丰田式改善力
《丰田改善提案》PPT课件
资材科
5.6 3.9 86%
设施管理科
3.1 5.0 100%
人事科
2.4 2.7 64%
财务科
2.5 5.0 92%
电算科 销售管理科 销售企划科 合计
2.0 3.3 2.8 3.8 5.2 5.0 6.0 5.5 80% 100% 83% 82%
提案现况管理
合理化提案登记表
序号
提案编 号
姓名 工号 部门 班组 职位 工龄 提案项目标题
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
收到日期 类别
是否 提案 采纳 等级
奖励金额
综合现状管理
提案目标管理
全员参与、人才育成！
——丰田中国工厂提案活动
祝大家改善成功！
感谢下 载
确定有形效果 - 降低成本 - 减少人员 - 减少工时 - 减少面积 - 减少损费、成本节减等
确定无形效果 - 比以前更安全 - 卫生、环境得到改善 - 提高品质 - 树立了企业形象等
广泛性
在本部门改善想法部分可以 利用
改善的想法可以直接利用
在部内可以广泛利用，想法 部分可以
在其他部也可利用，方案可 直独接创利性用
审查结果统计： - 各分会将所有提案的审查结果进行统计后上报公司
事 务局 - 统计上报时间次月末 提案台帐的整理，活动结果的联络： - 事务局将所有评价、得分情况通报各分会担当 - 分会改善担当将得分结果通知提案本人（次月末） - 准备实施奖赏
丰田模式学习心得
丰田模式学习心得尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS丰田生产方式及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头通用、伏特、克莱斯勒利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元按目前汇率，100日元约合人民币4元。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田工作法读后感500字左右范文
丰田工作法读后感500字左右范文《丰田生产方式》本书在说明丰田生产方式的同时，叙述作者个人的实践经验和想法，《丰田生产方式》读后感。
希望对正在考虑引进丰田生产方式的企业和虽然想引进丰田生产方式但是企业体质还达不到相应程度的企业有参考价值的。
下面是小编为你们整理的几篇文章，希望你们喜欢阅读。
丰田工作法读后感通过对《丰田工作法》第三章改善力是一切工作的基础的学习，让我深有感触。
本章中提到绝大多数的公司都认为日常的工作和改善是两回事，但丰田却认为工作=作业+改善。
因此，丰田员工除了完成自己的本职工作之外，还会持续不断地坚持改善，这是丰田一以贯之的工作哲学。
丰田要求生产现场每天都要发生变化，也就意味着要持续不断地进行改善，最终促使生产效率逐步得到提高。
这样的理念在我们的实际工作中，同样具有很高的实用性和指导性，值得我们提倡和学习。
所谓改善，指的就是在人、机械、材料、方法中找出浪费，然后迅速将这些浪费清除掉的行动。
那么如何进行消除浪费呢?我们首先想到的是，在附属工作中找出那些显而易见的浪费，然后迅速地进行改善。
但更多的浪费却没有被注意到，它存在于正式工作的方方面面。
我们必须瞄准目标，深度挖掘，找出工作中的过度生产浪费、等待浪费、搬运浪费、加工浪费、库存浪费、动作浪费、残次品浪费。
这些浪费都是制约和影响企业生产效益的重要因素。
在生产过程中，如何避免和消除这些浪费是需要我们认真思考的问题，也是在工作中必须解决的问题。
在日常的工作中，我们需要的是现场工作的改善，工作效率、生产效益、人员工作态度、设备状态的改善。
改善的线索就在现场中，我们要坚信一点，那就是每个人的工作都存在着许多需要改善的问题。
只要从许多个角度对同一个工作进行仔细地观察，就能找到需要改善的地方。
作为一名生产现场工作人员，懂得如何观察现场是非常重要的。
因为只有对生产现场的各个环节做到细致观察和熟练掌握，我们才能真正找出需要改善的目标和思路，并采取措施，有效解决。
丰田工作法读后感
