丰田管理的改善
丰田管理的精髓是什么
丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。
不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。
当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。
他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。
后来发现，一项项的管理工具，建置容易。
但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。
公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。
后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。
第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。
《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。
”举一个数字，就能知道追求极致的力量。
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。
在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。
研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。
在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
丰田的管理方法
丰田的管理方法
丰田的管理方法主要包括以下几个方面：
1、拉动式准时化生产：这种生产方式要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。
它要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
2、全面质量管理：丰田强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时都注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，并培养每位员工的质量意识。
3、团队工作方法：在丰田，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，从而提高工作效率。
4、并行工程：在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
除上述管理方法外，丰田精益管理的14项原则也是其管理方法的重要组成部分。
这些原则包括：管理层决策必须以长期哲学为基础；做到流动，批量规模越来越小，周期越来越短；使用拉力系统，越晚做决定越好；均衡工作，减少变化和减轻负担以消除不平衡；建立停
止并修复的文化；掌握规范以实现改善和授权于员工等。
企业丰田式的改善
企业丰田式的改善近年来，企业界一直在追求改善和发展，其中丰田汽车公司以其独特的管理方式和持续改进的文化而闻名。
丰田式的改善方法已经成为许多企业学习的范例，并被广泛应用于各个行业。
本文将介绍丰田式改善的特点和其中的关键要素。
首先，丰田式改善的核心理念是“以人为本”。
丰田汽车公司强调员工的参与和贡献，认为每个员工都是改进和创新的潜在推动力。
他们鼓励员工在日常工作中提出改进建议，并为员工提供必要的培训和支持。
通过这种方式，丰田营造了一个积极主动和富有创造力的工作环境，使员工的潜力得以最大化。
其次，丰田式改善注重问题的根本原因。
丰田汽车公司鼓励员工深入研究和理解问题的本质，而不仅仅是修补表面的症状。
他们倡导进行彻底的问题分析和探索，以寻找解决方案的最佳途径。
这种思维方式使丰田得以解决一些看似棘手的问题，并促使企业不断改进和创新。
第三，丰田式改善强调标准化和流程优化。
