考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十八)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯管理学(第11版)知识点(七.
考研备考重难点全解:分享罗宾斯的管理学(第11版知识点(七组织文化与环境:拘束力量一、管理者:全能的仍是象征性的1.为何管理全能论在管理理论中居于主导地位?答:全能论在管理理论和社会中占主导地位,它以为管理者对组织的成败负有直接责任,将管理者视为组织的砥柱中流。
由于它反应了管理学理论中一个占主导地位的假定:一个组织的管理者的素质,决定了这一组织自己的素质。
也就是说,组织的成效和效率的差异,在于组织中管理者的决议和行动。
2.论述管理象征论。
答:象征论指出,组织成败在很大程度上归因于管理者没法控制的外面力量,管理者对组织成就仅起着极为有限的作用,换句话说,是外面力量,而不是管理,决定成就。
可是,管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种看法——全能论或象征论——在现实中更拥有可取性?试议论之。
答:现实是两种看法的综合,管理者既不是脆弱无能的,也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决议的内部拘束力量(组织文化和外面拘束力量(组织的环境。
但,这些拘束力量其实不意味着管理者的手脚被约束住了,管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境,由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由商酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化?答:它是组织成员共有的价值和信念系统。
这一系统在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义:第一,文化是一种感知。
其次,只管个人拥有不一样的背景或处于不一样的等级,他们仍常常采纳相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
最后,组织文化是一个描述性术语,它与成员如何对待组织有关,是描述而不是评论。
5.描述组织文化的七个维度。
答:研究表示,能够用七个维度正确地表述组织文化的精华。
创新与风险蒙受力、关注细节、成就导向、职工导向、团队导向、进步性、稳固性。
每一个特色都是由低到高连续改动的。
在很多组织中,特别是强文化的组织,此中的一个文化维度往常会高于其余维度,并从实质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结——by Vic罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要,是因为:时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力;管理者对工作的顺利完成至关重要;管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排,以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率,有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
(正确地做事)效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
(做正确的事)三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能:亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色(挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递角色(监听者、传播者、发言人)、决策制定角色(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者)卡茨关于管理技能的理论:技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁;顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理?管理的普遍性;工作的现实;管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期:古典方法(科学管理,一般管理)——定量方法——行为方法(早期倡导者,霍桑研究,组织行为)——当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能,14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家,认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯管理学知识点总结
罗宾斯管理学知识点总结管理与组织导论（1）定义：计划，组织，领导，控制，管理角色，人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色，技术技能，人际技能，概念技能，组织，效率，效果（2）人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色：监听者，传播者，发言人决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（3）管理职能：计划，组织，领导，控制（4）技术技能—对于低层管理是最重要的人际技能—对于所有高层次的管理都是非常重要的概念技能—对高层管理是最重要的（5）基层管理者：区域经理，部门经理，工长中层管理者：地区经理，项目主管，工厂厂长，事业经理高层管理者：执行副总裁，总裁，管理董事，首席运营官，首席执行官，董事会主席（6）组织的特征：明确的目的，人员，精细的结构（7）传统组织：关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，命令导向，有管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，等级关系新型组织：关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，横向和网络化关系（8）在许多组织中，工作和组织性质的变化已经使得管理者和非管理者的界限模糊不清（9）管理良好的组织通常倾向于发展忠诚的，成长的和壮大的顾客基础（10）管理者做什么：职能，角色，技能（11）20世纪早期，亨利法约尔—五种管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（12）20世纪50年代中期，教科书首次使用：计划，组织，人员配备，指导，控制（13）管理技能的基础—理解管理过程管理的今天和昨天（1）定义：行政管理理论，管理原则，官僚行政组织，定量方法，权变理论，知识管理，质量管理，动作分类体系，组织行为，电子商务（2）泰罗（科学管理之父）—《科学管理原理》，用科学方法定义工作的“最好方法”（3）吉尔布雷思夫妇—减少多余动作，动作分类体系（17条）（4）亨利法约尔—当代泰罗，管理的功能和原则（14条），关注管理者的活动，职能理论（5）克里斯韦伯—德国的社会学家，官僚行政组织被认为是最理想的组织（6）韦伯—a官僚行政理论b权威结构和关系理论（7）定量方法（其基础是二战时军事数学和统计）的运用：编制运算—安排进度—实施质量控制—运用特殊软件进行方法执行（8）早期提倡者（人是组织最重要的资产）：罗伯特欧文（改善工作条件），雨果芒斯特伯格（工业心理学领域），切斯特巴纳德（首创组织是开放系统），玛丽福莱特（组织道德原则）（9）霍桑研究为当代理论奠定基石—考察照明水平对工人生产率的影响—组织中个人行为作用（10）权变理论（情境理论）强调不存在简单和普遍适用的管理原则（11）权变变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异（12）创业精神的主题：对机会的追求，创新，增长（13）今天的组织是开放系统（14）开放系统：a输入：原材料，人力资源，资本，技术，信息。
罗宾斯管理学第11版
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
