝大多数人更优秀地达成组织目标的管理者。
在这篇文章中，我们将深入探讨卓有成效的管理者都拥有哪些特质。
1. 阐明目标卓有成效的管理者最重要的任务之一是确保所有人都清晰了解组织目标。
这意味着管理者需要能够在团队中传达目标，并激发团队成员的热情和努力来实现这些目标。
除此之外，管理者还需要能够为组织设定明确的目标，并保证这些目标和组织的短期和长期目标密切相关。
2. 有效的沟通技巧卓有成效的管理者需要展现出高水平的沟通技巧。
他们需要善于与不同背景、不同意见的人打交道，以创造出一个良好的工作氛围。
管理者也需要能够在必要时做出艰难的决策，并且能够清晰地传达这些决策对组织的影响。
3. 勇气和坚定一个卓有成效的管理者需要拥有勇气和坚定的品质。
当管理者面临困难时，他们需要能够保持冷静，寻找解决方法。
同时，管理者也需要能够处理一系列风险和不确定性，使团队成员们始终保持积极。
4. 授权和激励员工一个卓有成效的管理者需要能够授权和激励员工。
通过授权，管理者能够让员工为组织带来更多贡献。
同时，管理者也需要学会激励员工，以使他们的工作成为一个意义深远的经历。
5. 快速处理问题卓有成效的管理者需要很快地处理各种问题。
他们需要能够决策，设定具体行动方案，同时也需要能够处理紧急情况。
此外，管理者们还应该善于规划，将无法预见的风险因素纳入考虑范围之内。
6. 开放心态管理者需要在很多次工作会议中表现出开放心态。
他们需要听取队员的建议和想法，以便更好地指导团队走向成功。
此外，管理者也需要积极地探索新的机会，提高团队获得成果的几率。
结语在短短的文章里，我们讨论了卓有成效的管理者应该拥有哪些特质。
卓有成效的管理者：百年德鲁克（珍藏版）-第五章
第五章事业理论：企业灵魂企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。
《IT经理世界》的编辑曾一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。
说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。
因为，不论从他浩瀚的着述（31部着作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼见中，似乎都可以找到切入点。
但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。
在撰写该专栏的文章时，我经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。
正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。
我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。
这样的例子在企业界比比皆是。
反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等；解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。
但问题是，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即急于寻找答案，而没有提出正确的问题。
德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了着名的“事业理论”。
在德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。
一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。
例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁、第一位全能银行家乔治·西门子（George Siemens）提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。
在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心营造，终于成为欧洲最大的金融机构。
卓有成效的管理者第五章读后感
卓有成效的管理者第五章读后感摘要：1.介绍大运河的历史和文化意义2.阐述推荐书籍的内容和特点3.分析推荐书籍对大运河文化的传承和推广作用4.总结文章，鼓励读者阅读推荐书籍，感受大运河的魅力正文：大运河，作为中国古代劳动人民创造的伟大工程之一，承载着丰富的历史和文化内涵。
这条世界上里程最长、工程最大的古代运河，见证了我国历史的繁荣与衰落，成为了一条串联起南北地域特色的文化长河。
要深入了解大运河，阅读相关书籍是必不可少的途径。
今天，我为大家推荐一本关于大运河的专著，以便大家更好地感受大运河的魅力。
《大运河传》是一部描绘大运河历史、地理、文化、民俗等方面的综合性著作。
作者通过对大运河的历史演变、地理环境、文化传承和民俗风情等方面的详细阐述，为读者展现了一幅宏大的大运河画卷。
这本书的内容丰富，既有史料挖掘，又有现场考察，使读者在阅读过程中能够更全面地了解大运河。
《大运河传》在传承大运河文化方面具有重要意义。
它不仅详述了运河沿线地区的历史变迁和文化特色，还对大运河在中国历史发展中的关键作用进行了深入剖析。
通过阅读这本书，读者可以了解到大运河在促进南北经济、文化交流方面的巨大贡献，感受到大运河深厚的文化底蕴。
此外，《大运河传》还具有很高的文学价值。
作者运用优美、生动的笔触，将大运河的故事娓娓道来，为读者呈现了一部可读性强、趣味性十足的历史传记。
这本书不仅适合学术研究者阅读，也适合普通读者品味，是一本推广大运河文化的佳作。
总之，《大运河传》是一本值得一读的书籍。
通过阅读这本书，大家不仅可以深入了解大运河的历史和文化，还能感受到大运河沿线地区的风土人情。
卓有成效的管理者第五章读后感
卓有成效的管理者第五章读后感【原创实用版2篇】目录（篇1）一、卓有成效的管理者的标准二、管理者如何做到卓有成效三、卓有成效的管理者的影响正文（篇1）读完卓有成效的管理者第五章，让我对管理者的角色和责任有了更深的理解。
在这一章中，作者详细阐述了卓有成效的管理者的标准，以及如何做到卓有成效，这些观点对我启发极大。
首先，卓有成效的管理者的标准是什么？作者认为，卓有成效的管理者应该能够设定目标，规划工作，组织资源，指导和激励团队，以实现既定目标。
他们需要具备高度的责任心和执行力，能够承担起组织的重任，推动组织的发展。
其次，管理者如何做到卓有成效？作者指出，管理者要做到卓有成效，首先需要明确自己的工作目标，并将目标分解为具体的任务和步骤。
其次，管理者需要合理配置资源，将人力、物力、财力等资源最大化利用。
再次，管理者需要建立有效的沟通机制，确保信息的畅通无阻。
最后，管理者需要关注团队的建设，激发团队的积极性和创造力。
最后，卓有成效的管理者对组织有何影响？卓有成效的管理者能够推动组织的发展，提升组织的效率和效益。
他们能够带领团队实现目标，提高团队的凝聚力和战斗力。
他们能够创造积极的工作氛围，激发员工的工作热情和创新精神。