丰田汽车公司通过制定明确的工作标准和流程来确保每个环节都能按照最佳方式进行。
这不仅有助于提高工作效率，还可以减少错误和浪费。
丰田通过从源头控制和持续改进的方法，建立了一个高度可靠和高质量的生产系统。
最后，丰田式改善强调团队合作和持续学习。
丰田汽车公司鼓励员工之间的协作和互相支持，认为团队的力量可以实现更大的目标。
他们还鼓励员工参与培训和继续学习，以提高个人和团队的能力。
这种学习型组织的文化使丰田能够不断适应变化的市场需求，并保持竞争优势。
总而言之，丰田式改善的核心在于以人为本、追求问题的根本原因、标准化和流程优化以及团队合作和持续学习。
这种改善方法不仅能提高企业的效率和质量，还能激发员工的创造力和动力。
因此，丰田式改善的经验值得其他企业借鉴和学习，以实现持续改进和可持续发展。
在丰田汽车公司的管理哲学中，丰田式改善不仅仅是一个项目或一个目标，而是一种文化和生活方式。
它渗透在企业的每个角落，每个员工的工作和生活中。
丰田式改善的成功与其独特的管理方式紧密相连，以下将进一步探讨这些关键要素。
丰田精益管理 现场管理与改善(图解版)
当问题发生时，现场管理者首先要做的事就是去现场，因为现场是所有信息的来源。问题发生后，现场管理 者能够随时掌握现场第一手的情况，观察事情的进展，并及时处理或向上级报告。
5S是管理的基础，是管理合理化的前提。它不但可以强化组织规范运作，将一个混乱的企业整理得井然有序
第1节现场安全教 育与培训
第3节现场事故处 理流程
1.1日常安全教业人员安全教育
2.1事故防范的工程技术措施 2.2事故防范的管理措施
3.1现场工伤事故的处理 3.2现场火灾的处理 3.3突发事件应急处理流程 3.4事故后的调查与改善
第2节持续改善的 工具
《丰田精益管理：现场管理与改善(图解版)》采用丰田精益管理的思想，为企业现场的改善与管理工作 提供了八项措施，具体包括5S现场管理法、现场目视管理、现场人员管理、现场设备管理、现场作业改善管理、 现场品质管理、现场安全管理和持续改善管理，目的是帮助企业消除浪费、提升产品和服务的质量，以获得利润， 实现企业健康、稳定、长远的发展。
精彩摘录
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是要将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节中。精简冗余的消 耗，没有冗余的机构设置和产业流程，对企业的人力、物力和财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实 现企业效益的最大化，为客户提供高附加值的产品或服务
丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
第2节现场品质管 理工具
第1节现场品质管 理流程
第3节现场品质改 善方法
1.1事前控制 1.2事中控制 1.3事后控制
2.1亲和图法 2.2 PDPC法 2.3矩阵数据分析法 2.4关联图法 2.5矩阵图法 2.6系统图法 2.7箭线图法
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集丰田汽车公司一直以来以其独特的管理模式而著称，被广大企业学习和借鉴。
在这篇文章中，我们将全面介绍丰田管理模式的各个方面，包括其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等。
希望通过对丰田管理模式的深入探讨，能够给读者带来启示和inspiration，从而在自己的工作中取得更好的成果。
一、核心原则丰田管理模式的核心原则主要包括持续改善、精益制造和尊重人。
其中，“持续改善”是丰田的基石，他们相信无论工作有多么出色，仍然存在改进的空间。
通过员工参与、团队合作和系统化的方法，丰田持续优化工作流程，降低浪费，提高效率。
而“精益制造”则是指将价值观和原则体现在生产线上，通过减少库存、提高质量和提高生产效率，实现最大程度的客户满意度。
另外，丰田一直强调“尊重人”，尊重员工和客户，充分发挥每个人的潜能并创造良好的工作环境。
二、企业文化丰田以其独特的企业文化而闻名。
