差异化战略优于低成本战略 - 最终版本
成本领先战略与差异化战略
等方面也需进行大量的预先投资。
技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过
去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争
对手造成以更低成本进入的机会。
将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视
顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴
趣。
由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了
.（. ....）
实现产品差异化的主要策略
广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广
告具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对
前者而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、
广播、电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一
企业或某一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商讨价还价的能力。
由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以
运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。
由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域
形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类
企业处于更有利的地位。
产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价，因
为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高
质量原料和争取顾客支持等工作。
并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异
化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支
付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限
时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更
有竞争力。
企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较
高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场
占有率是矛盾的。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化(价值)战略、聚集战略.doc
基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
成本领先战略与差异化战略
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感大多数市场竞争激烈的状况 下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价 而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化 形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内， 因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高 于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯 沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的 塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
.（. ....）
差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
三中战略低成本战略 差异化战略
三中战略低成本战略差异化战略一、低成本战略和差异化战略低成本策略以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策路企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略?价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战路。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势差异化和低成本战略是企业在竞争激烈的市场中取得优势的两种常用策略。
差异化战略旨在通过在产品或服务上引入独特的特点以分离自己与竞争对手，而低成本战略则是通过在生产或运营成本上实现显著降低，从而在价格上具有竞争优势。
本文将讨论如何在市场竞争中通过这两种策略获得优势。
差异化战略差异化战略是基于创新的，旨在为企业创造出独特的价值，并使其与竞争对手区分开来。
这需要企业对市场需求和竞争提供的产品或服务进行深入的分析和研究，并在此基础上开发出具有独特价值的产品或服务。
差异化可以是基于外观，功能，成本或品牌等多个维度。
例如，苹果公司差异化战略的一个关键方面是其简洁而优美的产品设计和过硬的品质。
它的产品总是能够引起消费者的注意并引起他们的品牌忠诚度。
在苹果公司的市场中，产品设计是个性化和自我表达的标志，这使得苹果的产品更有吸引力和市场认可度。
另一个例子是Coca-Cola 的品牌差异化战略，该公司通过品牌和营销，将其产品与其竞争对手区分开，并创建出一个充满活力和充满个性化的品牌形象。
实施差异化战略需要企业考虑目标市场的需求，以及与竞争对手的差异。
企业必须寻找不同于市场上其他竞争者的独特点，并利用它们来创造出真正的市场前沿。
低成本战略低成本战略是通过对生产成本，运营成本或分销成本等方面进行精益化或重新安排，实现低成本生产和运营，从而使企业以更低的价格向顾客提供产品或服务。
在选择低成本策略时，企业需要明确赢利模式，以确保获得更大的市场份额并达到更高的利润，而不仅仅是追求降低成本。
低成本战略通常需要企业在创意和想法上更有创新性。
例如，Walmart通过对供应链的升级和改进实现了低成本战略。
在采购方面，Walmart采取了直接与制造商交流的方式，而不是依赖于中间商。
另一个例子是Ryanair，该航空公司的低成本策略是通过将座位数最大化，航班保持在很短的行程时限内，以及削减所有其他不必要的运营成本，为消费者提供了相对低廉的价格。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
低成本战略差异化战略集中化战略的矛盾
低成本战略差异化战略集中化战略的矛盾随着市场竞争的加剧，企业在制定营销战略时，需要考虑多种选择。
低成本战略、差异化战略和集中化战略是常见的三种选择，然而这些战略之间存在矛盾，企业应该如何进行选择？低成本战略是指企业通过不断降低成本来获得竞争优势。
这种战略的优点是价格低廉，可以吸引更多的消费者，增加市场份额。
但是，低价也意味着利润少，难以承担研发创新和市场宣传等高成本活动，这会局限企业的发展空间。
差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。
差异化战略的优点是能够吸引那些对品质、创新和服务有高要求的消费者，从而提高产品售价和利润。
但是这种战略对于企业来说需要不断进行市场调研和研发，需要投入大量的人力和财力，在市场发展初期面临的风险极大。
集中化战略是指企业专注于某一个细分市场或产品线，以期通过市场占有率的提高来获得竞争优势。
集中化战略的优点是企业可以通过专注于核心业务提高自身的产品质量和生产效率，从而获得较高的市场份额和回报。
但是，这会带来单一品类的依赖性，一旦市场变化导致产量下降或产品过时，企业将面临严峻的生存危机。
如何平衡低成本战略、差异化战略和集中化战略之间的矛盾，是企业营销管理者需要思考的问题。
一般来说，企业应该根据自身市场定位和发展战略，灵活运用这三种战略进行选择。
因为在一些市场中，这三种战略是可以相互兼容的。
例如，企业可以选择低成本和差异化战略相结合，以打破市场僵局，增加市场占有率。
同时，企业也可以采用集中化战略和差异化战略相结合，以提高核心业务和产品的质量和效率。
综上所述，针对低成本战略、差异化战略和集中化战略的矛盾，企业应该针对自身的市场需求和竞争环境，灵活运用这些策略，以实现市场竞争优势和企业发展的长远规划。
《低成本战略VS差异化战略：如何选择与执行》
低成本战略VS差异化战略：如何选择与执行在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明晰的竞争战略以保持竞争优势。
其中，低成本战略和差异化战略是两种广泛应用的战略选择。
本文将探讨这两种战略策略的特点、优势和劣势，以及如何在实践中做出正确的选择并有效执行。
低成本战略低成本战略是企业通过降低生产、运营和管理成本来在市场上获得竞争优势的战略选择。
通过有效地控制成本，企业可以提供更具竞争力的产品或服务定价，并吸引更多的顾客。
低成本战略通常需要企业在生产过程中追求高效率、降低浪费以及寻找其他节省成本的方式。
低成本战略的优势•价格竞争力：低成本战略使企业能够以更具竞争力的价格推出产品或服务，吸引更多价格敏感的顾客。
