差异化战略优于低成本战略 - 最终版本

结果：2014年4月广东中山格兰仕工厂被曝有2000员工因抗议工资低于 公司招工时承诺的标准而砸厂，参与者有上百人。以“价格战”为纲 的格兰仕正遭遇低成本模式带来的困境，格兰仕正陷入一种恶性循环 ，没钱做研发，产品上没有突破，于是不得不降价，降价又进而影响 利润。
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进 入 障 碍 成 本
——
格兰仕的问题
服务差异化
当产品差异化较难做到时，竞争取 胜的关键常有赖于服务内容的增加和服 务质量的高下。
海尔 礼来公司 新加坡航空
量身定制独特的服务——顾客往往并不满
足于一视同仁，而更期望得到特别的关爱和 更个性化的服务。
海底捞火锅的服务差异化战略
就 餐 前 的 全 面 考 虑
就 餐 中 的 细 节 关 怀
为什么要追求差异化
环顾四周你就会发现，产品惊人
地相似，我们正被趋同化的产品包围着 ： 技术、品质、款式、功能、服务…… 差别在日益缩小； 在全球化、信息化的时代， 甚至人们的文化和生活方式等 也在交流中变得日益相似。
产品售价
利 润 管理 服务 创新 （企业获利空间） 成本
与众不同
强者愈强
可形成强有力的进入障碍。 增强企业对供应商讨价还价的能力；
充分竞争行业的必然趋势就是低利化； 产能过剩 供大于求 竞争激烈 轮番降价
低利化使得只有具有低成本优势的企业才能生存下去； 越是低利化越要讲品质讲品牌－－差异
差 异
答案：
个性、服务 、质量等差 异优势？
>
价格优势？ --低成本
质辩篇
-- 李逸辰
问题
低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化怎么同时兼 顾？ 低成本与高质量怎么能兼得？
1) 价格战能做大市场吗？ 2）价格战使得几败俱伤，谁最高兴？ 3）抢得对手的市场份额靠得住吗？ 4) 竞争对手可能会做出什么反应？ 5）销量上升利润下降，三三见九不如二五一十， 企业获利能力未能增强，非理性、不合算； 6）了解一下你的成本构成，你的消耗战能拼多久 ？
低利化时代已经到来
差异化能使 公司得到竞争利 益的根本原因是 使顾客认识到该 差异的价值，从 而愿为这种差异 “多付出一点” 。
4. 多样化的差异化的工具
产 品
品质\性能
差 异 化 之 路 服 务 通 路 人 员
送货 安装 用户培训 咨询服务 维修 ….. 扁平化
连锁网络
专销\直销 电子商务
形 象
CIS 美誉度 知名度 文化 媒体 事件
答案？？？
价格优势？ --低成本 个性、服务 、质量等差 异优势？
保持个性 与众不同
差异化战略——企业在提供的产品和服务、 经营管理、企业形象等方面与众不同。其竞 争力表现在： 培植起顾客对公司和产品品牌的忠诚度， 使企业在行业竞争中避免低水平竞争的侵害 ； 可产生较高的边际收益和附加价值；
驳立论篇
-- 胡常娟、李梅华及其他自由辩手
产品差异化
提供的产品——
1. 更好------在某一方面改进现有产品，超过竞 争对手； 2.更新------前所未有或改进解决了以前产品存 在的问题； 3. 更快------购买产品或接受服务时更方便更省 时； 4. 更便宜------用较少的钱得到同样的东西。
抗御替代品的竞争能力更强；
可以有许多方式工具
我无力改变世界， 但能改变自己
市场大“棋局”
（市场的场态）
垄断竞争
完全垄断
完全竞争
寡头垄断
1. 可形成强有力的进入障碍。
市场类型 厂商数量 完全竞争 垄断竞争 寡头 很多 产品性质 典型产业 新厂商加入 难易程度 有无超额 利润存在 消费者选 择面广
产品同质 产品有 差别 或同质 或有差别
格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资技术开发的 资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加 成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是 4000元/台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的 技术投资形成技术壁垒是不现实的。 1996年，格兰仕打响了价格第一枪，而且一降就是40% ，以后每年都降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以 ，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，降低成本，再 降价。久而久之，构成了成本壁垒。
每个顾客都可能是企业的消费者，而每个消费者的需求 又是多方面的，可见消费市场之庞大，因此企业必须分析研 究消费者的各种需求，从而根据其不同需求来选择和决定企 业在市场上围绕什么而展开竞争，明确差异化诉求的基本点 是什么。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下，应把市 场细分，对每个细分市场进行评估，然后根据企业现有的资 源及优势，从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市 场。
垂直差异
垂直差异是指 自己的产品在 质量、性能、 用途等方面优 于对手的产品
水平差异
水平差异是指自己的 产品在功用等方面与 对手的产品有所不同
全聚德的烤鸭是 名副其实的“金 鸭子”，一只能 买到上百元，可 仍然很火，根本 原因在于全聚德 烤鸭的选料、配 方、工艺等等远 胜于其他对手。 这就是典型的垂 直差异化。
（三）根据市场变化，不断进行技术创新
创新是企业保持差异化的关键和源泉，是提高产品价值 的主要手段。从企业的市场竞争力来看，企业发展面临激烈 的市场竞争，企业的竞争实际上就是产品的竞争，产品的竞 争实质是技术的较量，随着竞争的加剧和全球经济一体化的 进程，技术的发展也越来越迅猛，企业只有不断进行技术创 新才能增强市场竞争力。这一切都要求企业不断进行创新， 以适应不断变化发展的竞争环境。
（四）、创新企业文化，提升企业的服务理念
企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视顾 客展现传播企业的文化和服务理念。例如，遍布全球的麦当 劳快餐，在人们享受其饮食服务的同时，也向人们传递着美 国的企业文化。 服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。1.应 以创立最佳服务为竞争手段，有利于提高企业形象，提升其 品牌的竞争力。2.深入人心的服务理念，能最大限度统一企 业内部相关人员的思想，增强组织的凝聚力。3.将服务来增 加利润。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的， 包括计算机出租、维修和软件收入。作为杰出客户的前沿， 售后服务时信息收集和实时传递的重要渠道，对于企业发掘 客户需求做出及时的战略和产品调整，具有决定性意义。