丰田工作法读后感摘要：一、引言- 简要介绍丰田工作法的背景和特点- 表达读后感的主题和目的二、丰田工作法的核心理念- 5S管理- 改善力- 问题解决力- 执行力三、丰田工作法在实际工作中的应用- 设定型问题解决- 沟通交流- 工作流程优化四、丰田工作法带来的改变和成果- 提高生产效率- 增强团队合作- 培养员工成长五、总结- 概括丰田工作法的重要性和启示- 提出自己在工作中的应用和展望正文：一、引言丰田工作法，是一种源于日本丰田公司的生产管理理念，以其高效、精细、持续改善的特点，受到了全球企业的广泛关注和推崇。
近期，我阅读了《丰田工作法》这本书，并有一些感想，希望通过分享，能够对团队的工作有所启发和帮助。
二、丰田工作法的核心理念1.5S管理5S管理，是丰田工作法的基础，也是提高工作效率的关键。
通过整理、整顿、清扫、清洁、素养五个步骤，使工作环境整洁有序，提高工作效率。
2.改善力改善力，是丰田工作法的核心，要求员工在日常工作中，不断寻找问题，发现问题，解决问题，以持续改善工作流程和质量。
3.问题解决力问题解决力，是丰田工作法的重要理念，要求员工不仅仅要解决已经出现的问题，更要主动去思考和预防未来可能出现的问题。
4.执行力执行力，是丰田工作法的保证，要求员工严格按照工作流程和标准操作，保证工作的质量和效率。
三、丰田工作法在实际工作中的应用1.设定型问题解决在实际工作中，我们经常面临各种问题，通过运用丰田工作法的问题解决力，可以主动寻找和预防问题，将问题扼杀在摇篮中。
2.沟通交流丰田工作法强调团队间的沟通交流，通过及时有效的沟通，可以避免误解，提高工作效率。
3.工作流程优化通过不断优化工作流程，可以提高工作效率，减少浪费，降低成本。
四、丰田工作法带来的改变和成果1.提高生产效率通过运用丰田工作法，可以提高生产效率，提高企业的竞争力。
2.增强团队合作丰田工作法强调团队协作，通过共同学习和实践，可以增强团队凝聚力。
《丰田模式—精益制造的14项管理原则》
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
原则一：管理决策以长期理念为基础即便因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
比赚钱更重 要的使命
做有益于顾 客的事情
别让事业决 策伤害到信 任与相互尊
重
以仰赖自我 与责任感来 决定自己的
命运
丰田的使命 与指导原则
拟定坚定的 目标，留名
青史
丰田模式的14项原则的第二类
卓越的作业流程是丰田作为世界一流企业让各国企业管理者学习的基础
大多数“精益” 型公司所处阶段
解决问题 （持续的改进与学习
） 员工/合作伙伴 （尊重他们挑战他们 使他们成长）
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
丰田经营之道：“4P模式”
改善作业流程的方法
杜绝时间与资源的浪费 在工作场所的体制中内建
质检 寻找低成本但可靠的方法
以代替昂贵的新技术 力求作业流程的尽善尽美 建立追求持续改善的学习
文化
丰田家族代代展现一致的领导者逐步形成了让世界企业争相学习的丰田模式
丰田佐吉是优秀的工程师，被称为日本的“发明大王”热衷于持续改
丰田佐吉
善的工作理念与方法
他以父亲的管理理念和方法为基础，融入了自己的创新。丰田的理念
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则：由顾 客拉动进行
补货
看板：日常 生活中的拉
动补货
公司的存货越多……就越不可能达成期 望目标。
——大野耐一
看板：在必 要之处实施
拉动
预定进度表 的推动式生
产方式
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化）
均衡化：使生产与流 程均衡化 均衡化是使生产量和 产出组合都能平均化 并不是根据顾客订单 的实际流量来制造产 品,顾客订单流量可 能会出理明显波动， 均衡化拿一段期间内 的总订单量来平均化 ,使每天的产量与产 出组合相同
七大改善方案