考研罗宾斯管理学知识点
考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。
店铺为大家精心准备了考研罗宾斯管理学要点，欢迎大家前来阅读。
考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。
职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。
•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。
“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。
是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。
(一)部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。
--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
罗宾斯《管理学》(第11版)【章节题库18-19章】【圣才出品】
第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。
A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。
A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。
但是，一种有效的控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈，从而使发生潜在问题的几率降至最低。
管理学.罗宾斯.考试重点
管理学.罗宾斯.考试重点第一篇：管理学.罗宾斯.考试重点导论1.效率和效果的关系效率指尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标2.为什么管理是科学与艺术的统一管理学是一门科学，它具有科学的规律性，严密的程度性和先进的技术性，是一种反应客观规律的综合的知识体系。
管理学又是一门艺术，是因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果，而有效的管理活动正需要如此。
环境1.外部环境是指对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
2.强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
文化强弱取决于组织的规模，历史，雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
3.组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。
4.什么是企业的一般环境与具体环境一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治／法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团5.组织文化的功能凝聚功能，导向功能，约束功能，激励功能，辐射功能，协调功能计划1.计划：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。
其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
2.决策：决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
3.战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
罗宾斯《管理学》第十八章笔记：沟通与人际交往技能[资料]
![罗宾斯《管理学》第十八章笔记：沟通与人际交往技能[资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/66d7b709a66e58fafab069dc5022aaea998f4117.png)
第十八章：沟通与人际交往技能学习目的：1.定义沟通，并解释为什么它对管理者十分重要2.描述沟通过程3.列举克服沟通障碍的技术4.指出与有效的积极倾听有关的行为5.指出与提供有效反馈有关的行为6.描述影响授权的权变因素7.指出与有效授权有关的行为8.解释“热炉”规则9.指出与有效训导有关的行为10.描述分析与解决冲突情境的步骤11.解释何时管理者希望激发冲突12.区分分配谈判与综合谈判第一节理解沟通一．什么是沟通1.沟通【communication】意思的传达和理解。
需注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议。
2.人际沟通【interpersonal communication】两个或多个人之间的沟通，当事人被当做个人而不是客体来对待二．沟通过程1.信息【message】被传递的意图。
信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
2.编码【encoding】将信息转换成符号3.通道【channel】消息传播的媒介。
它由发送者选择。
口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张。
对一些重要的事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望通过多种信息通道，这种方式减少了信息失真的潜在可能性。
4.解码【decoding】将传递者的消息重新加以解释。
接受者指信息指向的个体。
但在信息被接受之前，必须将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式。
5.噪声【noise】信息传递过程中混入的干扰。
噪声可能在沟通过程的任何环节造成信息失真。
6.沟通过程【communication process】传达和理解意思的7个步骤：①信息源②信息，连接各个部分③编码④通道⑤解码⑥接受者⑦反馈，把信息返还给发送者，并对信息是否被理解进行核实。
三．沟通方法1.口头方式：包括演说、讨论、传闻或小道消息等。
优点是快速传递与快速反馈。
缺点是当信息经过的人越多时，信息失真的潜在可能性就越大。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十六)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十六）第十二章人力资源管理一、为什么人力资源管理很重要1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。
而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
二、人力资源管理过程2.列示人力资源管理过程的八步骤。
答：八步骤--招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。
人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。
其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。
3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素-员工工会和政府法律及条例。
管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。
法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
注：为使法律规定的"应当与不应当"行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。
它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。
三、人力资源规划--人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。
人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