格兰仕的问题
4.基础问题 格兰仕去年向银行借600多万。 高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。 5.反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄 断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 。 6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容 易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手 就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视 ，在战术上重视。
（二）分析竞争对手
既然差异化战略就是一个企业要力求使自己的产品或服 务在行业内独树一帜，有一种或多种特质。那么久必须弄清 楚谁是竞争者，以及竞争者的优势。否则，就无法制定差异 化战略。企业要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位 置，以及采取的营销策略进行分析，选择适合本企业的独一 无二的竞争优势，以确定本产品在消费者心目中的独特地位， 否则消费者就不会购买该产品，也就谈不上满足顾客需求了。
5.期刊
答案：
个性、服务 、质量等差 异优势？
>
价格优势？ --低成本
综上发现，不管是从宏观的社会角度，还是从微观的 个人角度，都能证明现代企业更需要的是差异化战略
驳立论篇
-- 胡常娟
低成本方法工具
降低劳动力成本 降低管理成本 降低生产质量成本 降低研发成本 降低售出价格 等等等
就 餐 后 的 小 恩 惠
就餐前的全面考虑
⑴泊车时的便利性
①专门的泊车服务生，无车型歧视 ②周一到周五中午，免费擦车
⑵让等待充满快乐
各种价格战
价格战，尤其是恶性价格战，羊毛出在羊身上，厂商也不会长时间自杀式放血，很有可能通过价格战跑马圈地获取 规模效益、市场份额，等到做老大没有问题时再怎么做就很难得知了。价格战会压缩企业利润空间，过低价格也会 让有的企业铤而走险，偷工减料，制造质量不好的产品，最终吃苦果的无疑是消费者。
价 格 战 评 说
产品价格
利润 成本 （企业生存空间）
格兰仕主要特点
为实施总成本领先的战略，格兰仕一直拼命扩大生产 规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益。并在企业整 个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本 ，通过不断降价来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场 占有率不断提高。
进 入 障 碍 规 模
1.利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。 格兰仕年平均利润率只有1%—2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元； 2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）； 日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕 2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼） 3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
能力
礼貌\亲和力
定位\卖点
销售诉求 可维修性
款式
品牌 特色
销售管理
可信赖性 责任心 沟通能力 团队
出奇制胜,选择在产品、 服务、人员和形象等方 面与竞争者的不同之处 。
有效地 向目标市场 显示与竞争 者的差别， 使目标市场 了解、辨识 和接受。
从经营无差 异化的产品转 向经营差异化 的产品，每一 个产品、服务 都可以做到差 别化。
ห้องสมุดไป่ตู้
服装、鞋业、 容易 笔业、打火机 家电、 较易
短期有 长期无
短期有 长期无 通常情 况下有
较多 少数 几个
电信、手机、 不易 汽车
独占
一个
产品有特点， 且无替代品
无法加入
有 消费者别 无选择
四种市场棋局的比较
2. 差异化战略可以增强企业议价能力 3. 差异化战略防止替代威胁 设计、选择一系列有意义、有价值的 差别，以使本公司的产品、服务与竞 争者相区别的行动。 重要性：该差异化能向相当数量的买 主让渡较高价值的利益； 独特性：是其他企业所没有的； 优越性：该差异化明显优于通过其他 途径获得相同的利益； 可沟通性：使顾客能够并易于感受到 这种差异； 不易模仿性：难以为其他竞争者跟进 模仿； 可赢利性：可以为公司带来新的利润
降价怎么避免本企业与同行之间“恶性竞争”？
综述篇
-- 李逸辰
商机：着手现在 着眼未来
现在的商机——期望产品、附加产品
提供更好、更有特色的产品和更好、更人性化 的服务。
未来的商机——潜在产品
附加产品包含着产品的今天，而潜在产品则指 出了其可能的演变，预示着产品未来的方向和商机 。
（一）分析消费市场，确定目标市场
福特汽车公司-成本领先战略
20世纪20年代的福特汽车公司是成本领先战略失利的典型例子。 在这之前，福特公司通过对汽车型号和品种的限制，以及通过各 种措施严密控制成本，平稳地取得了成本领先地位。 然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主 又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视时髦的式样、多变的型 号、舒适性和密闭性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开 发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下，福特公司要想对其 生产线进行调整，不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为 降低成本而设计的大规模生产线。
差异化战略优于 低成本战略
正方辩手：李梅华、胡常娟、李逸辰、高仁昌、居春秋、陆旸 班级：2013秋MBA1班 课程：企业战略管理 教师：黄建康
立论篇
-- 李梅华
乱花渐欲迷人眼 众里寻他千百度
问题：
3 .产品的差异度 和顾客的认知—— 1 .特点何在—— 您凭什么要让顾客 顾客怎样从众多雷 买您的产品？ 同化的产品中发现 您的产品？ 2.公司的知名度和 区别度——顾客怎 样从众多的厂商 中认准您的公司？