（4）运用甲上专案辅导团队驻厂持续改善作业
专案改善负责人
林秀雄资深顾问师
专案改善团队成员
（5）林品媛顾问师（4）徐建峰顾问师（7）周笑寒顾问师
（6）李联伟顾问师（5）易永剑顾问师（8）邓江太顾问师
（3）张大成顾问师（6）周智勇顾问师（9）蔡键顾问师
达成专案改善目标绩效
（4）标准化不彻底
（5）未检验材料
加工的浪费
专案改善方案
（1）工程设计的适正化
（2）重新检讨作业内容
（3）治具的改善与自动化
（4）彻底的标准作业
（5）VA/VE的推进
甲上专案辅导团队建议方案
（1）运用直交表参数设计技术与田口方法实战技术
（2）运用TRIZ创新技术与39项工程参数解析法
（3）运用TRIZ创新技术与40项发明原则解题技巧
库存的浪费原因
（1）库存乃是当然之事的意议型态
（2）设备布置不良
（3）批量生产
（4）产生浊流
（5）预先生产
（6）迷惑生产
库存的浪费
专案改善方案
（1）库存的意议改革
（2）U字型设备配置
（3）平准化生产
（4）生产的整流化
（5）彻底实施看板措施
（6）换模十分钟内完成
甲上专案辅导团队
建议方案
（1）运用直交表参数设计技术与田口方法实战技术
2005年月日
第六大浪费
动作的浪费专案改善方案（六）
动作的浪费说明
不需要的动作，没有附加价值的动作，快慢不定的动作等。
动作的浪费内容
（1）增加人员、工时
（2）技能隐蔽化
（3）作业不安定
（4）不需要的动作
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
学习丰田生产方式的心得体会
Remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.（页眉可删）学习丰田生产方式的心得体会学习丰田生产方式的心得体会1日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。
为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。
对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。
由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。
多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。
然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多"水分"能够拧出。
消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。
消除浪费是降低成本的有效手段。
在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。
生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。
丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是"干毛巾中的水分".丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。
及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。
多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。
丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。
丰田式生产方式：精益生产管理
丰田式生产方式：精益生产管理丰田式生产方式，也被称为精益生产管理，是一种高效、灵活并且持续改进的生产方式。
它起源于日本的丰田汽车公司，后来被广泛应用于全球范围内的制造业，以及其他行业，如服务业和医疗保健行业。
这种生产方式的核心理念是以减少浪费为目标，优化生产流程，提高生产效率并实现持续改进。
