药品销售渠道管理(PPT)-精品资料
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花红药业销售渠道整合与管理资料课件
销售渠道整合的方法与步骤
确定整合目标
明确渠道整合的目的和期望效果 ，为整合工作指明方向。
分析现渠道
了解现有销售渠道的结构、特点 、优势与不足，以便针对性地进 行整合。
销售渠道整合的方法与步骤
01
02
03
制定整合计划
根据分析结果，制定具体 的整合计划，包括调整渠 道结构、优化流程、完善 组织架构等。
花红药业销售渠道整 合与管理资料课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 花红药业销售渠道概述 • 花红药业销售渠道整合策略 • 花红药业销售渠道管理方法 • 花红药业销售渠道绩效评估 • 花红药业销售渠道优化建议
01
花红药业销售渠道 概述
。
01
花红药业销售渠道 整合策略
销售渠道整合的概念与意义
销售渠道整合的概念
销售渠道整合是指企业将分散、不连贯的销售渠道通过流程 、组织、战略等方式进行系统性的整合，以提高销售效率和 客户满意度。
销售渠道整合的意义
销售渠道整合有助于企业实现资源共享、降低成本、提高运 营效率，同时增强市场竞争力，提升品牌影响力，更好地满 足客户需求。
实施整合
按照计划逐步推进整合工 作，确保各项措施的有效 执行。
评估与反馈
对整合效果进行评估，及 时调整和完善整合计划， 确保达到预期目标。
销售渠道整合的方法与步骤
诊断现有销售渠道
全面了解当前销售渠道的状况，识别存在的问题和不足。
确定整合模式
根据企业战略和市场环境，选择适合的渠道整合模式，如垂直整合、水平整合 等。
销售渠道的定义与重要性
定义
销售渠道是指商品和服务从生产者向 消费者转移的途径、路径和流程，包 括批发商、零售商、代理商等中间环 节。
医药渠道管理PPT课件
渠道谈判
我们需要对方做到的： 1、资金优先 2、从高-低的最优配合 3、销售员、开票员的优先推荐 4、库存充足、不断货 5、优先配送 6、信息共享 7、完成月签订的任务量
增值服务
渠道服务
提供建议 人员培训
专业知识
库存减少 资金快速周转
快速分销
下游客户满意度提高
不乱承诺
营销渠道为什么存在
直接销售
制造商
制造商
零售商
注明：直接销售需要40次接触
零售商
营销渠道为什么存在
通过一个批发商销售
制造商
制造商
批发商
零售商
零售商
注明：通过一个批发商销售需要14次接触
渠道内的营销流
实物拥有
实物拥有
实物拥有
所有权
所有权
所有权
促销
谈判
生
批
产
财务
发
商
商
风险
订单
支付
促销
促销
谈判
零谈判消远大源自山东九州通济南中信
山东康惠
济宁瑞中
烟台康诺
金百合 金百合
金百合
金百合
金百合 金百合 金百合
流亭天合
立康
华潍
济南存德
济宁正大
药店
医保城
药店 县公司 漱玉 药店 门诊 广联 药店
思考
如果山东选择四家一级商会有什么样的 结果？或者更多会怎么样？ 每个地区选择多少家二级商合适？ 分别是为什么？
渠道思想
源。
渠道设计
捆绑式的紧密合作，可使我方真正能“ 嵌入”到商业公司，要做到你中有我， 我中有你，销售业务上彼此不分，才能 真正做到借力，做到最佳配合。
药业销售渠道整合与管理(ppt58张)
11.03.2019 8
本书由天疯上传于世界工厂网-下载中心
（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
11.03.2019 3
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
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二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
11.03.2019 9
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第二部分：渠道管理
一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
11.03.2019 10
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2、策略执行的管理：警惕当面答应，
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
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（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
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二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
11.03.2019 9
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第二部分：渠道管理
一、经销商市场运作的管理： 核心是对其市场运作的过程管理 1、经销商经营信息变化状况管理 ： 经销商产权变革、GSP进展、管理模式 变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、 代理品牌变化、消费者状况、下线客户变 化状况等信息 。
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2、策略执行的管理：警惕当面答应，
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
药品分销渠道策略教材经典课件(PPT50页)
11