目录（篇2）一、卓有成效的管理者的标准二、管理者如何做到卓有成效三、卓有成效的管理者的贡献正文（篇2）读完卓有成效的管理者第五章，我对管理者的角色和职责有了更深入的理解。
这一章主要讨论了卓有成效的管理者的标准、如何做到卓有成效以及卓有成效的管理者的贡献。
首先，卓有成效的管理者的标准是什么？管理者需要具备良好的人际交往能力、分析和解决问题的能力以及领导团队的能力。
此外，他们还需要具备高度的责任感和使命感，能够承担起组织的重任，为组织的发展贡献自己的力量。
其次，管理者如何做到卓有成效？管理者需要明确自己的工作目标和任务，制定合理的工作计划和策略。
他们需要学会有效地分配资源和时间，提高工作效率。
同时，管理者还需要不断学习和提升自己，以便更好地应对工作中的挑战。
《卓有成效的管理者》第五、六章读书心得
《卓有成效的管理者》第五、六章读书心得读《卓有成效的管理者》第五、六章有感—第五章，要事优先看到这这一章的标题，立马就让想到，刚进公司没有多久时，我的导师在我们面谈的时候特别对我所讲到的“做事情要分主次，要分缓急轻重”。
那时候感觉每天都很忙碌，但一天到头，经不住细想，感觉一天也没做什么事情。
我相信，不止是我有这样的感觉，我并不是个例。
作者给我们指明了几条确定优先次序的重要原则，按作者的话说，每一条都与勇气密切相关：第一，重将来而不重过去；第二，重视机会，不能只看到困难；第三，选择自己的方向，而不盲从；第四，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要想成为一名卓有成效的管理者，就必须锻炼自己把主要精力集中在当前正在进行的工作上的能力，完成一件事情之后，再根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
很喜欢作者这一章节的结尾“要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正先做的工作。
只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。
”第六章，决策的要素做事情分轻重缓急本身就是在做选择，在做决策，在做有效的决策。
“有效的管理者不做太多的决策”这点我非常认同。
我认为，作为管理者，日常的工作都有固定的流程和步骤来进行解决和处理，管理者需要做决策的部分是对异常的处置，对重大事件的判断。
作者举了美国贝尔公司总裁费尔先生的例子，以费尔先生具有针对性的四项重大决策来很好的诠释了什么是真正的、有效的决策。
如何做好有效的决策呢？作者通过费尔和斯隆的决策，总结了五点有效决策的特征：第一，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；第二，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；第五，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
《卓有成效的管理者》四至七章摘抄（转）
《卓有成效的管理者》四⾄七章摘抄（转）第四章如何发挥别⼈的长处如何发挥⼈的长处：要⽤⼈所长，会管理上司，充分发挥⾃⼰的长处。
⽤⼈决策，不在于如何克服⼈的短处，⽽在于如何发挥⼈的长处。
不管是谁，如果他在任⽤⼀个⼈时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。
所谓样样皆通，实际上可能是⼀⽆是处。
才⼲越⾼的⼈，其缺点也往往越多。
重视⼀个⼈⼈的长处，也就是要对他的⼯作绩效提出要求。
真正“苛求的上司”（实际上懂得⽤⼈的上司⼤部分都是“苛求”的上司），总是先发掘⼀个⼈最擅长作些什么，再来苛求他做些什么。
组织有⼀种特殊的⼿段，他即可以使⼈的长处得到发挥，⼜可以使⼈的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
能建⽴起第⼀流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者如何⽤⼈：1、不把职位设计成只有上帝才能胜任，⽽是设置的合情合理；2、职位的要求要严格，⽽涵盖要⼴；3、在⽤⼈时，会先考虑某⼈能做什么，⽽不是先考虑职位的要求是什么；4、容忍⼈之所短。
组织的好坏不是有天才来验证的。
只有让平凡⼈都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。
合理的职位，是对具有才⼲的⼈的挑战。
同是因为职位的涵盖很⼴，所以⼈们可以把与任务有关的有时转换为确实的成果。
只有把职位设计的涵盖较⼴且要求较严，才能使⼈在情况有所变化时能适应新的需要。
对于初级的知识⼯作者的职位，这⼀原则尤其适⽤。
某⼈在某⼀组织能有什么贡献，他本⾝的知识和技能是⼀个因素，组织的价值观和⽬标也是同样重要的因素。
凡是最能充分发挥其长处，⽽且最受到挑战的⼈，他的⼯作肯定最起劲，也肯定能最能有所成就。
年年考评，年年归档，⽽在真要做某项⼈事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，⼈⼈都将考评表视同⽆⽤的废纸。
我们所能评估的，只有绩效。
我们所应该评估的，也只有绩效。
这是必须将职位设计的涵盖较⼴且具有挑战性的另⼀个原因。
有效的管理者，通常的⼀套考评⽅式：1、哪⽅⾯的⼯作他确实做到很好？2、哪⽅⾯的⼯作他可能会做的更好？3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4、如果我有个⼉⼦或⼥⼉，我愿意让我的⼦⼥在他的指导下⼯作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？正直的品格本⾝并不⼀定能成就什么，但是⼀个⼈如果缺乏正直和诚实，则⾜以败事。
卓有成效的管理者第五章心得体会
卓有成效的管理者第五章心得体会当在某些事情上我们有很深的体会时，就十分有必须要写一篇心得体会，这样就可以总结出具体的经验和想法。
相信许多人会觉得心得体会很难写吧，下面是店铺精心整理的卓有成效的管理者第五章心得体会（精选7篇），欢迎大家分享。
卓有成效的管理者第五章心得体会1本书主要是围绕管理者的有效性展开论述，包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。
在上述管理维度中，本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点，而有效性的核心，就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献，不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程，如果无法输出绩效，则管理的有效性即存在折扣。
本书对“管理者”的定义做出了详细界定，不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的金沙国际平台管理人员，还泛指一切知识工作者等专业人员，这类人才具有较强的不可替代性，对组织绩效和结果输出的影响度较大，也被称为管理者。
管理者范围的延展，也意味着组织管理边界的延展，尊重更专业的人才，发挥知识对组织绩效的输出，也是有效管理的范畴。
