丰田改善力(PPT 81页)
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《丰田改善提案》PPT课件
资材科
5.6 3.9 86%
设施管理科
3.1 5.0 100%
人事科
2.4 2.7 64%
财务科
2.5 5.0 92%
电算科 销售管理科 销售企划科 合计
2.0 3.3 2.8 3.8 5.2 5.0 6.0 5.5 80% 100% 83% 82%
提案现况管理
合理化提案登记表
序号
提案编 号
姓名 工号 部门 班组 职位 工龄 提案项目标题
提高员工参与经营的意识 1、加强公司与个人的一体感 2、提高工作热情 3、勇于参加公司经营的实践 4、企业文化的形成
问题表面化 1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面 2、使用提案用纸作为现场问题的情报源 3、上下沟通、知晓问题 4、解决问题的起点——把握现状
提高工作现场的活力 1、提高工作场所人员的改善意识 2、高集体配合的水平 3、提高改善活动的水平 4、创造无限生机的现场 5、改善氛围的营造
收到日期 类别
是否 提案 采纳 等级
奖励金额
综合现状管理
提案目标管理
全员参与、人才育成！
——丰田中国工厂提案活动
祝大家改善成功！
感谢下 载
确定有形效果 - 降低成本 - 减少人员 - 减少工时 - 减少面积 - 减少损费、成本节减等
确定无形效果 - 比以前更安全 - 卫生、环境得到改善 - 提高品质 - 树立了企业形象等
广泛性
在本部门改善想法部分可以 利用
改善的想法可以直接利用
在部内可以广泛利用，想法 部分可以
在其他部也可利用，方案可 直独接创利性用
审查结果统计： - 各分会将所有提案的审查结果进行统计后上报公司
事 务局 - 统计上报时间次月末 提案台帐的整理，活动结果的联络： - 事务局将所有评价、得分情况通报各分会担当 - 分会改善担当将得分结果通知提案本人（次月末） - 准备实施奖赏
丰田问题解决法PPT课件
最后意识到”应该自己 抱着的问题尽早地告诉 别人” 观察类视的车种的零件, 在工厂观察组装线等, 现在现物地进行考察.19
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
26
.
27
3.什么是丰田所谓的问题
追加练习
再给大家看一张会客室的照片.
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想 状态)同现状有什么不同 (2分钟)
.
28
.
29
3.什么是丰田所谓的问题
没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用—
.
30
3.什么是丰田所谓的问题
「丰田解决问题决法」体系图
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
26
.
27
3.什么是丰田所谓的问题
追加练习
再给大家看一张会客室的照片.
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想 状态)同现状有什么不同 (2分钟)
.
28
.
29
3.什么是丰田所谓的问题
没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用—
.
30
3.什么是丰田所谓的问题
「丰田解决问题决法」体系图
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
丰田生产方式标准作业与改善ppt课件
1个螺母 送入机
3个螺母送入机
方向盘
5
P7
（2）动作的方向是否突然变化？（迂回行走、转身掉头）
（3）有没有不自然的姿势或身体重心上下移动的动作？
踮脚站。曲膝。下蹲。前倾。 挺胸。弯腰、扭腰。
零件的位置太低 ，所以弯腰前倾 搬取。
6
P8
发现浪费动作的着眼点
２、观察身边，找出浪 费的动作。
7
P9
２、观察身边，找出浪费的动作。
从远处眺 望
从近处观 看
像大夫那 样仔细察 看、观察
像守护病人 那样仔细 “看护”
・5个为什么 → 真因 → 改善
27
P29
・推进改善的时候，大体上分成2方法｡
①作业改善‥确定作业上的规则、重新确定作业的分 配、明示物品的配置、 作业动作的改善 等、将标准作业作为 原点去实施改善｡ （不花钱可实施｡） ②设备改善‥导入机器装置、将设备自动化等
№ 错解理由 错解记入例
没有具体的表达出浪 费的动作
光是说
５ “○○没
有做”， 这不是表 述浪费动 作
身体（
６ 重点是
腰部） 前倾的 角度不 到45°
没有做到用双手去 组装○○
没有做到1次性地 组装○○
拿取
○○的
未到
时候，
45°
身体前
倾才能
拿到｡
基准
正解例
要具体的表达出浪费 的动作是什么样的
要表达出来没有 做○○的具体的 动作。
要素祖业
秒
秒
用右手取螺丝刀 1.0
0.9
用左手取螺丝 2.1
1.1
拧螺丝①
3.0
2.1
拧螺丝②
3.0
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)PPT课件
丰田工作方法，以TOY大支柱。通过不断挑战、改善、现地现物、尊重与团队合作的实践，构筑了高效的组织机构。在问题解决法中，明确了八个步骤：从明确问题开始，通过分解问题、设定目标、把握真因，到制订对策、贯彻实施对策、评价结果和过程，最后巩固成果，形成了一套完整的问题解决机制。培训过程中，我深刻体会到每个步骤的重要性，尤其是把握真因和制订对策，这需要我们深入现场，依据事实进行判断，发挥团队的力量，实现彻底的沟通。通过实践丰田工作方法，我更加理解了TOYOTA WAY的精髓，也提升了个人的问题解决能力。
最新丰田式改善力81页
丰田式改善力81页
序章
精神的承继
创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 最重要的是传承与培育人才的环境
成本减半掌握剩余30%、20%
A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比 豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过 是一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为 三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分 之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握 剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将 对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。
2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的
海外投资能够解决问题吗？
是不是看到工资低就觉得已经有赚头
神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本 那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在 中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂 迁移他处….