他们追求“丰田方式”，即通过研究、教育和练习不断提高员工的技能和素质，使他们成为高效的专业人士。
丰田的企业文化也强调保持谦逊和开放的态度，充分倾听和尊重他人意见。
此外，丰田还鼓励员工在工作中保持创新和求知欲，不断学习和进步。
三、流程管理丰田管理模式中的流程管理主要体现在“精益生产”和“丰田生产系统”中。
精益生产是指以最大限度满足客户需求为目标，通过去除浪费和优化流程，实现高质量、低成本和快速交付。
丰田生产系统是一套完整的流程管理体系，包括标准化工作、精益生产、质量控制和零库存等要素。
通过这些流程管理的方法，丰田实现了高效率和高质量的生产。
四、人力资源在丰田的管理模式中，人力资源管理是至关重要的一个环节。
丰田注重培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间和学习机会。
丰田的人力资源管理策略主要包括选拔和培养优秀人才、激励员工积极性和建立良好的团队合作氛围。
同时，丰田还鼓励员工参与决策和持续改进，实现个人和组织的共同发展。
综上所述，丰田管理模式是一个独特而成功的管理模式，其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等方面都体现了丰田追求持续改善和卓越的理念。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
企业内部控制案例丰田
企业内部控制案例丰田丰田（Toyota）是世界上最大的汽车制造商之一，公司以其严谨的企业内部控制而闻名。
下面是丰田公司内部控制的一个案例。
案例背景：丰田公司在2024年和2024年遭遇了一系列的质量问题，这主要涉及到了汽车的制动系统和加速器。
这些问题导致了数百万辆丰田汽车的召回，给丰田的声誉带来了巨大的打击。
这一事件让丰田公司反省了其内部控制的不足之处，并决定采用更加严格的措施来确保公司产品的质量和安全性。
内部控制措施：1.品质管理体系：丰田公司建立了一套完整的品质管理体系，包括从供应链管理到产品设计、生产和销售的各个环节。
公司重视质量管理，并且注重从根本上解决质量问题，而不是仅仅通过质量检查来修复问题。
2.供应链管理：丰田公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，确保供应商提供的零部件符合丰田的质量标准。
公司要求供应商遵守一系列的质量控制流程，并且将供应商的绩效作为其供应商评估的重要指标之一3.员工培训：丰田公司非常重视员工培训，特别是对于质量控制和安全方面的培训。
公司提供各种培训课程，使员工了解公司的质量标准和流程，并且激励员工参与质量改进活动。
4.内部审计：丰田公司建立了一套完善的内部审计制度，定期对公司的各个环节进行审计，确保公司内部控制的有效性。
内部审计还可以帮助发现问题和改进的机会，并通过建议措施来解决这些问题。
5.消费者反馈：丰田公司鼓励消费者提供产品质量和安全方面的反馈和建议，并建立了一套完善的反馈机制。
公司会认真对待每一条反馈，进行调查并采取相应的行动，以确保消费者的问题得到解决。
案例结果：丰田公司通过引入更加严格的内部控制措施，成功地改善了产品质量和安全性。
根据最新的统计数据，丰田公司的召回数量已经大幅下降，并且公司的产品在质量和安全方面的声誉逐渐恢复。
这一案例证明了丰田公司内部控制的重要性，并展示了丰田公司致力于提供高质量产品和确保消费者安全的承诺。
结论：丰田公司的案例表明，企业内部控制对于确保产品质量和消费者安全至关重要。
丰田汽车全球汽车制造巨头的质量管理策略
丰田汽车全球汽车制造巨头的质量管理策略丰田汽车是全球知名的汽车制造巨头，其成功背后离不开严格的质量管理策略。
质量管理是汽车制造过程中不可或缺的重要环节，直接关系到产品的质量和市场竞争力。
作为行业领军者，丰田汽车在质量管理方面积累了丰富经验，不断优化和改进质量管理策略，为消费者提供高质量的汽车产品。
一、注重质量标准和流程管理在丰田汽车的质量管理策略中，注重质量标准和流程管理是首要考虑的因素。
丰田汽车建立了严格的质量标准体系，确保每一个生产环节都符合标准要求。