罗宾斯《管理学》【章节要点详解+考研真题解析】-第11~15章【圣才出品】
第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。
适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。
1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。
员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。
在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。
（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。
（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。
2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。
矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。
关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。
这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。
图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十七)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十七）第十三章变革与创新管理一、什么是变革，变革的力量1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分? 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。
变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要? 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。
⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者?他们在变革过程中扮演什么角色? 答：组织内的变革需要一种催化剂。
我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者--管理者;非管理者，如外部咨询人员(-客观的视角，但对组织的认识有限;相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。
)二、变革过程的两种不同观点⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。
组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。
卢因的三步骤变革过程--按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。
①解冻：打破现状的平衡状态。
有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。
②推行变革。
③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。
卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。
现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。
⑶对上述两种观点的认识：越来越多的管理者面临着一种不断无序变化的环境。
管理学(第11版)重点整理
第一章管理学：以鼓励人的踊跃性、提高组织效率为目标，必需兼顾多数人的一般行为和少数人的特殊行为，因为少数的特殊行为以对提高组织效率超级重要。
1.2.1 谁是管理者？管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
管理者做什么？管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入取得尽可能多的产出。
效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
1.3.1管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制附加一一．泰勒的科学管理原则1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方式，以代替陈腐的经验方式2.科学地挑选、培训、教诲和培育工人3.与工人合作，确保所有工作都按业已形成的科学原则完成4.在管理者与工人之间尽可能相等地划分工作和职责。
管理者承担自己比工人更胜任的全数工作。
二．法约尔的14条管理原则:1.劳动分工2.职权3.纪律4.统一指挥5.统一方向6.个人利益服从整体利益7.报酬8.集权9.品级链10.秩序11.公平12.人员任期的稳固性13.主动性14.团队精神三．权变方式1权变方式：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
2权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不肯定性、个体不同四．什么是创业精神？利用机缘开创企业的进程，其三个主题是对机缘会追求、创新和增加第二章2.1.1管理全能论：一个组织管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
好的管理者应该预测转变、发掘机缘、改善不良绩效，并领导组织实现目标，如有必要，乃至改变目标。
2.1.2管理象征论：组织的成败专门大程度上归因于管理者无法控制的外部力量（经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境等）。
2.3.1组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
2.3.2一强文化1雇员对组织的大体价值观的同意程度和许诺程度越大，文化就越强。
2组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度，而且已形成了明确的价值观。
管理学罗宾斯(第11版)第18章知识
●什么是控制？控制：监控、比较和纠正工作绩效的过程控制的目的：确保各项活动圆满完成并实现目标●控制为什么重要？作为管理职能的最后一个环节：计划--控制让管理者了解自己的目标和方案是否合适以及接下来需要采取哪些行动员工授权--控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈保护工作场所--控制能够提高工作场所的安全，并且减少对工作场所的干扰●什么是控制过程？控制过程（control process）是一个3步骤过程：1.测量实际绩效2.将实际绩效与某项标准进行比较3.采取管理行动来纠正偏差或调整不合适的标准●测量：测量什么和如何测量信息来源（如何测量）-个人观察-统计报告-口头汇报-书面报告控制标准（测量什么）-员工·满意度·离职率·缺勤率-预算·成本·产出·销售额●测量：测量什么和如何测量确定实际绩效与标准之间的偏差程度偏差范围：实际绩效与标准之间可接受的偏差程度●采取管理行动直接纠正行动：立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上彻底纠正行动：首先探察绩效偏差是如何产生的以及为什么会产生，然后再纠正产生偏差的根源。
●控制中的管理决策●什么是组织绩效？绩效：一项活动的最终结果组织绩效：一个组织中所有工作活动的累积结果●组织绩效的测量生产率：产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入组织效力：对组织目标的合适程度及被实现程度的测量●控制的类型前馈控制：在一项实际行动开始之前进行的控制同期控制：在一项工作活动进行期间进行的控制走动式管理：管理者在工作现场直接与员工交流和互动反馈控制：某项活动完成之后实施的控制●财务控制传统的控制—比率分析·流动性·杠杆·活动性·收益率—预算分析·定量标准·偏差●什么是平衡计分卡？平衡计分卡：一种不只是从财务角度出发的组织绩效测量和评估方法。