第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（二）分销渠道的类型 1．根据分销渠道中是否有中间商可分为直接渠
道和间接渠道。 （2）间接渠道：是指药品从生产企业到消费者
手中经过若干中间商的渠道，是药品市场上 占主导地位的渠道类型。
12
第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（二）分销渠道的类型 1．根据分销渠道中是否有中间商可分为直接渠
程中一切取得其所有权或帮助转移其所有权的所 有企业和个人，主要包括中间商（批发商、零售 商和代理商）以及处于渠道起点和终点的生产者 与消费者。
3
第一节 概述 一、药品分析渠道的含义
（一）药品分销渠道含义 药品分销渠道是指药品从生产者向消费者转
移过程中一切取得其所有权或帮助转移其所有权 的所有企业和个人，主要包括中间商，如医药批 发企业、医药零售企业，医疗机构等等，以及处 于渠道起点的是药品生产企业，其终点是药品的 消费者（即患者）。
道和间接渠道。 （1）直接渠道：是指生产企业直接将药品销售
给消费者或用户，没有经过任何中间商的渠 道。这是原料药销售的主要渠道。
10
第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（二）分销渠道的类型 1．根据分销渠道中是否有中间商可分为直接渠道
和间接渠道。 （1）直接渠道：特点：可及时了解市场信息；缩
短药品的流通时间；提高医药企业的经济效益。 但会增加营销费用，分散生产者的精力，还要 承担市场风险。适用于医药工业产品。
第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（三）医药产品的营销渠道模式 1．药品分销渠道的模式 （1）处方药的渠道模式
1）制药企业代理商医院患者：通过药 品代理商（即药品批发企业）直接将药品销 售到医院，再由医院将药品出售给消费者。
第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（二）分销渠道的类型 1．根据分销渠道中是否有中间商可分为直接渠
道和间接渠道。 （2）间接渠道：是指药品从生产企业到消费者
手中经过若干中间商的渠道，是药品市场上 占主导地位的渠道类型。
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第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（二）分销渠道的类型 1．根据分销渠道中是否有中间商可分为直接渠
程中一切取得其所有权或帮助转移其所有权的所 有企业和个人，主要包括中间商（批发商、零售 商和代理商）以及处于渠道起点和终点的生产者 与消费者。
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第一节 概述 一、药品分析渠道的含义
（一）药品分销渠道含义 药品分销渠道是指药品从生产者向消费者转
移过程中一切取得其所有权或帮助转移其所有权 的所有企业和个人，主要包括中间商，如医药批 发企业、医药零售企业，医疗机构等等，以及处 于渠道起点的是药品生产企业，其终点是药品的 消费者（即患者）。
道和间接渠道。 （1）直接渠道：是指生产企业直接将药品销售
给消费者或用户，没有经过任何中间商的渠 道。这是原料药销售的主要渠道。
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第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（二）分销渠道的类型 1．根据分销渠道中是否有中间商可分为直接渠道
和间接渠道。 （1）直接渠道：特点：可及时了解市场信息；缩
短药品的流通时间；提高医药企业的经济效益。 但会增加营销费用，分散生产者的精力，还要 承担市场风险。适用于医药工业产品。
第一节 概述 三、药品分销渠道的类型
（三）医药产品的营销渠道模式 1．药品分销渠道的模式 （1）处方药的渠道模式
1）制药企业代理商医院患者：通过药 品代理商（即药品批发企业）直接将药品销 售到医院，再由医院将药品出售给消费者。
药品销售渠道管理(PPT)
2012-8-30
16
3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开 拓、产品定位、市场周期的不同，确 定的经销商授信额度变化。 市场导入 期低，市场进入成熟期，终端客户的 铺货量增加，经销商的授信额度就应 相应扩大……经理必须掌握经销商的 产品流向、销售及回款报表。要做到 这一点，从合作开始就应与经销商签 定合同，建立销售的周、月报表制度， 及时了解销售动态。
13
定量分析表
考核因素 销售额 销售额比率 货款回收 商品库存 定量分析指标 销售额的月、季度、年增长状 况 我方产品的销售额在所有代理 销售额中的比重变动情况 铺底货款的变动、回款率 从库存变动与销售报表分析判 断销售的真实性 权重
授信额度
授信额度的变动与销售额的比 较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以 总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是 14 2012-8-30 警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。
2012-8-30
2
第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流 ＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信 息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
药品销售渠道—医院推广ppt课件
－相关的推广资料
－如何获得承诺
.