•较高利润率：通过降低成本，企业可以获得更高的利润率，从而在市场上更有竞争力。
•市场份额增长：低成本战略可以帮助企业迅速扩大市场份额，打击竞争对手。
低成本战略的劣势•缺乏差异化：低成本战略可能使企业产品或服务缺乏独特性，难以在市场上脱颖而出。
•市场规模依赖：低成本战略通常需要大规模生产以实现成本降低，这可能需要大量资本投入和高度的市场份额。
差异化战略差异化战略是企业通过提供独特、与众不同的产品或服务来在市场上获得竞争优势的战略选择。
通过差异化，企业可以使自己的产品或服务在顾客心目中建立独特的地位，从而吸引更多的顾客并提高盈利能力。
差异化战略的优势•品牌忠诚度：差异化战略可以帮助企业建立品牌忠诚度，保持长期客户关系，并促进口碑传播。
•高价位：差异化产品或服务可以定价较高，从而实现较高的利润率。
•市场份额稳定：差异化产品或服务在市场上通常有较高的保护性，可以抵御价格竞争。
差异化战略的劣势•成本增加：差异化往往需要额外的研发和营销投入，而这可能增加企业的成本负担。
•市场细分：差异化战略通常需要对市场进行细分以满足不同的顾客需求，这可能增加企业的运营复杂度。
如何选择和执行战略在选择适合自身企业的战略时，可以根据以下几点进行综合考量： - 行业竞争环境：行业的竞争动态和市场格局将决定企业选择低成本还是差异化战略。
竞争战略中的差异化与低成本优势分析
竞争战略中的差异化与低成本优势分析第一章竞争战略概述竞争战略是企业为了在竞争激烈的市场中获取竞争优势而采取的一系列战略行动。
差异化与低成本优势是两种常见的竞争战略。
本文将对差异化与低成本优势进行深入分析。
第二章差异化竞争战略差异化竞争战略是企业通过在产品、服务或品牌等方面创造独特的价值，以满足不同消费者需求而获取竞争优势的一种策略。
为了成功采用差异化战略，企业需要进行以下几个方面的分析。
2.1 客户需求分析企业首先需要了解市场中不同客户群体的需求，并根据这些需求进行差异定位。
通过市场调研和分析，确定目标客户群体的关键需求，并将产品或服务定位于这些关键需求上。
2.2 价值链分析差异化战略关键在于在价值链的某个环节上创造独特的价值，从而实现与竞争对手的区别。
企业需要仔细分析自身的价值链，确定可以创造差异化价值的环节，并在该环节上进行投入。
2.3 品牌建设品牌是差异化战略的核心。
企业需要投资于品牌建设，通过品牌形象的差异化来吸引和留住目标客户。
品牌建设包括品牌定位、品牌传播和品牌保护等方面。
第三章低成本优势竞争战略低成本优势竞争战略是企业通过降低成本，在市场上提供具有竞争力的产品和服务，从而获得竞争优势的一种策略。
在采用低成本优势竞争战略时，企业需要进行以下几个方面的分析。
3.1 成本结构分析企业需要对自身的成本结构进行详细分析，确定哪些成本是可以降低的，以及如何降低这些成本。
重点关注那些对产品或服务质量影响较小的成本，以确保在降低成本的同时保持产品或服务的竞争力。
3.2 规模经济分析规模经济是低成本优势的核心。
企业需要通过规模经济来实现成本的降低，包括在采购、生产、销售等方面提高规模效益。
通过扩大市场份额和提高产能利用率等手段，将平均成本降低到竞争对手无法企及的水平。
3.3 差异化降成本仅通过简单地压缩成本很难获得持续的低成本优势。
企业可以尝试在差异化实践中降低成本，即在保持产品或服务独特性的前提下，通过有效地管理和创新来降低成本。
差异化战略
途径： • 有让人眼睛一亮的商标
• 通过广告树立品牌形象
• 在道德层面上树立公司 的形象
联想收购国际IT 巨头IBM的全球 PC业务后，除了 得到了产品市场 的扩大和企业经 营管理经验的好 处外，联想的品 牌也因为IBM的 业界优势而获得 了巨大的增值。
3、销售价格差异化
• 价格差异是目前使用最多最滥、也是最 无奈的竞争方式。
从差异化成本和用户 需要出发的价值活动 为用户创造可接受的 价值，降低价格敏感 性制造能 力，企业品 牌地位，有 多种差异化
被模仿 成本过高 与争取更 大的市场 份额相矛
盾
高
“战略钟”分析 高值中价（差异化）
顾
混合 3
4
高质高价（集中差异化）
• 促销可以对消费者促销、商业客户促销、 零售商和批发商促销及销售队伍促销。
• 促销手段是多元化的，仅对消费者促销 而言，有多种方式：如样品或赠品、赠 券或现金折返广告特制品等。
6、服务差异化
• 目前市场竞争焦点演变已经由最初的产 品竞争、质量竞争及价格竞争等方式转 向了服务竞争。
• 服务差异性指在产品的售前、售中、售 后提供差异化、个性化的服务，来提高 客户的满意度，形成竞争优势。
六、差异化战略失败的思考
• 机械地创造差异，忽略市场需求。 • 没有意义的差异化，单纯认为只是在产
品上体现差异就是差异化战略。 • 把差异化混同于高档化。 • 只注意产品的差异化而忽视了价值链的
其他环节，如成本过高。