—从4个方面测量一家公司的绩效：·财务·顾客·内部流程·人员／创新／成长方面的资产●信息控制管理信息系统：用来定期为管理者提供所需信息的系统数据：原始的、未经过分析的事实（例如未分类的顾客名单）信息：经过加工和分析、对管理者有用的相关数据●标杆管理标杆管理：从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致它们获得卓越绩效的最佳实践标杆：用来进行测量和比较的卓越标准●工作场所中的问题员工偷窃：员工未经允许就将公司财产据为己有的行为工作场所暴力：因素：不确定性极高的经济环境、工作的不确定性、不断减少的退休金缴费、冗长的工作时间、信息超载、工作过程被打断、不切实际的最后期限以及漠不关心的管理者导致员工产生巨大的压力。
2023年考研备考重难点全解分享罗宾斯的管理学第版知识点十八
考研备考重难点全解: 分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十八）第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础一、为什么要了解个体行为1.界定什么是组织行为学。
答: 组织行为学领域中特别关注的是在组织中工作的人的活动。
组织行为学重要关注两大领域。
其一, 组织行为学研究个体行为。
这个领域的成果重要来自心理学家的奉献, 涉及态度、人格、认知、学习、激励等课题。
其二, 组织行为学关注群体行为, 涉及群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。
有关群体行为的知识重要来自社会学家和社会心理学家的工作。
群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不同样。
2.把组织看做"一座冰山", 为什么对理解组织行为十分重要? 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。
组织如同一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的, 而相称大量的内容是隐藏起来的。
--①可见部分：战略、目的、政策与程序、技术、正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么? 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。
由于管理者通过其别人而完毕工作, 假如它们可以了解行为, 则会使管理工作更为有效。
管理者必须可以解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为, 可以预测员工会对管理者所采用的各种活动作出什么样的反映, 并可以进一步影响员工实行具体的行为。
管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率, 还考察工作满意度。
二、态度4.态度的三种成分是什么? 答: 态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述, 这种陈述可以是赞同的也可以是反对的, 它们反映了个体对于某一对象的内心感受。
态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。
①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。
②情感成分是态度中的情绪或感受部分。
③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
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考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十八)考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十八）第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础一、为什么要了解个体行为1.界定什么是组织行为学。
答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。
组织行为学主要关注两大领域。
其一，组织行为学研究个体行为。
这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。
其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。
有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。
群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做"一座冰山"，为什么对理解组织行为十分重要? 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。
组织犹如一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。
--①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么? 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。
由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。
管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度4.态度的三种成分是什么? 答：态度是凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。
态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。
①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。
②情感成分是态度中的情绪或感受部分。
③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。
为了简化起见，态度这个概念通常指它的情感部分。
5.描述三种与工作有关的态度。
答：管理者只对与工作有关的态度感兴趣，这其中三种最重要的态度是工作满意度、工作投入和组织凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！承诺。
①工作满意度是员工对自己工作的总体态度。
通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。
②工作投入指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。
③组织承诺代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度与参与程度。
6.什么是组织公民行为? 答：组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。
良好的组织公民行为的例子：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。
在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！队工作和协作精神以完成任务，so更喜欢那些具有组织公民行为的员工。
7.解释个体如何协调态度与行为之间的不一致。
答：总体上，研究表明人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。
这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。
当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。
补充：认知失调理论--认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。
认知失调指的是态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！调或不一致。