40
第三部分 顺利开场
.
41
顺利开场
➢ 专业,自信地介绍自己和公司 ➢ 建立和谐的,双向交流的氛围 ➢ 使客户感觉到与其建立长期的业务关系的诚意
.
42
为何顺利开场
50%的销售丢失在拜访的第一分钟 ➢ 在拜访的第一分钟，医生会决定你是不是一个值得他倾听的人 ➢ 重要的是要证明你的拜访是有必要的、有价值的，并留下一个良 好的印象
.
28
高效率、高质量的销售
➢ 每次拜访都有明确及具体的目的 ➢ 每次拜访都能获得医生的承诺 ➢ 每次的拜访都与上次的拜访相互联系 ➢ 传递连贯的、一致的且具有说服力的信息 ➢ 有效地获取、使用和分享信息。
.
29
➢访前准备 ➢顺利开场 ➢跟进承诺 ➢传递信息 ➢处理异议 ➢获得承诺 ➢访后分析
销售模式及过程
.
30
质量标准
访前准备
传递信息
➢ 回顾以往地拜访记录以及收集到地医生信息,判 ➢清晰地传递关键信息
断了解客户所处的“产品接纳度阶梯”，设定阶段 ➢ 把产品的特征，同客户及病人的利益联系起来
性总体拜访计划
➢ 使用推广资料来帮助传递产品的关键信息
➢ 设定符合SMART原则的拜访目标,使客户沿着“产 ➢ 对产品的、疾病的、以及竞争对手的信息充分了解
5. 如何获得客户承诺
顺利开场
➢ 专业,自信地介绍自己和公司
获得承诺
➢ 总结先前被客户认同的产品特征和利益,并和客户达成一致 ➢ 协商承诺使用产品
➢ 建立和谐的,双向交流的气氛
➢ 建立行动计划
➢ 使客户感觉到与其建立长期业务关系的诚意
跟进承诺
－如何获得承诺
.
40
第三部分 顺利开场
.
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顺利开场
➢ 专业,自信地介绍自己和公司 ➢ 建立和谐的,双向交流的氛围 ➢ 使客户感觉到与其建立长期的业务关系的诚意
.
42
为何顺利开场
50%的销售丢失在拜访的第一分钟 ➢ 在拜访的第一分钟，医生会决定你是不是一个值得他倾听的人 ➢ 重要的是要证明你的拜访是有必要的、有价值的，并留下一个良 好的印象
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28
高效率、高质量的销售
➢ 每次拜访都有明确及具体的目的 ➢ 每次拜访都能获得医生的承诺 ➢ 每次的拜访都与上次的拜访相互联系 ➢ 传递连贯的、一致的且具有说服力的信息 ➢ 有效地获取、使用和分享信息。
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29
➢访前准备 ➢顺利开场 ➢跟进承诺 ➢传递信息 ➢处理异议 ➢获得承诺 ➢访后分析
销售模式及过程
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30
质量标准
访前准备
传递信息
➢ 回顾以往地拜访记录以及收集到地医生信息,判 ➢清晰地传递关键信息
断了解客户所处的“产品接纳度阶梯”，设定阶段 ➢ 把产品的特征，同客户及病人的利益联系起来
性总体拜访计划
➢ 使用推广资料来帮助传递产品的关键信息
➢ 设定符合SMART原则的拜访目标,使客户沿着“产 ➢ 对产品的、疾病的、以及竞争对手的信息充分了解
5. 如何获得客户承诺
顺利开场
➢ 专业,自信地介绍自己和公司
获得承诺
➢ 总结先前被客户认同的产品特征和利益,并和客户达成一致 ➢ 协商承诺使用产品
➢ 建立和谐的,双向交流的气氛
➢ 建立行动计划
➢ 使客户感觉到与其建立长期业务关系的诚意
跟进承诺
药品分销渠道策略概述(ppt38张)
3、药品分销渠道的作用 第一，实现医药商品从生产者向消费者的转移。生
产者销售出药品，得到资金回笼，而消费者得到药 品，获得身体的康复。 第二，平衡市场供需矛盾。营销渠道在药品品种、 规格、数量、时间上调节着生产者与消费者之间的 矛盾。 第三，反馈市场信息。
4、药品分销渠道的特点 第一、对渠道成员有严格的资格限制 第二、选择渠道类型的自由度相对较小 第三、第一些特殊药品垄断经营
6、处方药品营销渠道的模式
（1）医药生产企业——医疗单位——个人消费者：特点：
渠道短，企业直接将药品供给医疗单位，获得较大的利润。 缺点：繁重的发货、推广、回款等工作，费时费钱费人力。 （2）医药生产企业——代理商——医疗单位——个人消费 者：特点：企业的市场销售工作由代理商全权负责，自己相 当于一个生产基地。缺点：企业获利少，市场接触少，信息 反馈慢。 （3）医药生产企业——代理商——医药商业批发公司—— 医疗单位——个人消费者 特点：解决了生产企业营销能力 不足的缺陷，又可满足医疗单位用药品种杂、数量多的要求。 缺点：渠道较长，环节相对较多，从而增加了流通费用，提 高了药品价格。 （4）医药生产企业——医药商业批发公司——医疗单位— —消费者 特点：环节比较合理，对于企业来说节约了大量 的发货、管理、结款等工作，减少了工作量。
二、药品分销渠道的组织架构
生产者
直接渠道
消费者
生产者
生产者 生 产 者
代理 商/ 经纪 人
零售商
批发商 批 发 商 零售商 零 售 商
消费者
消费者 消 费 者
1、不同长度的分销渠道 A型营销渠道：生产者--消费者 B型营销渠道：生产者—零售商—消费者 C型营销渠道：生产者—批发商—零售商—消费者 D型营销渠道：生产者—代理商—零售商—消费者 E型营销渠道：生产者—代理商—批发商—零售商—
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（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
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定量分析表
考核因素 销售额 销售额比率 货款回收 商品库存 定量分析指标 销售额的月、季度、年增长状 况 我方产品的销售额在所有代理 销售额中的比重变动情况 铺底货款的变动、回款率 从库存变动与销售报表分析判 断销售的真实性 权重
授信额度
授信额度的变动与销售额的比 较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以 总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是 14 2014-8-22 警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
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1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）
生产商与分销商合作模式： A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分 销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、 加速资金回笼协同作战。 B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求 与购买动向。 C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反 应速度和服务水平。 D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的 库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货 系统。 E、管理培训：提供全方位培训活动。
21
2014-8-22
第三部分：渠道整合（重组）方法
（一）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道SWOT分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。 4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。
2014-8-22
22
（二）、渠道调研的方法