3成本较高只重视最终产品而忽视整个价值链4竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向三与低成本战略的比较战略名称概念战略含义适用条件风险低成本提供相同产品或服务的成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对低成本获得高于竞争对手的利润对付供方买方压力有更大的灵活性形成较高进入壁垒更有利地防范替代品威胁较高市场份额建立经济规模专有技术优势材料供应优势严格成本管理被模仿技术落后需求变化价格战材料价格差异化提供与众不同的产品或服务为用户创造价值通过溢价获取高利润从差异化成本和用户需要出发的价值活动为用户创造可接受的价值降低价格敏感性避开与竞争对手的正面竞争强的营销研究开发设计制造能力企业品牌地位有多种差异化被模仿成本过高与争取更大的市场份额相矛高质高价集中差异化中值低价低成本混合高值中价差异化战略钟分析四差异化战略的分类产品差异化是在市场细分的基础上使本企业产品要有别于其它产品
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本战略优于差异化战略 (1)
二、低成本战略案例——西南航空发展历程
二、低成本战略案例——西南航空运营情况
二、低成本战略案例——西南航空市场份额
二、低成本战略案例——西南航空与其他竞争对手
三、低成本战略分析
一、成本领先战略的优点： 1、抵挡住现有竞争对手的对抗； 2、抵御购买商讨价还价的能力； 3、更灵活地处理供应商的提价行为； 4、形成进入障碍； 5、树立与替代品的竞争优势。
1、1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有 航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、1997-2006年连续十年被评为美国最值得尊敬的公司。 4、自1973年以来，公司每年都保持盈利。 5、……
•
此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购
买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
四、低成本战略VS差异化战略
一、差异化战略适用情形： 1、有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有 价值的。 2、用户对产品的使用和需求是不同的。 3、奉行差异化战略的竞争对手不多。
市场经济中，低成本战略优于差异化战略
高晓兰、李磊、裴思远、白豫、葛昌晶
目录
一 低成本战略理论
二 低成本战略案例 三 四 五
低成本战略分析 低成本战略VS差异化战略 结论
一、低成本战略理论
一、定义： 低成本战略即成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。 成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一 个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重 要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，
成本领先战略、差异化战略、专一化战略，三种基本竞争战略异同
成本领先战略、差异化战略、专一化战略，三种基本竞争战略
异同
这三个基本竞争战略都适用于成熟行业
成本领先战略差异化战略专一化战略
υ成本领先（老大）
υ专注/集中（老二）
υ差异化（老三）
资源基础学派代表人杰伊·巴尼指出：专一化战略只不过是成本领先和产品差异战略的特例，其区别只是在于专一化战略专注于某一细分市场，而要在这一狭窄的市场定位上建立起竞争优势，仍要依靠成本领先或产品差异，因而只有成本领先和产品差异两种基本竞争战略。
三种基本竞争战略的比较
三种基本竞争战略的风险
1、成本领先战略的风险
成本领先的优势不易持续，因为：
⌝竞争对手的模仿⌝技术变化⌝成本领先的基础被削弱容易失去产品的独特性
采用集中成本领先战略的企业在细分市场上取得了更低的成本
2、差异化战略的风险
差异化的优势不易持续，因为：
⌝竞争对手的模仿⌝对于重要的购买者而言，差异性的吸引力在弱化容易造成高成本
采用集中差异化战略的企业在细分市场上取得了更显著的差异
3、专一化战略的风险
专一化战略被模仿，目标市场失去吸引力，因为：
⌝市场结构变化⌝市场需求转移、变化
定位于较广目标市场的竞争者覆盖了当前的细分市场，因为：
⌝现有的细分市场过于狭隘⌝市场上采用较宽产品线的优势越来越明显
采用专一化战略实施者进一步细分了市场并获得相应的优势。
成本领先战略与差异化战略
退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至
采取排斥态度。
成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从
而价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售
商时，转换成本很小，因而倾向于购买价 格最优惠的产品。
成本领先战略的实现
成本领先的实现： （1）实现规模经济 （2）供应商营销 （3）生产技术创新 （4）价格战
PAY MORE ATTENTION!
