经理人的七种境界

经理人的七种境界

2010-04-12 13:40:28 星期一

普通销售能达到的三种境界

第一投其所好（1+1=0）销售把自己的资源1奉献出去，控制不了对方的回报，新人都处在这个阶段。

第二互利互惠（1＋1＝1）大家互相贡献自己的一部分，各有所得，大部分销售处在这个阶段，付出相应工作为公司谋取相等利益。

第三共赢共荣（1＋1=2）双方通过合作，收获大于付出，这需要大家取长补短。这也是商场上寻找合作伙伴的最基本理念――双赢。

很多人或公司在这一境界就突破不上去了。

高级职业经理人或销售应该达到下面三种境界

第四以德服人（0+1=2）德是什么？它是一个人所具备的道德修养，对于企业来说就是价值观，它可以无限奉献，所以以0代表。领导人需要用自己的魅力来感染周围的人，成为他们的榜样，这才能充分发挥其潜力，而不是通过简单的利益交换，这也是高级经理人必备的素质。企业利用高尚的价值观吸引优秀人才心甘情愿的加盟，而不是简单的高薪和升职。

第五星火相传（（0+10+1)）领导人所具备的德在身边的客户和朋友中传播开来，吸引更多的人在自己周围，扩大作为领导人的影响力，企业价值观的传播也是如此。

第六星火燎原（0*0=∞）∞是无穷大。领导人把正确的理念和方法传授给身边更多的人，并让他们也有能力独立传播下去，使其影响最大化。有一篇一首著名的文章－星星之火、可以燎原，讲述的就是这个道理。

销售的最高境界

第七代代相传（φ黄金分割点），一个高尚的理念和价值观无穷无尽的传播下去，跨越人物和时空的约束。对于公司来说就是选好合适的接班人，使其价值观和品牌信仰可以持续下去。

基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法

[摘要]在国外学术界已发展出十几种评价人力资源管理系统评价方法时，我国在这方面的研究还处于起步阶段。P-CMM是集人力资源管理系统的诊断与完善于一体的过程性人力资源管理指南。自1995年问世以来，P-CMM已经在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和印度得到广泛的应用。它不仅应用于大大小小的企业，还受到政府组织的青睐。本文将介绍P-CMM的概况以及基于P-CMM的人力资源管理系统评价方法，以供国内学者借鉴。

人力资源管理系统评价是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效以及组织目标进行比较的过程。人力资源管理系统评价有利于帮助人力资

源部门发现人力资源管理的不足之处，提高人力资源管理工作的质量，为企业高层管理人员的战略决策提供参考。对人力资源管理系统进行评价，是美国等发达国家最近20年来发展较快的人力资源管理研究领域。我国学术界在这方面的研究尚处于刚起步探索阶段。

一、人力资源管理系统评价方法概述

关于人力资源管理系统的评价，赵曙明总结了近20年来国外的13种人力资源管理评估方法：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心[1]。但是除了以上十三种方法外，至少还有三种未总结到的国外人力资源管理系统评价方法：

1．组织健康报告法（OHR, Organizational Health Report）。这种方法由珍妮弗•弗洛利（Joseph S. Fiorelli）等于1998年提出。OHR指数选择了五个方面作为评价的主要因素，这些因素是：1）顾客联络单，该单由公司客户填写，描述客户与公司在人力资源方面的联络情况及对人力资源管理效率的评价，在OHR指数中该项的权重是27％；2）离职率，该项指标每四个星期测一次，记录每四周自动离职的员工比率，在OHR指数中的权重是20％；3）监察员记录，监察员是公司调解劳动关系的专门工作人员，为给投诉者XX，监察员只提供投诉的频率，这项内容在OHR指数中的权重是13％；4）离职率超差（Burnout），衡量组织实际离职率与离职率目标的差距，鼓励企业有一定的离职率，不应过高或过低；5）员工调查，占OHR权重的33％，既进行年度常规调查也不定期进行临时调查。[2]

2．人力资源记分卡（HR score-card）。人力资源记分卡由布瑞•贝克，马克•霍思利德，大卫•尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根据他们对3000家公司的研究创立，勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序，并依据这七步程序对企业的人力资源管理进行评价。它们是：1）明确定义公司战略；2）建立人力资源作为公司战略资产的情境；3）创立战略路线；4）明确人力资源在战略中的角色；5）使人力资源结构与其在战略中的角色一致；6）设计人力资源管理评价系统；7）通过评价实施人力资源管理。[3]

3．P-CMM（People capability maturity mode，人员能力成熟度模型）。P-CMM是由卡耐基•梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。P-CMM为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。因此P-CMM既可以作为企业人力资源管理的指南，又可以基于P-CMM对企业的人力资源管理过程和结果进行全面的评价。下文将着重介绍该模式的框架，以资借鉴。

综上所述，国外在人力资源管理系统评价方面的研究已经较为成熟，我国学术界在这方面也有一些探索：

1、AHP模式。XX的谢炜频建立了“XX企业人力资源管理效能衡量模式”。该模式通

过AHP层次分析法建立了一个四层、64个指标的指标体系，每个层次均测算了相对权重和绝对权重。[4]该模式从以下四个方面对企业人力资源管理进行结果性评价：技术性人力资源管理、策略性人力资源管理、人力资源管理者专业才能、人力资源管理者经营才能，忽略了适应环境变化、国际人力资源管理、企业伦理、企业文化与价值观塑造等方面的绩效。

2、人力资源指数（中国）。“人力资源指数”是由美国的舒斯特教授1977年开发而成，由报酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素综合而成。研究者在美国、日本、中国、墨西哥许多企业使用HRI进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国家标准。其中，中国标准是由赵曙明将HRI的问卷中国化后，在中国两千多家企业调查后建立的。

3、X明辉等（2000）提出了人力资源管理评估的标准和过程，其中评估标准分为三个方面，26个指标，这三个方面是：绩效测量（总体人力资源管理绩效与人力资源部的成本和绩效），员工满意度测量（工作满意度及对人力资源管理职能的满意度），员工绩效的直接测量（流动率，缺勤率，次品率，工作转换要求率，抱怨率，安全事故率）。

[5]不难看出这几个方面相互包含，如流动率，缺勤率几乎是学术界公认的测量人力资源管理绩效的指标，因此很难说这是一个科学的评价体系。

4、马思宇（2001）提出了中小企业人力资源管理的指标体系，分为六个方面，26个指标，这六个方面是：岗位及职务方面，招聘与组织发展方面，培训方面，业绩管理方面，其他方面。[6]这几个方面涵盖了人力资源管理的主要内容，但忽略了人力资源管理战略、人力资源管理者才能等方面的内容，而且没有将各个方面集成为一个评价系统。

二、P-CMM框架分析[7]

众多的企业和研究人员意识到，知识经济时代的企业必须在两个市场上竞争：一是产品和服务市场，二是人才市场。但是，很多公司却没有有效的途径来达到它们的人力资源管理目标，更谈不上将人力资源管理实践发展为集成系统。在这种背景下，P-CMM 应运而生了。1995年，卡耐基•梅隆大学软件工程研究所相继开发了指导软件企业以不断提高员工工作能力为目标实施人力资源管理的指南：P-CMM1.0版和P-CMM2.0版。

P-CMM既是评价人力资源管理系统的工具，同时也是组织提高人力资源管理水平的指南。本文将着重探讨如何应用P-CMM评价企业的人力资源管理，因为只有当企业能准确地评价自身的人力资源管理水平，才能明了应从哪些方面和如何提高。在此之前需要先了解P-CMM的概貌。