在丰田式生产方式中，有几个主要原则和技术被广泛应用。
首先是“精益”思维，即将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这种思维方式要求通过减少库存、加强产品质量管理、改善设备维护和提高员工培训来实现。
其次，丰田式生产方式强调“拉动”生产方式，即根据客户需求来生产产品，而不是过度生产，并在此基础上构建一个灵活的供应链。
这种方式可以避免过度生产和库存的问题，提高产品质量，并更好地满足市场需求。
另外，丰田式生产方式还强调快速和频繁的交流和沟通，以便及时发现和解决问题。
它鼓励员工在工作中提出改进意见，并积极参与团队合作，以实现更快、更高效的生产过程。
在应用丰田式生产方式时，还有一些关键的工具和技术被广泛使用。
例如，价值流映射可以帮助企业识别生产过程中的浪费，并制定改进计划。
称为“安达鲁”的目标设定和问题解决方法也被广泛使用，以帮助解决生产中的问题，并实现实际结果。
综上所述，丰田式生产方式是一种以精益思想为基础的生产方式，通过减少浪费、优化生产流程、提高生产效率和实现持续改进来提高企业的竞争力。
它不仅适用于制造业，还可以在其他行业中实施，为企业带来更高的效益和更好的客户满意度。
丰田式生产方式是一种以精益思维为基础的生产方式，其目标是通过减少浪费和优化生产流程来提高生产效率和企业竞争力。
它的核心原则是不断改进，追求卓越，以满足客户需求并提供高品质的产品和服务。
丰田式生产方式的核心理念是将所有不增加价值的活动都视为浪费，并通过不断改进来消除这些浪费。
这包括超额生产、库存积压、等待时间、不良品和瑕疵、运输中的损失和浪费、过度加工等。
《丰田改善力》课件
总结
通过本课件，我们深入了解了丰田改善力的核心概念、意义以及在企业中的应用。丰田改善力不仅能够提高生 产效率和质量，• 丰田改善力实践指南, 作者: 丰田汽车公司 • Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World's Most
制定计划
2
根源和原因。
制定可行的改进方案，设定目标和时间
表。
3
执行计划
实施改进方案，监控进展并解决问题。
验证效果
4
检查改进措施的有效性，评估改善结果。
5
标准化操作
建立标准化的工作流程和操作规范。
丰田改善力的具体实践案例
汽车生产线
丰田通过改进生产线工艺，提高 生产效率和质量。
质量检测
丰田致力于不断优化质量检测过 程，确保每辆车都符合高标准。
《丰田改善力》PPT课件
在这个PPT课件中，我将向您介绍丰田改善力的概念、意义以及其在企业中的 应用。通过丰富的案例和实践，让您深入了解丰田改善力的核心价值观和具 体步骤。
丰田的核心价值观和“精益生产”理念
以人为本
丰田强调尊重员工，鼓励他 们参与和贡献。
持续改善
精益生产理念鼓励不断探索 和改进工作流程。
Powerful Production System, 作者: Pascal Dennis • Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way, 作者: Jeffrey K.
Liker, David P. Meier
问题讨论
我希望听到您的意见和想法。您认为丰田改善力对于企业的重要性如何？您 在您所在的行业中是否有应用丰田改善力的经验？请随时提问。
丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则
1. 确保持续增值：通过不断改善和学习，为顾客提供更高质量的产品和服务。
2. 为顾客价值创造最大化：将顾客需求和价值放在首位，致力于提供满足这些需求的产品和服务。
3. 打破经营管理的壁垒：促进沟通和合作，打破各部门和层级之间的壁垒。
4. 建立学习型组织：鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境。
5. 基于事实的决策：以数据和事实为依据做出决策，避免凭经验和个人偏见做出决策。
6. 建立长期关系：与供应商、合作伙伴和员工建立长期合作关系，共同发展和成长。