将相对市场占有率等同于可持续优势是 非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标， 占统治地位的公司可能会失去市场份额，而 其他公司可能会超过它们。
“成本领先”和“低价格”两个术语实 际上不同，二者间不能转换，成本是公司的 输入指标，而价格却是一个输出指标。低成 本本身并无优势可言。
成本领先战略
在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本 领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实 现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有 高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和 控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、 广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成 本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、 服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对 手有关的低成本的任务。
优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特 性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售 上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心 目中树立起不同一般的良好形象。
集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的
【战略管理】差异化战略
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因 其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异 化的企业将取得竞争优势。
4
差异化：凭借品牌特色、产品功能特色、 服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞 争优势。
从差异化成本和用户 需要出发的价值活动 为用户创造可接受的 价值，降低价格敏感 性，避开与竞争对手 的正面竞争
强的营销、 研究开发、 设计制造能 力，企业品 牌地位，有 多种差异化
被模仿 成本过高 与争取更 大的市场 份额相矛
盾
13
“战略钟”分析
高 顾
混合 3
高值中价（差异化）
4
高质高价（集中差异化）
5
客
认
可 的
中值低价（低成本）
2
价
值
1 低质低价（集中低成本） 8
低
价格
6
失 败 战
7略
高
14
四、差异化战略的分类
1、产品差异化 2、品牌差异化 3、销售价格差异化 4、销售渠道差异化 5、促销差异化 6、服务差异化
15
1、产品差异化
产品差异化是在市场细分的基础上，使本 企业产品要有别于其它产品。企业可以采 取新技术开发、引入新的功能和特点、改 变产品形状或者颜色外观，更换材质和改 变结构和产品生产工艺、产品包装、产品 市场定位及消费者群体的选择等。
顾客就是差异，购买同一种产品的顾客， 未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未 被满足的需求，就等于发现差异。
差异化战略就是要让顾客感受到并接受企 业所提供的特色。
差异化战略
强的营销、 研究开发、 设计制造能 力，企业品 牌地位，有 多种差异化
差异化战略
被模仿 成本过高 与争取更 大的市场 份额相矛
盾
“战略钟”分析
PPT文档演模板
高
高值中价（差异化）
顾
混合 3
4
高质高价（集中差异化）
5
客
认
可 的
中值低价（低成本）
2
价
值
1 低质低价（集中低成本） 8
低
价格
6
失 败 战
7略
差异化战略
PPT文档演模板
2020/11/12
差异化战略
课程导读
v 一、差异化战略的含义 v 二、差异化战略的优缺点 v 三、与低成本战略的比较 v 四、差异化战略的分类 v 五、差异化战略实施过程 v 六、差异化战略失败的思考
PPT文档演模板
差异化战略
一、差异化战略的含义
v 概念 v 基础 v 目标 v 条件 v 价值链
服务理念
服务承诺 服务差异化 服务手段
PPT文档演模板
服务定位
差异化战略
服务理念
服务理念要 结合自身特 征和匹配资 源，从中彰 显个性、凸 现优势
爱心
用心
专心
某平价药房的 六心级服务理念
细心
诚心 耐心
PPT文档演模板
差异化战略
服务手段
多样 便捷 新颖
网上服务 服务热线 上门服务
PPT文档演模板
PPT文档演模板
差异化战略
3、销售价格差异化
v 价格差异是目前使用最多最滥、也是最无 奈的竞争方式。
v 一般来讲，价格制定方法有三种，以成本 为基础，以价值为基础，以竞争为基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
差异化能使 公司得到竞争利 益的根本原因是 使顾客认识到该 差异的价值，从 而愿为这种差异 “多付出一点” 。
4. 多样化的差异化的工具
产 品
品质\性能
