未知-罗兰贝格-流程管理

供应商数据更新和维护
• 供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款) • 配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新 • 季度、年度供应商评价的结果维护
预 估 人 数
5~6人
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质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
C类· ·
• 一个采购经理可以担任多种· · 的采购 • 品种相关性要求较低
约2~3人
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操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开”
操作采购组设立的基本原则
构成
职责 • 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解
设立原则 • 按最终产品/使用方 分别设计划员
供应链优化 — 采购环节
– 最终报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
主 要 工 作
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
预估 人数
15人
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分析员主要负责各种· · 采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
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战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
7人
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战略采购业务经理根据采购· · 的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各· · 品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
预估人数
操 作 采 购 组 (组长)
计划员
• 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表
5~6人
• 接收计划员传递的分品种需求计 划 业务员 • 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 • 安排订单计划 • 下订单并追踪
• 对应战略采购的品种 安排 • B、C类产品的业务 员可以进行合并 • 进口和国产分开 10~15人
质量 工程师
重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 - 12 TTT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在· · 采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势
战略采购组的构成
• 适应未来产品事业部制的要求
• 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性· · 单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 材 料 采 购 组 非 生 产 性· · 采 购 组
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各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工 作
战略采购组组长的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 负责组内业务开展的统一协调 • 监督和管理各品种的战略采购行为
• 负责总体采购战略的实施和推进
• 与操作采购的沟通和协调 • 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 • 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导
1 · · 采购组织机构改革 • 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调 • 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
2 流程优化方案 • 标准合同管理 • ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
3 供应商评价和管理体系 • 量化的评价指标体系 • 供应商认定(选择)和评 价的流程 • ABC的供应商管理 • 降低供应商数量的方 法和可行性
分析员的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 负责对所有· · 的采购行为的分析并提交报告 • 对供应商的数据进行更新和维护
采购行为的分析汇报 • 分析各种· · 的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) 主 要 工 作 • 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份 额分布，以及这些数据的历史比较
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内容
页码
A. 项目目标和工作总结
B. 关键问题的解决方案建议 B.1.· · 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
3Hale Waihona Puke 7 8B.2. 流程优化方案
B.3. 供应商评价和管理体系 B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
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C. 其它方面的建议
D. 机构改革过渡方案的实施安排
• 提出· · 采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案
• 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
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为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面 的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议
内部审计和研讨会 • 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次 • 小型的研讨会25次
外部调查 • 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 大型研讨会3次
• 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次 主要工作总结
• 其它行业的访谈2 家
(GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
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由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
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与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
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B.
关键问题的解决方案建议
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B.1
· · 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
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· · 采购机构改革过渡期方案
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· · 采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商) • 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种· · 可单独设立各战略采 购经理 • 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品 • 根据品种进行相应的合并 • 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多· · 的采购 • 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
预估人数
A类· ·
约10人
B类· ·
约5人
主 要 工 作
• 各种· · 的齐套情况 内外部的协调和沟通
• 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案
• 参与生产计划制定会议 • 与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节
人 数
1人(可以考虑设立1名副组长)
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• • • • 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节