同时，通过对生产流程的精细管理，监控生产过程中的每一个环节，确保产品质量的稳定性和一致性。
二、实行全员质量管理丰田汽车倡导全员质量管理的理念，意味着每一个员工都应该对产品质量负责。
从生产线的工人到管理层的领导，每个人都参与到质量管理中来，共同维护产品质量和客户满意度。
这种全员参与的管理模式有效地落实了质量管理责任，保证了产品质量的稳定和可靠性。
三、持续改进和创新丰田汽车始终秉承持续改进和创新的理念，不断完善质量管理系统，提升产品质量和生产效率。
通过引入先进技术和工艺，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
同时，注重员工培训和技能提升，不断推动企业的创新发展，保持在行业竞争中的领先地位。
四、建立完善的质量控制体系丰田汽车建立了完善的质量控制体系，包括质量检测、质量数据分析和问题解决等环节。
通过监测产品质量指标，及时发现和解决质量问题，确保产品符合质量标准和客户需求。
同时，通过质量数据的分析，为企业决策提供依据，持续改善产品质量和生产效率。
五、推行全球标准和全面监管作为全球汽车制造巨头，丰田汽车在质量管理方面坚持高标准和全面监管的原则。
不论是在国内还是海外市场，都推行统一的质量标准和管理体系，确保产品质量的一致性和稳定性。
同时，加强对供应商和合作伙伴的管理和监督，构建起完整的供应链质量管理体系，维护整个产业链的质量稳定和可靠性。
总结而言，丰田汽车作为全球汽车制造巨头，其质量管理策略是公司成功的关键之一。
丰田公司管理案例分析
丰田公司管理案例分析丰田公司是世界上最大的汽车制造商之一，以其高质量的产品和创新的管理理念而闻名。
本文将分析丰田公司的管理案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。
首先，丰田公司秉持着“持续改进”的经营理念。
丰田的创始人丰田喜一郎提出了“丰田生产方式”，主张不断改进和提高生产效率。
丰田实施了“精益生产”模式，通过消除浪费和优化生产流程来提高效率。
这种持续改进的经营理念使丰田能够灵活应对市场需求的变化，并及时进行改进和调整。
第二，丰田公司注重员工的培训和发展。
丰田侧重于培养和激励员工，使他们成为企业的积极参与者。
丰田推行了“人员长期雇佣”政策，鼓励员工长期留在公司并提供培训机会，以提高他们的技能和知识水平。
丰田还采取了“寻求员工意见”的方法，鼓励员工参与决策和改进过程。
通过这种方式，丰田能够激励员工的积极性和创造力，使其为公司做出更大的贡献。
第三，丰田公司注重质量管理。
丰田以其高质量的产品而闻名，这得益于丰田对质量的严格控制和不断改进。
丰田实施了“质量管理圆圈”模式，通过持续的质量改进活动来确保产品的质量。
丰田还注重与供应商的合作，并建立了与供应商共同解决质量问题的机制。
这种注重质量的管理方式使丰田能够提供可靠和高质量的产品，赢得了消费者的信任和支持。
第四，丰田公司注重可持续发展。
丰田将可持续发展纳入其经营战略中，提出了“丰田环境挑战2050”计划。
丰田致力于开发低碳和环保的汽车技术，减少对自然资源的依赖，并改善生态环境。
丰田还注重社会责任，积极参与公益活动和社区建设。
这种以可持续发展为导向的经营理念使丰田在面对日益严峻的环境和资源压力时能够积极应对。
总的来说，丰田公司的管理案例表明其成功的原因在于持续改进的经营理念、注重员工的培训和发展、注重质量管理以及注重可持续发展。
这些经验可以对其他企业提供启示和借鉴：不断改进和提高，培养员工的积极性和创造力，注重质量管理以及注重可持续发展。
这些管理原则对于企业的长期发展和竞争力的提升都具有重要意义。
一汽丰田改善汇报材料
一汽丰田改善汇报材料
尊敬的领导：
根据我们的改善计划，我们对一汽丰田进行了一系列的改善举措，现将改善情况做如下汇报：
1. 提升生产效率
在生产流程中，我们采取了一些措施来优化生产效率，包括重新规划生产线布局、优化工人工作任务分配以及改进设备效率等。
经过这些改进措施的实施，我们成功地缩短了生产周期，并提高了生产能力。
2. 提高产品质量
为了提高产品质量，我们加强了质量控制的力度。
我们增加了产品检验的频次，引入了更为精确的测量设备，并对生产过程中的关键环节进行了严格的把控。