而所谓的组织的绩效，在本书中也论述了，“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外，即组织的成果，是通过客户产生的，企业付出的成本和努力，必须通过客户购买产品或者服务，才能转变为收入和利润。
”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向，如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配，均无法转化为外部的购买力，则组织的有效性是存疑的。
一、时间管理在时间管理上，核心轴也是有效性，在判断一项事物是否需要花时间倾注的时候，首先问一问自己：是否金沙国际平台对组织、本人或者对方的组织有贡献，如果没有，则果断拒绝或者授权别人去做。
在时间管理上，本书着重提到了人员和会议。
人员过多也会造成时间浪费，而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者，不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题’上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那这个组织的人员就过多了”，人数过多，难免彼此侵犯，成为绩效的阻碍，在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
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第5章 要事优先 3、骄傲使人失败，无情地检讨才会成功。 ●人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自已。可是 昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。 尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些 原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管 理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些 过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到 这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产” , 往往占用了组织中最能千的人才，却还说那是“值得的”。 ●所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的 成功和失败。
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第5章 要事优先 ②管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是 需要较长的连续性的时间。每次只集中精力干好一件事，恰恰就是加快 工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完 成的工作也就越多。例如《卓有成效的管理者》P102：不能专心同时做 几件事情的例子。 3、有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。这主要是因为以下 三个坏习惯以及方法错误。 第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。有效的管理者对时间 需求的佑计宁可有余，而不可不足。 第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工— —而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他 们按部就班，稳定前进。 第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他 们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情 也都跟着受阻了。
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第5章 要事优先 2、确定要事优先的原则。 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： ①重将来而不重过去；
②重视机会，不能只看到困难；
③选择自己的方向，而不盲从； ④目标要高，要有新意．不能只求安全和方便。
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第5章 要事优先 结论： ●一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上， 而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化， 再决定下一步的优先事项。 ●要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要 敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间 和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
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本讲完
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第5章 要事优先 摆脱昨天（注：审视和检讨过去） 1、管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。 ●有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问： “如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如 果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少 他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳 资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投人未 来的新机会。
彼得·德鲁克 管理思想
第五讲
重庆至信实业有限公司 2015年11月
1
《第五讲内容》
第5章 要事优先 1.卓有成效的秘诀 2.摆脱昨天 3.先后秩序的考虑
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第5章 要事优先 卓有成效的秘诀