5、不只是意识改革，还要行动改革
已经不是在意识改革的阶段
A、与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实 行
B、可能的事也会变得不可能 C、就算已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺 畅，这才是迈向成功的要领
成功率100%பைடு நூலகம்秘密
做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续”的 人；也反对在朝向“成本二分之一”的目标前进时，开始就认 为“不可能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷 入前两者的态度
序章
精神的承继
创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 最重要的是传承与培育人才的环境
成本减半掌握剩余30%、20%
A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比 豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过 是一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为 三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分 之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握 剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将 对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。
2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的
海外投资能够解决问题吗？
是不是看到工资低就觉得已经有赚头
神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本 那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在 中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂 迁移他处….
5、不只是意识改革，还要行动改革
已经不是在意识改革的阶段
A、与其意识改革，不如行动改革，用你思考借口的头脑来思考实 行
B、可能的事也会变得不可能 C、就算已经发生各种问题，也要思考如何做才会使新做法更加顺 畅，这才是迈向成功的要领
成功率100%பைடு நூலகம்秘密
做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续”的 人；也反对在朝向“成本二分之一”的目标前进时，开始就认 为“不可能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷 入前两者的态度
丰田精益生产 ppt(1)
精益生产方式
是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场 制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
LOGO
精益生产培训
精益生产 Lean Production，简称LP
精益生产（Lean Production，简称LP）又称精良 生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消 灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 美国麻省理工学院
精益生产培训
并行工程Concurrent Engineering
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、 工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的 速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小 组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时 反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的 信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
个遥不可及的目标，是一个达到了会非常开心的事情，
6S工作法概述
有人会把梦想当成
03 精益生产应用
04 精益生产效果
自己一生的目标，一辈子都朝着梦想前进，我的想法是 有梦想，但不能只有一个目标，梦想可以少，目标一定
PART 01 要有，当你实现你的梦想了，之后呢?总不能说人生已
经结束了，已经别无所求了，那还不如没梦想呢!随着 年龄的增长，对梦想的看法也不同，小时候会觉得一切 都有可能，因为没有太多的，但是当我们的年纪愈来愈
.
02
通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品 和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势
同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工
是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场 制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
LOGO
精益生产培训
精益生产 Lean Production，简称LP
精益生产（Lean Production，简称LP）又称精良 生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消 灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 美国麻省理工学院
精益生产培训
并行工程Concurrent Engineering
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、 工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的 速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小 组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时 反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的 信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
个遥不可及的目标，是一个达到了会非常开心的事情，
6S工作法概述
有人会把梦想当成
03 精益生产应用
04 精益生产效果
自己一生的目标，一辈子都朝着梦想前进，我的想法是 有梦想，但不能只有一个目标，梦想可以少，目标一定
PART 01 要有，当你实现你的梦想了，之后呢?总不能说人生已
经结束了，已经别无所求了，那还不如没梦想呢!随着 年龄的增长，对梦想的看法也不同，小时候会觉得一切 都有可能，因为没有太多的，但是当我们的年纪愈来愈
.
