低成本和差异化战略
低成本和差异化战略
一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
华为竞争战略分析
竞争战略选择一、基本竞争战略（一）低成本战略华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。
从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势；二、较低成本运营优势；三、外购资源投入成本较低；四、技术的进步，进一步减低生产成本；五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
（二）差异化战略华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。
使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。
作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。
华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。
经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。
因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。
（三）混合型战略混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。
不卖最贵，只卖最好华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐；2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司（CAT）3G电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。
除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
论述集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系
论述集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略取向。
集中化战略主要是指聚焦于单一产品或服务，通过集中资源进行生产、销售和研发，在该领域内取得市场份额和利润。
成本领先战略则是企业在生产或销售环节中通过不断减少成本来提高利润。
而差别化战略则是企业通过产品或服务的不同特点来获得市场份额和利润。
这三种战略有不同的取向和目标，但是它们并非互相独立。
事实上，它们有很多共同点和交集部分，并且相互影响、相互促进。
下面将针对这三种战略的关系进行讨论。
其次，集中化战略和差别化战略也有相互支持的关系。
集中化战略聚焦于单一产品或服务，这些产品或服务可以通过特点的创新来区分于竞争对手。
例如，苹果公司的集中化战略聚焦于iPhone等产品，通过不断的产品创新和差异化营销来赢得市场份额。
这个例子展示了集中化战略和差别化战略的紧密联系。
失去了集中化战略的支持，差别化战略无从谈起；反之，失去了差别化战略的支持，集中化战略难以实现。
最后，企业实施这三种战略时也需要注意它们之间的平衡。
如果企业过于强调成本领先战略，过分追求低成本而牺牲了产品质量和差异化特点，那么企业可能会失去顾客的信任和市场份额。
同样地，如果企业只注重集中化战略和差别化战略而不重视成本控制，那么企业可能会因为成本过高而难以在价格战中胜出。
这个例子说明了企业在使用这三种战略时需要平衡它们之间的关系，避免过度侧重一种，而忽视了其他因素所带来的后果。
综上所述，集中化战略、成本领先战略和差别化战略是企业常用的三种战略取向。
它们之间有很多共同点和交集部分，并且相互影响、相互促进。
企业在实施这三种战略时，需要平衡它们之间的关系，避免过度侧重一种，而忽视了其他因素所带来的后果，才能够取得长期的成功。
波特的基本战略
波特的基本战略
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
波特提出了三种不同的基本战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产过程中采取一系列措施，尽可能地降低生产成本，从而可以在市场上提供相对较低的价格，吸引更多的消费者。
成本领先战略的优势在于，企业可以在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额，同时保持相对较高的利润率。
成本领先战略的风险在于，如果企业不能保持低成本的生产方式，其优势将会被其他企业所超越。
差异化战略
差异化战略是指企业在产品或服务方面采用独特的设计、技术、品牌、服务等方式，使其在市场上与竞争对手区别开来。
差异化战略的优势在于，企业可以通过独特的产品或服务吸引更多的消费者，提高其品牌价值和市场份额。
差异化战略的风险在于，如果企业不能保持创新能力或不能满足消费者的需求，其优势将会被其他企业所超越。
专注战略
专注战略是指企业在特定的市场细分领域中专注于某一产品或服务，集中资源和精力提高其在该领域的市场份额和盈利能力。
专注战略的优势在于，企业可以通过专注于某一领域，提高其在该领域的专业知识和技术能力，从而提高市场竞争力。
专注战略的风险在于，如果企业不能满足消费者的需求或不能保持其在该领域的领先地位，其优势将会被其他企业所超越。
总结
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
成本领先战略、差异化战略和专注战略是企业实现基本战略的三种方式。
企业应根据自身的情况和市场需求选择适合自己的战略，从而在市场竞争中取得优势。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
波特三大竞争战略
集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
企业战略
名词解释1.成本领先战略：又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，已达到同行业成本最低水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式和促销方式等方面向顾客提供具有特色的产品或服务的竞争战略。
3.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定得目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合的等方式而结成的一种网络式的联合体。
4.纵向一体化：纵向一体化战略包括向前一体化战略和向后一体化战略，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的发展战略。
5.横向一体化：是指通过收购企业的竞争对手来实现增长的战略。
6.防御战略：也称紧缩型战略、撤退型战略，指企业从目前的战略经营领域收缩和撤退的一种经营战略。
论述题转换成本转换成本指的是顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
顾客从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所付出的费用成本。
顾客为了学会使用新供应商的产品而花费的时间精力和资金，都属于转换成本。
这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。
一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。