1、卓有成效如果有什么秘诀的话？
①那就是善于集中精力。 ②卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做 。
③而且一次只做好一件事。
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第5章 要事优先 2、但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事。 ●所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人， 有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、 如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的 行动。不管是在政府、企业，还是在其他机构，管理者的一项具体 任务就是要把今天的资源投人到创造未来中去。换句话说，每一位 管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的 行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的， 他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任 何任务所耗的时间都多。 ●但是我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽 量减少。
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第5章 要事优先 5、论述新人、老人及旧工作的处理原则。 ●有效的管理者都知道创业维艰，新工作不易上手，总会遇到困难。 一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难的时候予以克服的 手段，否则开始时便种下失败的种子了。要准备克服重大困难的手 段，惟一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干 的人，通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他 再承担新的工作？
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第5章 要事优先 先后秩序的考虑 1、为什么压力优先是错误的？ 概念介绍：压力。 ●所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽 视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正 的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应 木然。 ●在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非 常有限。未来的机会也很多，但能抓得住机会的能人却太少。而且， 管理者还难免会遇到不少问题和危机。
●因此，这就牵涉到哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓一 缓再办的决策了。那么，到底根据什么来做这一决先 ①如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。这样的 话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决 策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为， 否则任何任务都无法完成。 ②按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层，必将 不肯做任何决定。一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困 难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而且说到压力， 往往总是为了昨天。高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有 人力所能做的任务，自然会不免忽略。高层必然会疏于注意组织之 “外”，必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界，才可能产 生成果。
●当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。我们 增添新人，大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作， 我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说，做一项新工作， 本身就是一场赌博；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。我 们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越，而转到我们的 单位工作时却一败涂地。
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第5章 要事优先 4、一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视 一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价 值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移 到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的 组织更为成功。 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一 项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀” 如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物 有机体，必须保持小而精的状态。 （论述并提醒宏立的例子！牵涉制度流程、产品结构，并和我们的 业务将是什么相联系，数一数二观念及多元化经营。）
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内 只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织 的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好 一件事。 2、为什么要求要事优先？因为： ①不管一位管理者如何善于管理其时间，总有绝大部分时间非他本 人所能控制。