7. 以全局的眼光看问题：考虑整个价值链，而不是单一环节，从整体上优化流程和效率。
8. 优化整体：通过减少浪费和提高效率来优化整个价值链，确保资源的最佳利用。
9. 尊重和发展员工：重视员工的价值和潜力，提供培训和发展机会，激励他们积极参与改善过程。
10. 靠近现场解决问题：在现场发现和解决问题，避免问题的传导和误解。
11. 标准化工作方法：建立标准化的工作方法和流程，确保质量和效率的稳定性。
12. 反思和改进：不断反思和改进工作方式和方法，追求卓越和完美。
13. 充分利用技术和创新：利用先进的技术和创新的工具，提高生产效率和产品质量。
14. 突显领导力：培养和推崇有远见、能够激励员工并推动组织发展的领导力。
丰田现场的改善实例
☆丰田现场的改善实例 实例一实例二小点滴汇成大智慧丰田公司从创立至今，一直没有停止改善的步伐。
改善是丰田人最熟知的字眼，也是丰田公司永恒不变的话题。
今天的丰田，改善不断进化，已经很难找到效果在1分钟以上的问题点。
丰田公司对浪费已经“计较”到了每一个动作。
“一步一秒一日元”，这是对动作和成本最直接的诠释。
多走动一步，就多浪费一秒，就等于扔了一日元。
把浪费直接换算成金额，非常直观。
正是基于这个观点，丰田公司把改善一步一步做到极致。
员工的眼光已经关注到几秒，甚至零点几秒的问题点上。
别小看了这零点几秒，一次操作零点几秒，累加起来，一天就是几分钟，以丰田一分钟一台车的节拍来看，几分钟的浪费，就已经影响几台车的产出！正如图中所示，这些改善看起来都是很小的点的改善，但是正因为有了这样一个一个的点，才能最终汇集形成线、形成面、形成体，从而最终变成企业强大的力量。
在企业精益生产推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。
国内很多企业，也都认识到了改善提案活动的重要性，大多会有一个部门或者科室专门负责统计改善提案。
公司想出了种种激励措施，来鼓励员工积极创新，多提改善建议。
但是到了年底一看统计数字，往往都是失望的。
甚至有些部门一年的人均改善提案才零点零几。
与丰田公司人均12条以上的差距，不言而喻。
这个差距究竟是怎么产改善前：要取的件掉在盒子里。
盒子空间有限，伸手进去拿，费力不好拿。
改善后：用两根托钩取代了原来的盒子。
零件滑落下来，掉在托钩上，伸手就能轻松拿到！改善效果：1.0秒改善前：开关太小，每次按的时候都要仔细分辨，不容易操作。
改善后：开关加大，容易操作了。
改善效果：0.5秒8实例三实例四生的呢？这与我们对待提案的态度有关。
总觉得既然是提案，一定是要为公司创造几万甚至几十万的效益才行。
几秒钟，也就是动动手、挪挪位置的改善，往往都被忽略了。
不单单是操作者有这样的想法，就连审查改善建议书的管理层也有这样的想法。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
浅谈丰田的企业文化
浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商之一，其成功的背后离不开其独特而强大的企业文化。
丰田的企业文化以“丰田方式”（Toyota Way）为核心，强调持续改进、精益生产和员工参与等价值观念。
以下将对丰田的企业文化进行详细探讨。
1. 持续改进：丰田的企业文化鼓励员工始终追求卓越和持续改进。
丰田相信每个员工都有能力提出改进的建议，从而推动企业的发展。
丰田鼓励员工积极参与问题解决和流程改善，并提供培训和支持来帮助员工提高技能和知识。
2. 精益生产：丰田以精益生产为核心理念，通过消除浪费、提高效率和质量来实现持续增长。
丰田的生产线注重流程的优化和标准化，以确保产品质量和交付效率。
同时，丰田鼓励员工参与到精益生产的实践中，通过团队合作和持续改进来提高整体业绩。
3. 员工参与：丰田非常重视员工的参与和发展。
丰田相信员工是企业最重要的资产，通过培养员工的技能和知识，激发员工的潜力和创造力。
丰田鼓励员工参与决策过程，并提供良好的工作环境和培训机会，以激励员工的积极性和创新能力。