02
通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品 和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势
同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工
新丰田生产方式_改善活动.ppt
• 循环时间 循环时间等于在一连串工序中手工作业时 间的合计时间。 在制定计划的阶段，虽然预定这个循环时 间不超过节拍时间，但是通常在现场中循 环时间长于节拍时间的情况很多。其结果 就是加班。 另外，为了判断人有没有能力，使用下面 几个概念：
• 人的理论负荷时间＝循环时间×可销售量 • 理论人工＝循环时间×可销售量/额定作业时间
四、推进自动化时的问题和方针
• 一、 明确区别省人化和省力化 • 二、 保持作业人员人数的弹性的两个方针 • 1不是单纯从能够把某作业置换到设备上去做的理
由出发，而是应该只在真正大有必要的情况下引 进自动设备 • 2关于操作设备的作业场所，作业人员必须位于相 互尽量靠近的地方。在像连续自动工作机床那样 设备占据很大空间的场合，尤其如此。
材料存放场 设备1
设备2
设备3
排除二次搬运
产品存放场
（二）提高附加价值的实质性作业非
常少
• 提高附加价值的实质性作业通常不过占全部作业 中极小的一部分，大多数作业只是在加大成本 （见下图）。如果增加提高附加价值的实质性作 业的比例，就可以减少每一个单位产品所需要的 劳动力，其结果，自然也能减少各工作场所的作 业人员人数。因此第一步是排除纯粹的无效作业。 第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可 能排除没有附加价值的作业。最后还必须经常认 真调查提高附加价值的实质性作业本身，探讨能 否提高这种实质性作业的、所占的比例。具体的 说，就是适当引进自动化设备，把现在用手工进 行的作业让机器去做就可以了 。
• 除次之外，看板方式也起者促进提高生产率的改 善作用。恐怕被赋予面向提高生产率动机的生产 管理方式，除了看板方式以外就别无其它了。表 示这种工作场所中看板方式、改善活动、QC小组、 提高生产率、提高士气是如何相互关联的是下图
精益生产之快速改善周培训课件(PPT 36页)
时间周期
丰田生产模式TPS学习
Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5
10 10
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的特点： 2、改善形式：团队改善，集体调查、思考、设计方案并改善
11 11
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的精髓：
简单来说就是，精益项目实施标准流程DMAIC的简化版。 它周期短、快速见效，是以点带面的突破式改善方式，
是在工厂内传播精益理念、工具和方法，培养改善人才，营 造改善氛围，带动全员参与改善的有效方法。
同时，在导入精益生产的初期，可以通过快速改善周创 建适合工厂自身特点的可推广的改善模式。
快速改善周的流程
20 20
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的流程： 一次改善活动通常由10-15个成员在5天内完成。
1stDay
2ndDay
3rdDay
4thDay
5thDay
Train （培训）
Investigate
& Design （调查&设计）
22 22
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的流程：
第二天：调查和设计，测量现状，按照精益生产的理念重新 设计流程和方案（输出改善公报，明确责任人和完成时间）
23 23
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的流程：
丰田生产模式TPS学习
Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5
10 10
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的特点： 2、改善形式：团队改善，集体调查、思考、设计方案并改善
11 11
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的精髓：
简单来说就是，精益项目实施标准流程DMAIC的简化版。 它周期短、快速见效，是以点带面的突破式改善方式，
是在工厂内传播精益理念、工具和方法，培养改善人才，营 造改善氛围，带动全员参与改善的有效方法。
同时，在导入精益生产的初期，可以通过快速改善周创 建适合工厂自身特点的可推广的改善模式。
快速改善周的流程
20 20
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的流程： 一次改善活动通常由10-15个成员在5天内完成。
1stDay
2ndDay
3rdDay
4thDay
5thDay
Train （培训）
Investigate
& Design （调查&设计）
22 22
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的流程：
第二天：调查和设计，测量现状，按照精益生产的理念重新 设计流程和方案（输出改善公报，明确责任人和完成时间）
23 23
Shopfloor Kaizen Breakthrough
丰田生产模式TPS学习
快速改善周的流程：