差 异 化 之 路 服 务 通 路 人 员
送货 安装 用户培训 咨询服务 维修 ….. 扁平化
连锁网络
专销\直销 电子商务
形 象
CIS 美誉度 知名度 文化 媒体 事件
就 餐 后 的 小 恩 惠
就餐前的全面考虑
⑴泊车时的便利性
①专门的泊车服务生，无车型歧视 ②周一到周五中午，免费擦车
⑵让等待充满快乐
（四）、创新企业文化，提升企业的服务理念
企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视顾 客展现传播企业的文化和服务理念。例如，遍布全球的麦当 劳快餐，在人们享受其饮食服务的同时，也向人们传递着美 国的企业文化。 服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。1.应 以创立最佳服务为竞争手段，有利于提高企业形象，提升其 品牌的竞争力。2.深入人心的服务理念，能最大限度统一企 业内部相关人员的思想，增强组织的凝聚力。3.将服务来增 加利润。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的， 包括计算机出租、维修和软件收入。作为杰出客户的前沿， 售后服务时信息收集和实时传递的重要渠道，对于企业发掘 客户需求做出及时的战略和产品调整，具有决定性意义。
服装、鞋业、 容易 笔业、打火机 家电、 较易
短期有 长期无
短期有 长期无 通常情 况下有
较多 少数 几个
电信、手机、 不易 汽车
独占
一个
产品有特点， 且无替代品
无法加入
有 消费者别 无选择
四种市场棋局的比较
2. 差异化战略可以增强企业议价能力 3. 差异化战略防止替代威胁 设计、选择一系列有意义、有价值的 差别，以使本公司的产品、服务与竞 争者相区别的行动。 重要性：该差异化能向相当数量的买 主让渡较高价值的利益； 独特性：是其他企业所没有的； 优越性：该差异化明显优于通过其他 途径获得相同的利益； 可沟通性：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ顾客能够并易于感受到 这种差异； 不易模仿性：难以为其他竞争者跟进 模仿； 可赢利性：可以为公司带来新的利润
驳立论篇
-- 胡常娟、李梅华及其他自由辩手
产品差异化
提供的产品——
1. 更好------在某一方面改进现有产品，超过竞 争对手； 2.更新------前所未有或改进解决了以前产品存 在的问题； 3. 更快------购买产品或接受服务时更方便更省 时； 4. 更便宜------用较少的钱得到同样的东西。
为什么要追求差异化
环顾四周你就会发现，产品惊人
地相似，我们正被趋同化的产品包围着 ： 技术、品质、款式、功能、服务…… 差别在日益缩小； 在全球化、信息化的时代， 甚至人们的文化和生活方式等 也在交流中变得日益相似。
产品售价
利 润 管理 服务 创新 （企业获利空间） 成本
与众不同
强者愈强
可形成强有力的进入障碍。 增强企业对供应商讨价还价的能力；
抗御替代品的竞争能力更强；
可以有许多方式工具
我无力改变世界， 但能改变自己
市场大“棋局”
（市场的场态）
垄断竞争
完全垄断
完全竞争
寡头垄断
1. 可形成强有力的进入障碍。
市场类型 厂商数量 完全竞争 垄断竞争 寡头 很多 产品性质 典型产业 新厂商加入 难易程度 有无超额 利润存在 消费者选 择面广
产品同质 产品有 差别 或同质 或有差别
格兰仕的问题
4.基础问题 格兰仕去年向银行借600多万。 高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。 5.反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄 断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 。 6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容 易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手 就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视 ，在战术上重视。
答案？？？
价格优势？ --低成本 个性、服务 、质量等差 异优势？
保持个性 与众不同
差异化战略——企业在提供的产品和服务、 经营管理、企业形象等方面与众不同。其竞 争力表现在： 培植起顾客对公司和产品品牌的忠诚度， 使企业在行业竞争中避免低水平竞争的侵害 ； 可产生较高的边际收益和附加价值；
1) 价格战能做大市场吗？ 2）价格战使得几败俱伤，谁最高兴？ 3）抢得对手的市场份额靠得住吗？ 4) 竞争对手可能会做出什么反应？ 5）销量上升利润下降，三三见九不如二五一十， 企业获利能力未能增强，非理性、不合算； 6）了解一下你的成本构成，你的消耗战能拼多久 ？
低利化时代已经到来
每个顾客都可能是企业的消费者，而每个消费者的需求 又是多方面的，可见消费市场之庞大，因此企业必须分析研 究消费者的各种需求，从而根据其不同需求来选择和决定企 业在市场上围绕什么而展开竞争，明确差异化诉求的基本点 是什么。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下，应把市 场细分，对每个细分市场进行评估，然后根据企业现有的资 源及优势，从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市 场。