1、发放调研问卷。 2、电话沟通。 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。 4、业内人事咨询业务经理调研。 5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得 其提供的信息。 6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了 解他们的情况。 7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布 点情况，和厂家合作情况。
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
花红药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。
一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。
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第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流 ＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信 息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。
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2014-8-22
2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
什么是“合适”：三大条件
有一定的实力：资金、设备、人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络和相同 水平经销商的良好关系。 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜”。
2014-8-22 28
2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。 B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。
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3、把渠道按照功能整合
2014-8-22 26
（四）、渠道整合目标
1、把总经销商－－变成协作服务提供商 即： 产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系 选择经销商的标准：规模和服务能力。 合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提 高运行效率、降低费用、管理市场。 生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售 计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存 管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。
2014-8-22 25
（三）渠道变整合的沟通方法（2）
4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的 缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商 如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、 恩威并重。
6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟 通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有 人先做了其它人马上就会动摇。
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2014-8-22Fra bibliotek：渠道整合（重组）步骤
详细调研、确定模式：每个市场都要根据 实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略 的分销渠道变革方案 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、 沟通、以大成共识。 循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣 导期－－准备期－－实施期－－反馈期。 及时调整、巩固完善：及时根据出现的新 情况调整渠道策略。
2014-8-22 7
（三）：渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市 场转移。渠道重心下移意味着经销商网络 重新整合、重组、确定：尤其是在二级市 场重新选择确定经销商，并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协作服务供应商”。
把总经销商改成物流服务商。建立以下功 能型经销商网络： 覆盖连锁及城市零售经销商。 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发 商。 专们覆盖各级各类医院的经销商。
2014-8-22
30
（五）、渠道整合考虑的因素
1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和 管理市场的可能性和管理能力，首先看其 是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能 够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考 核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。
2014-8-22 12
定性分析表
考核因素 企业政策
重视支持程度
定性分析指标
企业政策及策略的执行 状况 在代理的品种中对我方 产品的重视程度
权重
人际关系
对公司的评价 商品的陈列
2014-8-22
与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系
对企业及市场策略的评 价 对产品在主要卖场的货 架、排面、堆头的陈列
2014-8-22 17
三、经销商巩固管理
经销商巩固流程图
2014-8-22
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第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 1、现阶段营销渠道模式选择原 则 尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市
或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为 什么？如何做？ 多种模式共存原则。 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路， 适合自己的才是最好的。 在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分 析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市 场）
二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
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2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数 量和规模， 核定铺货数量，从而基本 计算出第一次铺货的数量，明确该市 场经销商的铺货量，经销商额度确定 后必须按合同执行，通过此方法确定 的授信额度经销商一般无可厚非。