该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。
换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。
当然，没有人能够完全避免失调。
人们如何解决这种认知失调呢?该理论指出：减少失调的愿望由下面三个因素决定：①造成失调的因素的重要程度;②个体相信自己受到其他因素控制的程度(影响到他们对待失调的反应);③个体卷入失调当中的受益(奖赏会影响到人们减少失调的动机强度)。
8.什么是态度调查，它对管理者有何帮助? 答：态度调查给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉。
从理论上说，这些题目凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！要有针对性地设计以获得管理层所希望得到的具体信息。
9.描述工作满意度与生产率之间的关系。
答：①一项细致的研究综述表明，就算满意度对生产率存在积极影响，其影响也非常之小。
当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性最高。
②员工的水平越高，满意度-工作绩效之间的关联性也越强。
③控制了因果关系的一些研究表明，更为站得住脚的结论是：生产率对满意度产生正面影响，而不是相反的影响。
也就是说，如果你的工作干得好，你就会从内心里感到满足。
另外，由于组织总是对生产率进行奖励，这些奖励反过来又会增强你对工作的满意度。
凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！补充：认识和了解态度对管理者有何意义?--意义之一在于管理认知失调。
意义之二在于，不少证据有力表明那些具有奉献精神和对工作满意的员工离职率和缺勤率也很低(-通过态度调查来了解员工的满意度;另外，研究表明工作满意度与组织公民行为的关系，主要通过对公平感的认知作为中介来影响的。
)最后，有关满意度-生产率之间关系的发现对管理者来说具有重大意义("有了快乐就有了高生产率"的假设会使人误入歧途。
如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率上，则效果会更佳。
)三、人格--人格是我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的总和。
10.对比MBTI与大五模型在理解人格凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！方面的差异。
答：⑴迈尔斯-布瑞格斯类型指标(MBTI)是一项人格评价测验，它询问人们在不同情景中通常的做法或感觉。
四个维度是：①社交倾向：外向型或内向型(E/I);②资料收集：领悟型或直觉型(S/N);③决策偏好：情感型或思维型(F/T);④决策风格：感知型或判断型(R/J)。
根据对问题的回答情况，可以将个体归于16种人格类型中的一种。
支持者相信了解这些人格类型十分重要，因为它们影响到个体的社会交往和处理问题的方式方法;MBTI还可以帮助管理者选择与某种具体工作类型最匹配的员工。
总之，在理解人格和预测个体行为方面，MBTI可以是一种很有用的工具。
尽管它十分流行，但它受到的主要批评在于缺乏支持其效度的实验证据。
⑵大五凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！人格模型认为存在五种重要的人格特质(/因素)：①外倾性;②随和性;③责任意识;④情绪稳定性;⑤经验的开放性。
大五模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。
(抽样的五个职业群中，责任意识这一维度可以预测工作绩效，其他维度的预测力由于情景和职业群两项因素不同而不同。
)11.情绪智力的五个维度是什么? 答：情绪智力(EI)属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。
它包括五个维度：自我意识，自我管理，自我激励，感同身受，社会技能。
研究表明，情绪智力与所有水平的工作绩效之间都存在正相关。
情绪智力显然与那些非常需要社会交往凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！活动才会成功的工作尤其相关。
12.在解释组织中个体行为方面，人们认为最有力的五个人格特质是什么? 答：有五种人格特质被证明在解释组织中的个体行为方面是最有力的，它们就是：⑴控制点--内控型的人相信它们掌握着自己的命运;外控型的人相信它们的生活受到外部力量的控制。
研究表明，外空分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。
⑵马基雅维里主义--高马基雅维里主义者讲究现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。
高马基雅维里主义者会是好员工吗?这取决于工作的类型，以及在绩效评估时是否考虑道德因素。
⑶自尊--喜爱或不喜爱凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！自己的程度。
高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力。
在自尊方面最重要的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估，倾向于遵循德高望重者的信念和行为从事，他们更注重取悦他人，因此，很少站在不受欢迎的立场上。
大量研究表明，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
⑷自我监控--指的是个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。
高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力，能根据不同的情景采取不同的行为。
低自我监控者则很难调节自己的行为，他们倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度。
⑸冒险性--人们对于冒险的意愿各不相同。
高冒险凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，作选择时使用的信息量也更少。
有趣的是，两组的决策准确性是相当的。
注意把员工的冒险取向与具体的工作相匹配。
补充：对管理者的意义--⑴理解个体差异的主要价值恐怕在于人员选择。
如果管理者能够考虑把人格类型与工作进行匹配，则可能拥有更高业绩水平和更满意的员工。
⑵霍兰德的人格-工作匹配理论：指出，员工对工作满意与否，以他的离职可能性，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。
霍兰德划分了六种基本的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。
这一模型的核心观点是：①个体之间在人格方面存在着本质的差异;②工作具有凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！不同的类型;③当工作环境与人格类型协调匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。
⑶要想成为一名成功的管理者，要想成功地实现目标，意味着你要与组织内外的其他人良好合作。
而为了有效合作，你需要彼此之间的理解。
这种理解至少一部分来自对不同人不同工作方式的认可--也就是对不同人格特质的接纳。
四、知觉13.有关知觉的知识对领导者更好理解个体行为有何帮助? 答：⑴知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。
⑵即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认知;我们在自己的知觉基础上进行活动。
⑶许多因素影响到知觉的形成，甚至有凯程考研集训营，为学生引路，为学员服务！时是知觉的失真。
这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中、知觉发生的情景背景中。
①知觉者-当我们试图对自己所看到的东西进行解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。