4. 客户导向：丰田始终以客户为中心，致力于提供高品质的产品和服务。
丰田注重与客户的沟通和反馈，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
丰田的企业文化中强调了对客户价值的关注，通过提供卓越的汽车产品和售后服务来赢得客户的信任和忠诚。
5. 创新精神：丰田鼓励员工具有创新精神和开拓精神。
丰田相信创新是企业持续发展的关键，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
丰田提供支持和资源来推动创新，并鼓励员工参与到研发和创新项目中，以推动企业的技术和产品创新。
6. 社会责任：丰田秉持着社会责任的观念，致力于环境保护和社会公益事业。
丰田通过推动可持续发展和环境保护的举措，积极参与社区建设和慈善活动，以回馈社会和造福人类。
丰田的企业文化中强调了企业的社会责任，以实现经济、环境和社会的可持续发展。
总结起来，丰田的企业文化以持续改进、精益生产、员工参与、客户导向、创新精神和社会责任为核心价值观念。
丰田工作法读后感
丰田工作法读后感（原创实用版3篇）目录（篇1）一、引言二、丰田工作法的核心理念1.积极主动2.持续改善3.提前预防三、丰田工作法的具体实践1.5S 管理2.战无不胜的问题解决力3.提升生产效率的交流法四、丰田工作法的启示1.改变思维方式2.化繁为简，追求卓越3.激发创新思维五、结论正文（篇1）【引言】近年来，丰田公司以其卓越的管理理念和生产方式在全球制造业中独树一帜。
许多企业纷纷学习和借鉴丰田的成功经验，希望借助丰田的工作方法提升自身的竞争力。
本人近期阅读了《丰田工作法》一书，对丰田公司的管理理念和实践有了更深入的理解。
【丰田工作法的核心理念】1.积极主动：丰田工作法强调积极主动地对待工作，要求员工主动寻找问题并解决问题，而不是等待问题找上门。
这种积极主动的态度有助于提高工作效率，减少问题的发生。
2.持续改善：丰田公司认为，日常工作和改善是相辅相成的。
因此，员工在完成本职工作的同时，还要不断地进行改善。
这种持续改善的理念有助于提高生产效率，减少浪费，提升产品质量。
3.提前预防：丰田工作法强调预防问题的重要性。
通过提前预测和分析可能出现的问题，并采取措施加以预防，可以避免问题发生，降低生产成本。
【丰田工作法的具体实践】1.5S 管理：5S 管理是一种以整理、整顿、清扫、清洁、素养为目标的生产现场管理方法。
通过 5S 管理，丰田公司营造出干净整洁的工作环境，降低了生产成本，提高了生产效率。
2.战无不胜的问题解决力：丰田工作法鼓励员工主动发现问题，并采取有效措施解决问题。
书中提到了“战无不胜的问题解决力”，强调了问题解决的重要性，并提供了解决问题的实用方法。
3.提升生产效率的交流法：丰田公司重视员工之间的交流，鼓励员工积极分享经验和知识。
通过有效的沟通和交流，员工可以更好地理解工作要求，提高工作效率。
【丰田工作法的启示】1.改变思维方式：阅读《丰田工作法》使我意识到，要提高工作效率，首先要改变思维方式，积极主动地对待工作，不断地学习新知识，提高自身能力。
丰田问题解决法-十大意识
基本意识—现地现物 抛弃主观臆断、现地
确认的意识
有每天观察现场与流 程的行为
基本意识—现地现物
基础工作 改善项目启动时
消除隐患 鼓舞士气 提升团队业务能力
基本意识—彻底地思考和执行
思考 彻底地
执行
速度·时机 – 迅速贯彻 – 对策与处理
诚实·正直
– 用正确方法做正确的事，不随意跳过任何一个环节 – 虚心听取意见，对自己的行为负责
尊重 团队协作
“问题解决法”体系图 (1)
丰田工作方式
集合我们每个人的智慧 替客户着想、团队成员间
相互着想 追求更高的目标 实事求是 努力实践 向更高的标准努力
问题解决法和Toyota Way
▼ Toyota Way是我们工作时的“价值观” ▼ 企业树立统一的“价值观” 不是短期内能够实现的。需要在实际工作中
丰 田 的 问 题 意识
一汽丰田汽车销售有限公司 华北分部 服务室
你认为在丰田体系中学到的 最有用的东西是什么？
丰田问题解决法
什么是TOYOTA WAY?