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
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3、动态的评估考核：经常性地对经 销商市场运行动态进行评估和考核， 并建立评估标准，有利于及时发现 经销商在市场运作过程中存在的问 题和困难，以便及时沟通和纠正， 有效的防范风险。 方法：定性和定量考核
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（三）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多 家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这 是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效 果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法 做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都 停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企 业的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。 终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使 得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
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2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分 析能力缺乏，常造成积压和断货。
（四）：渠道整合的必要性
渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶 段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如 下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。
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定量分析表
考核因素 销售额 销售额比率 货款回收 商品库存 定量分析指标 销售额的月、季度、年增长状 况 我方产品的销售额在所有代理 销售额中的比重变动情况 铺底货款的变动、回款率 从库存变动与销售报表分析判 断销售的真实性 权重
授信额度
授信额度的变动与销售额的比 较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以 总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是 14 2014-8-22 警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
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1、把总经销商－－变成协作服务提供商（续）
生产商与分销商合作模式： A、网络共享：终端客户是共同资源，企业协助分 销商共同为零售商的店内表现、加快动销速度、 加速资金回笼协同作战。 B、信息共享：市调信息、竞争形势、消费者需求 与购买动向。 C、流程优化：帮助分销商优化业务流程，提高反 应速度和服务水平。 D、共同成本控制：协助分销商管理好自己产品的 库存和二级分销商的库存。建立需求预测于补货 系统。 E、管理培训：提供全方位培训活动。
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第三部分：渠道整合（重组）方法
（一）、渠道整合前的充分调研 1、现有渠道SWOT分析 2、渠道整合对目标销售量完成影响大小 3、渠道主要成员对之一渠道整合可能采取 的态度分析。 4、分析企业最有资源采取那种渠道模式。
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（二）、渠道调研的方法
1、发放调研问卷。 2、电话沟通。 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。 4、业内人事咨询业务经理调研。 5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得 其提供的信息。 6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了 解他们的情况。 7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布 点情况，和厂家合作情况。
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（二）、 “大客户（总经销商、 代理商）＋炒作模式”现状
1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模 打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费 者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝ 消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓 展能力、整体服务能力（货物储运、配送、 发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销 能力等都较低下。
花红药业销售渠道整合与管理
一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。
一、渠道管理整合与二 三级销售网络组建。
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第一部分:渠道模式、问题、趋势
（一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流 ＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋ 企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流 全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信 息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体 系和激励方法完全不同。
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2、现阶段营销渠道模式主要选择依据
什么是“合适”：三大条件
有一定的实力：资金、设备、人员实力。 尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络和相同 水平经销商的良好关系。 合作意向强，即认同、看好、配合我们企 业和我们产品和市场操作模式。否则“强 扭的瓜不甜”。
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2、把渠道拆分成密集渠道模式
A、把一个省级市场分成几大块，确定几 个经销商。（经销商无能力且不愿深 度耕耘市场时，即可通过协商达成此 项目的）。 B、协助经销商建立二级市场分销体系。 C、自己业务员直接进入二级市场建立分 销网络。
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3、把渠道按照功能整合
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（四）、渠道整合目标