TPS-4丰田生产方式--改善[1].ppt(精)
![TPS-4丰田生产方式--改善[1].ppt(精)](https://img.taocdn.com/s3/m/09f4a228a32d7375a41780f1.png)
通过“图章个运动个运动” 通过“图章3个运动” 丰田的图章3个运动（丰田的图章个运动（1988年）个运动年把盖章的人明确为起草人、确认人、决策人这一组织结构的运动。
把盖章的人明确为起草人、确认人、决策人这一组织结构的运动。
B A 决策人确认人 D C 把下面的事例假定为7个人盖章把下面的事例假定为个人盖章起草人①盖7个章的场合个章的场合如果盖章数量多的话决策事项的权限都集中在A ①①②③信息的传达迟滞决策速度慢组织僵硬、不灵活②现场人员决定的事情数量变少人都把决策权交给地位高的人，就不会去思考和判断问题。
成为失去自发性、等待指示的人。
②盖3个章的场合个章的场合如果盖章数量少的话如果盖3个章的话，既得权者（A、B、C、D）将会怎么样？①②③信息的传达迅速决策速度快可以灵活应对有可能会主张既得权，成为抵抗势力。
但是因为组织决定盖 3个章，所以不得不实施。
③生产效率低下生产效率提高 4117. 写给不能发现改善主题的人丰田虽然成为了高收益的大企业，但是还时刻持有危机意识，丰田虽然成为了高收益的大企业，但是还时刻持有危机意识，以便应对急剧变化的消费者需求。
对急剧变化的消费者需求。
人在实现某种目的后或者满足某种现状时，努力和创意都会变弱。
人人在实现某种目的后或者满足某种现状时，努力和创意都会变弱。
在自觉认识到“就这样下去是不行的” 无论多么细小的事情，在自觉认识到“就这样下去是不行的”时，无论多么细小的事情，都回变为问题浮出水面。
在丰田，这样一种危机感就像DNA一样被一代代地变为问题浮出水面。
在丰田，这样一种危机感就像一样被一代代地遗传下来。
遗传下来。
“基本解决了能够想到的问题，不能发现改善的主题”的人，应该基本解决了能够想到的问题，不能发现改善的主题”的人，试着提高一下生产速度看看” “试着提高一下生产速度看看” 42如果持有危机意识，如果持有危机意识，就会发现改善的主题 IE 灭不合格12 ， IE QC 改善， VA/VE （活基用本上产品） 10 QC 能够消手法① 8 6 有①的有的， 4 降低成本的关键点：降低成本的关键点： a. 改善 b. c. A B的 0 100 200 300 400 500 600 ：QC Quality Control IE --的 Industrial Engineer 43Success way 44。
丰田汽车车间管理能力提升培训教材PPT教案
求：生产能力（每月维修台次？月工时营业 额？）？
工位周转率？
生产率？
劳动效率？
第23页/共174页
车间管理办法
AP
CD
PDCA
Why? Why? Why? Why? Why?
5WHY
Fish-bone Diagram
第24页/共174页
车间管理办法
AP
找 问 题
总结经验
找要因
CD
PDCA
订计划
检查
执行
第25页/共174页
车间管理办法 案例（1/2）：返修率PDCA
阶 步骤 段
内
容
找问 问题是返修率比上个月高出一个百分点 题
计 找原 返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检 划 因 率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量
问题；疑难故障反复出现没能修好；
找要 因
订计 划
通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高 造成返修占60％，疑难故障占30％；
150 － 200 你是严重的问题主管 100 － 149 你是问题主管，但情况不甚 严重 55 － 99 你大概不是问题主管
第11页/共174页
CSI J.D.Power及CSI?
第12页/共174页
CSI
问题经历 20.4%
服务启动 10.2%
服务顾问 11.5%
使用者便利的 服务 15.8%
题
第27页/共174页
车间管理办法
AP
班组维修质量PDCA表
班组名称
Plan 返修率％ 返工率％
Do 返修率％ 返工率％
Check
措施
Action 责任人 完成日期
C
D
机电1组 1
工位周转率？
生产率？
劳动效率？
第23页/共174页
车间管理办法
AP
CD
PDCA
Why? Why? Why? Why? Why?
5WHY
Fish-bone Diagram
第24页/共174页
车间管理办法
AP
找 问 题
总结经验
找要因
CD
PDCA
订计划
检查
执行
第25页/共174页
车间管理办法 案例（1/2）：返修率PDCA
阶 步骤 段
内
容
找问 问题是返修率比上个月高出一个百分点 题
计 找原 返修率高的原因有：工序之间缺乏检验；总检 划 因 率不高；服务顾问的终检没有做好；零件质量
问题；疑难故障反复出现没能修好；
找要 因
订计 划
通过对所有原因进行分析，发现：总检率不高 造成返修占60％，疑难故障占30％；
150 － 200 你是严重的问题主管 100 － 149 你是问题主管，但情况不甚 严重 55 － 99 你大概不是问题主管
第11页/共174页
CSI J.D.Power及CSI?
第12页/共174页
CSI
问题经历 20.4%
服务启动 10.2%
服务顾问 11.5%
使用者便利的 服务 15.8%
题
第27页/共174页
车间管理办法
AP
班组维修质量PDCA表
班组名称
Plan 返修率％ 返工率％
Do 返修率％ 返工率％
Check
措施
Action 责任人 完成日期
C
D
机电1组 1