TOYOTA WAY
Continuous Improvement
智慧和改善
挑战
改善 现地现
物
Respect for People 尊重人性
当事者意识 可视化
担当感/卡位/补位
依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实/正直/勤恳(愚直) 实现彻底的沟通
无偏见、抛弃先入 为主的观念
应对客户需求/ 迅速贯彻和执行
严守交货期
全员参加
诚意/获得理解 和协助
总结
十大意识是丰田问题解决法的灵魂和核心 十大意识不是割裂的 理解了十大意识或理念仅仅是开始
Kaizen持续改善
kaizen《改善—日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了K aizen（持续改善）的经营思想。
Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。
设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。
而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。
Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。
但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。
它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。
长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。
与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。
从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。
丰田式改善力
丰田式改善力丰田集团是全球知名的汽车制造商，也是改善与持续创新的典范。
丰田式改善力是一种基于实践与学习的管理方法，旨在不断提升组织和个人的绩效与能力。
这种方法在全球范围内被广泛应用，并取得了显著的成功。
本文将深入探讨丰田式改善力的核心原则和有效应用，以期为其他组织和个人提供借鉴与启示。
一、丰田式改善力的核心原则1. 持续改善：丰田集团相信持续改善是提高效率和品质的关键。
无论是生产流程、产品设计还是员工技能培养，丰田始终秉持“小步快走，不断改进”的原则。
每个人都被鼓励提出改善意见，并参与到改善活动中来。
2. 目标导向：丰田在设定目标时，注重可量化和可衡量性。
比如，通过设定具体的减少废品率、缩短生产周期等目标，激发员工的潜能和创造力，推动实现目标的行动计划。
3. 建立学习型组织：丰田强调学习和知识的重要性。
他们鼓励员工不断学习新知识，提升技能，并将学习成果与他人分享。
这种学习型组织的文化有助于增强组织的创新力和竞争力。
4. 基于团队合作：丰田注重团队协作，鼓励员工间的相互支持与合作。
他们相信团队的力量，通过集思广益，将不同的观点和经验融合在一起，找到最佳解决方案。
二、丰田式改善力的有效应用1. 5S管理法：5S是丰田式改善力中的基础步骤，包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律。
通过这一管理法，丰田鼓励员工创造整洁、有序和高效的工作环境，提高工作效率和质量。
2. Kaizen改善活动：Kaizen是丰田式改善力中的核心概念，意为持续改善。
丰田鼓励员工在日常工作中提出改善意见，并进行小规模的实验，通过不断试错和学习，最终实现改善。
这种改善活动融入到每个员工的工作中，形成了一种持续的改进文化。
3. Jidoka自动化原则：Jidoka是丰田式改善力中的另一个重要原则，意为自动化。
丰田倡导在生产过程中引入自动化设备，通过检测和故障检修能力来提高工作质量和效率。
这种自动化原则使丰田能够实现高效的生产，并减少人为因素带来的错误。
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D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与失 败的反复
为改变公司环境进行一气呵成的结构改善
A、在世界上的企业都存在浪费 B、注意到了就要马上行动 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里
不畏惧混乱，改善、改善、再改善
A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都 会觉得习惯的做法比较好。 B、改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来
不是在过去的延长线上，而是努力追求划时 代 的 成本削减
降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰 田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必 须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年 的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价 一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争 力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而 瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成 本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必 须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。 丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不 该只是寻求如何降低成本的20%、30%。
（2）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可取
的
要有自己思考如何达成木的手法之态度
反复五次“为何会发生这种问题”的思考，追查真正的原因，进 而思考对策；要求达成目的手法需要由每个人自己思考的态度
工作就是与部属做智慧竞赛
员工思考手法是相当的不容易的，但丰田式认为“工作就是与部
2、丰田式工作的认知—先掌握规则再自由 豁达 浪费的基准，是否在于“为顾客”
会导致偏重于浪费的倾向
降低成本要严格掌握时间
（1）任何一项工作都有改善的绝好机会
（2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素
6、改善是破坏秩序的开始
也有追求顾客满意反招来混乱的事例
顾客第一，有时招来混乱。理光公司的例子
换个角度来看时，改善就是在破坏秩序
所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做 到配合每位顾客要求的“单品制造”。无论是换线或是零件的调度都 会成为很重要的作业
（1）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业标准 化
（2）需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于
市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费
人员弹性异动要标准化
旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的
4、浪费会不断进化 浪费会改变形态出现
丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法
始祖美国早已废弃
没有教科书而由自己制造的时代
不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经来临了！
6、确实说明的重要性 为要在日本生产制造东西 坚定的意志与真正的成本降低
第三章
具体有哪些看法、想法与做 法
1、改善的着眼与态势
对事物要有相同的看法、想法
（1）全体员工是否能站在同一阵线
丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致力 于生产的“丰田式生产力”一并移植过去；丰田式的生产制造力就
是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固
3、用设备来解决是错误的
过剩设备拖累企业
“假性需求”不同于“真实需求”：盲目的增设厂房和设备 后果只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设备
时代是要走向建构以人为中心的生产线