这些举措使我们的产品质量得到了明显的提升，客户的满意度也得到了显著提高。
3. 优化供应链管理
为了降低成本并提高供应链的效率，我们对供应链进行了重新评估和规划。
我们与供应商进行了更紧密的合作，加强了供应商的选择和监督。
此外，我们还优化了物料流动的过程，减少了物料的损耗和浪费。
通过这些改进措施，我们成功降低了物流成本，并提高了供应链整体效率。
4. 加强员工培训与参与
我们认识到员工的培训和参与对于改善工作的重要性。
因此，
我们加大了员工培训的力度，提供了更多的培训机会，并鼓励员工参与改善过程。
通过培训和员工的参与，我们成功地提高了员工的技能水平和工作积极性，并营造了更加有益于改善的工作氛围。
总结：
通过以上的改善措施的实施，我们取得了一些明显的成绩，但我们也意识到改善工作是一个长期的过程。
我们将继续努力，不断改进，为客户提供更优质的产品和服务。
谢谢您的关注！
此致，敬礼。
丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则
1. 确保持续增值：通过不断改善和学习，为顾客提供更高质量的产品和服务。
2. 为顾客价值创造最大化：将顾客需求和价值放在首位，致力于提供满足这些需求的产品和服务。
3. 打破经营管理的壁垒：促进沟通和合作，打破各部门和层级之间的壁垒。
4. 建立学习型组织：鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境。
5. 基于事实的决策：以数据和事实为依据做出决策，避免凭经验和个人偏见做出决策。
6. 建立长期关系：与供应商、合作伙伴和员工建立长期合作关系，共同发展和成长。
7. 以全局的眼光看问题：考虑整个价值链，而不是单一环节，从整体上优化流程和效率。
8. 优化整体：通过减少浪费和提高效率来优化整个价值链，确保资源的最佳利用。
9. 尊重和发展员工：重视员工的价值和潜力，提供培训和发展机会，激励他们积极参与改善过程。
10. 靠近现场解决问题：在现场发现和解决问题，避免问题的传导和误解。
11. 标准化工作方法：建立标准化的工作方法和流程，确保质量和效率的稳定性。
12. 反思和改进：不断反思和改进工作方式和方法，追求卓越和完美。
13. 充分利用技术和创新：利用先进的技术和创新的工具，提高生产效率和产品质量。
14. 突显领导力：培养和推崇有远见、能够激励员工并推动组织发展的领导力。
日本丰田管理制度
日本丰田管理制度作为世界上最大的汽车制造商之一，日本丰田汽车公司一直以其卓越的管理制度而闻名于世。
丰田的管理制度被认为是业界的典范，其成功的秘诀在于对员工的尊重、严格的管理标准和对创新的不断追求。
在本文中，我们将深入探讨日本丰田汽车公司的管理制度，并探讨其成功的原因。
1. 丰田的管理理念丰田汽车公司的管理理念可以概括为“精益生产”和“持续改进”。
这一理念的核心是通过消除浪费，提高效率和质量，以最大程度地满足客户的需求。
丰田通过不断的改善和创新，为员工创造了一个可以发挥其潜力的工作环境。
2. 丰田的管理层结构丰田的管理层结构非常扁平化，尤其是在生产和制造方面。
公司鼓励员工提出改进建议，并积极采纳和实施这些建议。
这种扁平化的管理结构为员工提供了更多的发挥空间，也促进了员工之间的沟通和合作。
在更高层次上，丰田的管理层结构也相对扁平化。
在丰田，管理层更多的是在指导和监督员工的工作，而不是直接参与到具体的决策和操作中。
这种结构使得公司更加灵活和适应变化，也为员工提供了更多的成长与发展机会。
3. 丰田的员工培训丰田非常重视员工的培训和发展，公司为员工提供了丰富的培训机会。
不仅如此，丰田还鼓励员工不断学习和进步，公司为员工提供了各种成长和晋升的机会。
通过这种方式，丰田吸引了很多优秀的人才，并且留住了他们。
4. 丰田的管理标准丰田非常重视管理标准，公司制定了一系列的标准化的管理程序。
这些标准使得公司在管理方面更加高效和规范。
这些标准不仅适用于生产和制造环节，也同样适用于其他方面的管理，例如财务、市场和人力资源等。
5. 丰田的沟通和团队合作丰田非常重视内部的沟通和团队合作，公司鼓励员工之间的沟通和合作。