1、把总经销商－－变成协作服务提供商 即： 产品交易关系－－厂商一体化合作伙伴关系 选择经销商的标准：规模和服务能力。 合作共同任务：生产商、经销商共同致力于提 高运行效率、降低费用、管理市场。 生产商工作：重视长期关系（协助其制定销售 计划和市场开拓计划）责任共担（完善库存 管理体系）、信用额度管理、顾问式行销。
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（三）渠道变整合的沟通方法（2）
4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的 缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商 如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、 恩威并重。
6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟 通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有 人先做了其它人马上就会动摇。
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2014-8-22Fra bibliotek：渠道整合（重组）步骤
详细调研、确定模式：每个市场都要根据 实际情况拿出符合公司整体渠道变革策略 的分销渠道变革方案 充分宣导，描述前景：利用各种手段宣传、 沟通、以大成共识。 循序渐进、稳步实施：分为调研期－－宣 导期－－准备期－－实施期－－反馈期。 及时调整、巩固完善：及时根据出现的新 情况调整渠道策略。
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（三）：渠道发展趋势（续）
3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市 场转移。渠道重心下移意味着经销商网络 重新整合、重组、确定：尤其是在二级市 场重新选择确定经销商，并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理， 教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为 “协作服务供应商”。
把总经销商改成物流服务商。建立以下功 能型经销商网络： 覆盖连锁及城市零售经销商。 通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发 商。 专们覆盖各级各类医院的经销商。
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（五）、渠道整合考虑的因素
1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和 管理市场的可能性和管理能力，首先看其 是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能 够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考 核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模 式：由经销商建立分支机构（厂家协助） 还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂 家直销连锁药店和个体药店。
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定性分析表
考核因素 企业政策
重视支持程度
定性分析指标
企业政策及策略的执行 状况 在代理的品种中对我方 产品的重视程度
权重
人际关系
对公司的评价 商品的陈列
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与我方市场代表以及二、 三级分销商的关系
对企业及市场策略的评 价 对产品在主要卖场的货 架、排面、堆头的陈列
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三、经销商巩固管理
经销商巩固流程图
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第三部分：渠道整合（重组）原则与步骤 1、现阶段营销渠道模式选择原 则 尽量不选省级总经销和总代理：可以按照地级市
或者一个省分为几大块市场来选经销商。例：为 什么？如何做？ 多种模式共存原则。 合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路， 适合自己的才是最好的。 在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分 析，竞争对手分析等有效手段，找到最适合于本 企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。 大小、所有制、人员、模式（医院、OTC、市 场）
二、货款风险管理
1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授 信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额 度，防范风险 。
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2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数 量和规模， 核定铺货数量，从而基本 计算出第一次铺货的数量，明确该市 场经销商的铺货量，经销商额度确定 后必须按合同执行，通过此方法确定 的授信额度经销商一般无可厚非。
过后根本不执行和没有人执行状况。 配送、促销、人员配置、促销用品使用、 广告投入、价格政策执行、二级经销商返 利及支持等都是可能没有人执行或者执行 不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。
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3、动态的评估考核：经常性地对经 销商市场运行动态进行评估和考核， 并建立评估标准，有利于及时发现 经销商在市场运作过程中存在的问 题和困难，以便及时沟通和纠正， 有效的防范风险。 方法：定性和定量考核
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（三）、渠道发展趋势
1、大流通（独家经销、代理）－－密集流通（多 家代理或者二三级网络）－－大流通（集中为几 家大流通）。即由金字塔式向扁平式转变。（中 国中小企业目前开始只进入了第二阶段，因为这 是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效 果，提高销量的唯一可行方法。）渠道长，无法 做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都 停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企 业的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比！ 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。 终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使 得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。
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2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分 析能力缺乏，常造成积压和断货。