（1）“只制造卖得掉的产品”，卖得掉的产品就是“需求 量”；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移 到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量 （2）只依靠设备的公司常忽视“人”的存在，人不是机械 的看守者，今后的制造必须以“人”为中心建构生产线， 才可以变成“与销售互动的制造”
因为没有智慧所以依靠设备
丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进行使用， 想要拥有多余的设备是没有智慧的想法
4、只裁员的企业改造是错误的 利用裁员来削减成本也看得太过简单
削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有 想像的成长时，压缩人事成本，做到“企业重建”的“企业改造”
每天在进行彻底成本削减因此不需要企业改造
交易对象有赚钱才是真正的有利润
我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对 象都赚到钱增加利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的 利润”
与其买得便宜不如可卖得便宜
（1）“一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源之 一，除了要降低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的；
（2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特错
对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两
大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技 能，并且将作业标准化推行持续
与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员 做的“少人化”
一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只 以裁员为企业改造是错误的
5、对知识导向的疑虑 保有日本式经营的优点
2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？ 丰田式成本降低的方法
反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达 成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成 本”，反复推行改善
标杆在那里可以找得到
目标要指向学习最佳做法的步骤
A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准
B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准
（1）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正 有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的 “顾客”指“前一工程是上帝，后一工程是顾客”
（2）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此
阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的 “无价值作业”时，就是要更加加快改善的脚步
成本减半掌握剩余30%、20%
A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比 豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过 是一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为 三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分 之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握 剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将 对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。
4、降低成本为的是顾客 成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生
A、透过降低生产成本来产生利润 B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在， 利润是有降低成本所产生 C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造” D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求 如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的 价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点
忽视顾客所做的成本降低会丧失支持
A、要经常意识到“顾客” B、某餐厅----成为了减少营业额与顾客数量的样本 C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本， 只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 D、间接经费的削减就可顺利展开
为顾客制造才能降低成本
成本降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾客 的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客的地方下手，首先考虑 缩短前置时间（LEAD TIME）、减少多余的库存的制造方法，假 如有此回溯到前制程，自然能迈向整体改善，结果就可能大幅度降 低成本。思考顾客所需的，贯彻无浪费制造方法，其结果会带来成 本的降低，这才是根本的做法
C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀 的经营功能部分为基准
D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理
订单
高层本身要描绘出理想的形象
“JUST IN TIME”
3、成本是什么？要如何降低？
不只是部分改善而是要采取以所有费用科 目为对象 的综合改善
A、“消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流 程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成成 就需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限 的 B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势 C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本身 高层没有对高目标“拼搏到底”的意志，就会刚开始是条龙，最后变成 一条虫
TOYOTA WAY KAIZEN
丰田式改善力
序 章
精神的承继
创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 最重要的是传承与培育人才的环境
创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 培育人才有以下五个步骤： 1、确确实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论
最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造
物的方法，而是透过生产改革来培
育人才，使之持续新的改革。
目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
录
丰田为何成为世界第一 过程中有那些误区 具体有哪些看法、想法与做法 从部分改善开始进行 全体改善与一气呵成
第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤
作业标准需要经常改写
（1）工作进行中，“作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰赖
个人的注意与熟练
（2）持续相同的作业标准才可以看出“是否有在工作”
每天享受工作
工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工 作是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受