丰田认为，通过团队合作，公司可以更好地发挥员工的潜力，推动公司的发展和创新。
因此，丰田在培养员工之间的合作精神方面投入了很大的精力。
6. 丰田的创新精神丰田一直以来都以其创新精神而著称，公司鼓励员工提出创新的想法，并投入到创新的实践中。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
201X年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
201X年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田经营管理经验71条
丰田经营管理经验71条丰田是全球知名汽车制造商之一，以其出色的经营管理而闻名。
以下是丰田汽车的经营管理经验的71条：1. 坚持质量至上：丰田一直以来坚持提供高品质的产品和服务。
2. 客户至上：丰田将客户的需求和满意度放在首位。
3. 持续改进：丰田不断努力改进产品和服务的质量，以超越客户的期望。
4. 精益生产：丰田采用精益生产方法，优化生产流程，降低成本，提高效率。
5. 与供应商合作：丰田与供应商建立长期合作关系，共同提高产品质量和交付效率。
6. 灵活适应市场：丰田能够迅速调整生产计划，以适应市场需求的变化。
7. 高效管理库存：丰田通过精确预测市场需求和准确管理库存，避免过度库存和缺货。
8. 持续提高员工技能：丰田为员工提供培训和发展机会，不断提高员工的技能和专业知识。
9. 建立团队合作精神：丰田鼓励员工之间的合作和互助，建立良好的团队合作精神。
10. 倾听员工意见：丰田重视员工的意见和建议，鼓励员工参与决策过程。
11. 简化流程：丰田通过简化流程和减少浪费，提高工作效率。
12. 强调持续教育：丰田鼓励员工持续学习和提升自己的知识水平。
13. 创新思维：丰田鼓励员工提出创新想法，推动企业不断发展。
14. 鼓励员工担当责任：丰田鼓励员工主动承担责任，推动问题的解决。
15. 建立良好的企业文化：丰田注重建立积极向上的企业文化，激励员工的工作热情和创造力。
16. 强调安全生产：丰田将安全生产作为首要任务，确保员工和客户的安全。
17. 持续推动环保：丰田致力于减少对环境的影响，推动可持续发展。
18. 管理产品寿命周期：丰田在产品设计和开发过程中考虑产品整个寿命周期的环境影响。
19. 客户反馈和投诉处理：丰田重视客户的反馈和投诉，及时处理并改进产品和服务。
20. 建立良好的品牌形象：丰田通过提供优质的产品和服务，树立了良好的品牌形象。
21. 管理供应链风险：丰田关注供应链的风险，确保供应链的稳定和可靠性。
22. 建立可靠的售后服务网络：丰田建立了全球范围的售后服务网络，提供及时和可靠的售后服务。
精益管理方法—丰田式改善培训课件
6. 彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的强大 意志和坚忍不拔的精神，将工作进行 到最后
7. 速度・时机
迅速对应客户需求，贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施， 以免错失良机
8. 诚实・正直（实事求是）
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方 针时所需要的工作的“经验技巧”
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
尽管“Toyota way”目前已在全世界 的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层 都不知道如何才算真正实践了 Toyota Way
问题发生在哪个环节？
问题发生的环节
为什么一定要确定 问题发生的环节呢？
是为了有效率地 分析真因。
Step 2.分解问题
Process 3. “现地现．．．
理想状态
差距＝问题
现状
对所承担的业务怀有高度的问题意识
要点 1) 自己工作的基本功要扎实； 2) 明确自己工作的目的； 3) 站在客户角度考虑问题； 4) 对变化敏感； 5) 了解竞争对手水平 。
…etc.