服务差异化
当产品差异化较难做到时，竞争取 胜的关键常有赖于服务内容的增加和服 务质量的高下。
海尔 礼来公司 新加坡航空
量身定制独特的服务——顾客往往并不满
足于一视同仁，而更期望得到特别的关爱和 更个性化的服务。
海底捞火锅的服务差异化战略
就 餐 前 的 全 面 考 虑
就 餐 中 的 细 节 关 怀
产品价格
利润 成本 （企业生存空间）
格兰仕主要特点
为实施总成本领先的战略，格兰仕一直拼命扩大生产 规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益。并在企业整 个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本 ，通过不断降价来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场 占有率不断提高。
进 入 障 碍 规 模
（二）分析竞争对手
既然差异化战略就是一个企业要力求使自己的产品或服 务在行业内独树一帜，有一种或多种特质。那么久必须弄清 楚谁是竞争者，以及竞争者的优势。否则，就无法制定差异 化战略。企业要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位 置，以及采取的营销策略进行分析，选择适合本企业的独一 无二的竞争优势，以确定本产品在消费者心目中的独特地位， 否则消费者就不会购买该产品，也就谈不上满足顾客需求了。
能力
礼貌\亲和力
定位\卖点
销售诉求 可维修性
款式
品牌 特色
销售管理
可信赖性 责任心 沟通能力 团队
出奇制胜,选择在产品、 服务、人员和形象等方 面与竞争者的不同之处 。
有效地 向目标市场 显示与竞争 者的差别， 使目标市场 了解、辨识 和接受。
从经营无差 异化的产品转 向经营差异化 的产品，每一 个产品、服务 都可以做到差 别化。
5.期刊
答案：
个性、服务 、质量等差 异优势？
>
价格优势？ --低成本
综上发现，不管是从宏观的社会角度，还是从微观的 个人角度，都能证明现代企业更需要的是差异化战略
驳立论篇
-- 胡常娟
低成本方法工具
降低劳动力成本 降低管理成本 降低生产质量成本 降低研发成本 降低售出价格 等等等
充分竞争行业的必然趋势就是低利化； 产能过剩 供大于求 竞争激烈 轮番降价
低利化使得只有具有低成本优势的企业才能生存下去； 越是低利化越要讲品质讲品牌－－差异
差 异
答案：
个性、服务 、质量等差 异优势？
>
价格优势？ --低成本
质辩篇
-- 李逸辰
问题
低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化怎么同时兼 顾？ 低成本与高质量怎么能兼得？
降价怎么避免本企业与同行之间“恶性竞争”？
综述篇
-- 李逸辰
商机：着手现在 着眼未来
现在的商机——期望产品、附加产品
提供更好、更有特色的产品和更好、更人性化 的服务。
未来的商机——潜在产品
附加产品包含着产品的今天，而潜在产品则指 出了其可能的演变，预示着产品未来的方向和商机 。
（一）分析消费市场，确定目标市场
差异化战略优于 低成本战略
正方辩手：李梅华、胡常娟、李逸辰、高仁昌、居春秋、陆旸 班级：2013秋MBA1班 课程：企业战略管理 教师：黄建康
立论篇
-- 度 和顾客的认知—— 1 .特点何在—— 您凭什么要让顾客 顾客怎样从众多雷 买您的产品？ 同化的产品中发现 您的产品？ 2.公司的知名度和 区别度——顾客怎 样从众多的厂商 中认准您的公司？
格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资技术开发的 资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加 成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是 4000元/台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的 技术投资形成技术壁垒是不现实的。 1996年，格兰仕打响了价格第一枪，而且一降就是40% ，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以 ，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，降低成本，再 降价。久而久之，构成了成本壁垒。
福特汽车公司-成本领先战略
20世纪20年代的福特汽车公司是成本领先战略失利的典型例子。 在这之前，福特公司通过对汽车型号和品种的限制，以及通过各 种措施严密控制成本，平稳地取得了成本领先地位。 然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主 又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视时髦的式样、多变的型 号、舒适性和密闭性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开 发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下，福特公司要想对其 生产线进行调整，不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为 降低成本而设计的大规模生产线。