摒弃“有问题是坏事”的意识
• 丰田并不认为“有问题”是件坏事。
有划痕的车辆
不好的切入点
好的切入点
１班
２班
底盘
前装
轿车
箱车
后装
Step 2.分解问题
Process 2.确定自身要着手解决的问题
丰田的质量管理
丰田的质量管理丰田是全球著名的汽车制造公司，以其出色的质量管理而著名。
丰田秉承着“永远奋斗者”的精神，不断追求卓越的质量，为消费者提供可靠的汽车产品。
在丰田的质量管理体系中，有几个关键方面值得关注。
1. TPS生产系统丰田的质量管理核心是其自主开发的生产方式，即世界知名的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。
TPS采用了精益生产和持续改善的方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
这个系统被广泛认为是现代生产方式的典范，并对全球制造业产生了深远的影响。
TPS的核心理念之一是“质量第一”，即在生产过程中始终将质量放在首位。
丰田通过建立标准化的工作程序和严格的质量控制措施，确保每个生产环节都符合质量要求。
如果发现任何质量问题，丰田会立即停止生产，并追溯到问题的根源，确保不再出现同类问题。
2. 持续改善丰田坚信持续改善是保持竞争力的关键。
公司内部有一个非常重要的概念，即“Kaizen”，意为持续改善。
这个理念贯穿在丰田的每个部门和每个员工的工作中。
为了实现持续改善，丰田采用了一系列方法和工具。
其中之一是“五个为什么”法则，即通过连续追问“为什么”来深入了解问题的根本原因。
通过找到问题的根源，丰田能够采取有效的解决措施，以防止类似问题再次发生。
此外，丰田还倡导员工参与改进活动。
每个员工都被鼓励提出改善建议，并他们的建议得到认可和实施，从而改善整个生产过程。
持续改善不仅仅是一项策略，更是丰田企业文化的一部分。
3. 严格的供应链管理质量管理不仅限于丰田自己的生产过程，还涉及到供应商的选择和管理。
丰田要求其供应商符合严格的质量标准，并定期进行审核和评估。
丰田与供应商建立了密切的合作关系，共同致力于提供高质量的零部件和材料。
为了确保供应链的质量，丰田还采用了一系列的质量控制措施。
这些措施包括对供应商的培训和指导，严格的质量审核，以及零部件和材料的抽样检测。
通过这些措施，丰田能够及时发现和解决潜在的质量问题，确保最终产品的质量。
丰田14项管理原则
要点1 建立不变的经营目标以改善产品与服务， 目标是要使企业有竞争力，能持续营业，
并提供就业机会。
要点2 采用新哲学。 我们处在一个新经济时代。西方的管理 团队必须觉醒来面对挑战，必须了解自 己的责任，并领导大家去变革。
要点3 停止靠检验来达成质量。 在一开始就将产品做好，消除大量检验
必须取消。
要点13 建立一个有活力的教育与自我改善机制。
要点14 让公司每个人都致力于转型。这种转型
是每一个人的工作。
“这套管理十四要点是美国产业转型的基石。 只是解决(大的或小的)问题，是远远不够的。 决心采取此管理十四要点并付诸行动，才足以 说明管理团队试图永续经营及保护投资者与工
作机会。 这是自1950年以来，日本高阶管理者获取他
非工人所能控制的。
要点11 a 废除工作现场的工作标准量，要以领导
来代替。 b 废除目标管理法。废除光以数字来管 理或设定数字目标，要以领导来代替。
要点12 a 排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。 管理者的职责应从仅重视数量改为重视
质量。 b排除那些不能让管理者及工程人员以其 技术为荣的障碍。也就是说，年度考核 制、依成绩给薪资制及目标管理制等都
们如何转危为安教训的基础。 这十四个要点可应用到任何地方，不论公司规 模是大型或小型的不论是属于服务业或制造业， 都可应用它。十四要点也适用于公司内部的事
业部门。“
“这套管理十四要点是美国产业转型的基石。 只是解决(大的或小的)问题，是远远不够的。决心采取此管理十四要点并付诸
行动，才足以说明管理队试图永续经营及保护投资者与工作机会。 这是自1950年以来，日本高阶管理者获取他们如何转危为安教训的基础。 这十四个要点可应用到任何地方，不论公司规模是大型或小型的不论是属于服 务业或制造业，都可应用它。十四要点也适用于公司内部的事业部门。“
(整理)持续改善--丰田生产方式的不竭动力
持续改善--丰田生产方式的不竭动力当人们走入丰田公司的办公场所或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kai zan）”。
丰田合成的一位原社长根本正夫有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。
这句话道出了丰田式管理的真谛。
众所周知，丰田公司在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。
这种业绩的取得，缘于丰田公司创造并运用了一种永远崭新的、具有革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。
伴随着新世纪的来临，中国制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的“丰田热”，众多的人把目光转向了丰田。
为了把这一博大精深的管理体系移植到中国企业，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，人们也在研究丰田70年的创业发展史，研究TPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。
研究之后人们会发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。
在丰田的企业文化之中，人们都会发现一条贯穿始终的闪闪发光的金线——永不停步的“改善”（持续改善）。
可以说，“持续改善”是丰田公司的重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改善”的历史，“持续改善”是丰田生产方式发展的不竭动力。
一、“持续改善”——一种重要的管理理念中国有世界上堪称最为灿烂的文化，其博大精深恐怕使用任何赞美之词都不会有言过其实之虞。
“改善”一词的发源地是中国。
它的中文含义是“改变原有情况使之好一些”。
日本人从中国把“改善”（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。
日语辞典上将其注解为“物事をょぃ方に改めること”，意为“改变事物向好的方向转化”。
日本民族是一个善于吸收外来文化并善于在吸收中创新的民族。
丰田人将“改善”这个朴素得再也不能朴素、简单得再也不能简单的道理领悟、运用到了极至。
“改善”这种观念，对丰田人而言，是天经地义而且随处可见的。
丰田问题解决的十大意识
浅谈对丰田问题解决十大意识的理解姜连志（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。
众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。
那么，丰田管理的实质到底是什么呢？丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。
在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。
这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。
所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。
依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。
丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。
问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。
丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。
而这些又来源于统一的意识。
员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。
下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。
十大意识之一——客户至上几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。
人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。
所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？具体说：1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。
客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。
可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。
无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。
2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为改变公司环境进行一气呵成的结构改善
A、在世界上的企业都存在浪费 B、注意到了就要马上行动 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里
不畏惧混乱，改善、改善、再改善
A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都 会觉得习惯的做法比较好。
B、改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来
丰田管理的改善
路漫漫其悠远 2020/4/14
序章
精神的承继
创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继环境
创业精神一旦动摇时企业就要面临危机
承继事物传给年轻世代才算是报恩 培育人才有以下五个步骤： 1、确确实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论
成本减半掌握剩余30%、20%
A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比 豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是 一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为 三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分 之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩 余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对 手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。
B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势
C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本 身高层没有对高目标“拼搏到底”的意志，就会刚开始是条龙，最后变 成一条虫
D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与 失败的反复
E、营造“轻松快乐的立即行动”的气氛也是高层的重要任务之一
高层本身要描绘出理想的形象 “JUST IN TIME”
3、成本是什么？要如何降低？
不只是部分改善而是要采取以所有费用科 目为对 象的综合改善
A、“消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流 程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成 成就需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是 有限的
高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也 有世界第一搞得人事成本；
B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚 钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在 美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个 人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是 指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂 商相互竞争。
最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造 物的方法，而是透过生产改革来培 育人才，使之持续新的改革。
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
丰田为何成为世界第一 过程中有那些误区 具体有哪些看法、想法与做法 从部分改善开始进行 全体改善与一气呵成
第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为
2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？
丰田式成本降低的方法
反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达 成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”， 反复推行改善
标杆在那里可以找得到
目标要指向学习最佳做法的步骤
A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀 的经营功能部分为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理 订单
4、降低成本为的是顾客 成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生
A、透过降低生产成本来产生利润 B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在， 利润是有降低成本所产生 C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造” D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求 如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的 价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点
忽视顾客所做的成本降低会丧失支持
A、要经常意识到“顾客” B、某餐厅----成为了减少营业额与顾客数量的样本 C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本， 只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 D、间接经费的削减就可顺利展开
为顾客制造才能降低成本
成本降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾客 的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客的地方下手，首先考虑 缩短前置时间（LEAD TIME）、减少多余的库存的制造方法，假 如有此回溯到前制程，自然能迈向整体改善，结果就可能大幅度降 低成本。思考顾客所需的，贯彻无浪费制造方法，其结果会带来成 本的降低，这才是根本的做法
不是在过去的延长线上，而是努力追求划时 代 的 成本削减
降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰 田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必 须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年 的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价 一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争 力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而 瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成 本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必 须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动 。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就 不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。
了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚
是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼
第一章 丰田为何成为世界第一
1、克服世界第一高成本体质-为何要更进
一步地「成本二分之一」
在日本造物所需的智慧与钻研
A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道，