然后通过提高顾客的转换成本，来增加顾客转换的难度和代价。
有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本很高。
通常转换成本包括了：1，重新培训自己的员工所需要的成本。
2，新的辅助设备的成本。
3，检验考核新购产品所需要的时间风险和成本。
4，需要销售者提供技术上的帮助。
5，新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色。
6，建立新关系断绝旧关系的心理代价等。
转换成本对行业竞争的影响1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
三种基本竞争战略(3篇)
第1篇在市场经济中，企业为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，需要制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中采取的策略和手段，以实现自身的竞争优势。
根据迈克尔·波特的理论，企业可以采用三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
以下将详细介绍这三种基本竞争战略。
一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，提高产品或服务的性价比，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略的核心在于降低单位产品的生产成本，使其低于竞争对手，从而在价格战中取得优势。
1. 优势（1）提高市场占有率：成本领先战略使企业能够以较低的价格销售产品，吸引更多的消费者，从而提高市场占有率。
（2）增强抗风险能力：低成本使得企业在面对市场波动、原材料价格上涨等风险时，具有较强的抗风险能力。
（3）扩大利润空间：低成本战略有助于提高企业的盈利能力，为企业发展提供充足的资金支持。
2. 实施方法（1）规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的固定成本。
（2）降低原材料成本：与供应商建立长期合作关系，争取更低的原材料价格。
（3）提高生产效率：优化生产流程，减少浪费，提高生产效率。
（4）降低管理成本：精简机构，提高管理效率。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者的特定需求，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略的核心在于创造独特的价值，使消费者愿意为企业的产品或服务支付更高的价格。
1. 优势（1）提高品牌知名度：差异化战略有助于企业树立独特的品牌形象，提高品牌知名度。
（2）增强消费者忠诚度：差异化产品或服务能够满足消费者的特定需求，提高消费者忠诚度。
（3）降低竞争压力：差异化战略使企业能够避开与竞争对手的直接竞争，降低竞争压力。
2. 实施方法（1）产品差异化：通过技术创新、设计创新等手段，使产品具有独特性。
（2）服务差异化：提供个性化、高质量的服务，满足消费者的特定需求。
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
波特三大竞争战略分析
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
低成本兼顾差异化
低成本兼顾差异化作者：来源：《销售与管理》2008年第08期战略大师波特指出，既追求低成本又追求差异化的战略姿态，犯了“夹在中间”的大忌，注定会失败。
但是，管理研究不是为了满足逻辑，现实中却涌现出一大批依靠“低成本+差异化”获胜的企业。
这些企业在低成本的基础上，或者以差异化的产品获胜，或者以速度超越竞争者，或者塑造了具有独特核心价值的品牌，或者以差异化的商业模式获得了竞争优势。
鱼和熊掌或可兼得张廷智在当今新的竞争环境下，单一竞争战略无法构建有效的竞争壁垒。
波特的论断波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之，尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。
这两种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。
在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。
总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率。
波特指出，贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势，但低成本与差异化战略是一个“两难”的选择，二者不可同时兼顾，既追求低成本又追求差异化的战略姿态，犯了“夹在中间”的大忌，注定会失败。
一旦“夹在中间”，公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。
同时，每一种战略都意味着要投入不同的资源，采取不同的营销手段和组织安排，形成不同的管理风格。
如果一个公司既想得到低成本的利润，又想得到差异化的声誉，在二者之间游离不定，就会陷入市场沼泽。
竞争战略的本质在于构建竞争优势。
但在全球化竞争的今天，单一的竞争优势极易被仿效和超越，同时单一的竞争战略所面临的风险越来越大。
按照波特的总结，总成本领先战略主要面临这样的风险：规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。
低成本和差异化竞争优势的融合
低成本和差异化竞争优势的融合波特在《竞争战略》一书中提出，企业在选择所要达成的竞争优势时，低成本和差异化属于两种不能兼得的竞争优势，企业选择竞争战略时应该尽量避免“夹在中间”。
然而，随着科学技术和经济的不断发展，同时追求低成本和差异化竞争优势的整合战略成为可能，大规模定制的生产方式作为整合战略的一种实现方式，在实际中得到了成功的运用。
标签：“夹在中间”；低成本和差异化整合；大规模定制一、基本竞争战略——不要“夹在中间”美国经济学家罗纳德·科斯在1937年发表的《企业的性质》论文中提出了对企业竞争产生重要影响的“交易成本”概念。
在市场交易中，交易成本存在于企业和顾客之间，当一个企业的存在比另一个企业更能节约交易费用，这个企业就会在市场竞争中获得优势地位并最终淘汰那些交易费用高的企业。
如果企业的基本竞争战略不能使企业在成本节约和效率提高上得到帮助，这样的基本竞争战略就毫无意义。
这种交易成本的概念也被后来的战略研究者所接受，并据此提出了不同的基本竞争战略理论。
在基本竞争战略研究中最具有权威的理论是哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》提出的三种基本竞争战略：全面成本领先战略、差异化战略和集中战略。
以这三种战略为基础构成了竞争战略的基本理论体系。
三种基本竞争战略指导企业如何能在竞争的环境中获得竞争优势。
波特在提出三种竞争战略的基础上指出，企业为获得长久的竞争优势，必须在这三种战略中选择一种战略明确执行，否则就会陷入“夹在中间”的尴尬境地，一个夹在中间的企业只有在产业结构极为有利，或者该企业的竞争对手也都夹在中间时才会赚到明显的利润。
曾凡琴和霍国庆（2006）认为波特所提出的“夹在中间”论断隐含四个假设：第一，成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求不一致；第二，成本领先战略和差异化战略对资源和能力的需求不一致；第三，成本领先战略和差异化战略所对应的组织结构和企业文化不兼容；第四，企业客户要么是只愿意出低价格而放弃高质量要求的价格敏感型客户，要么是为了获得更多差异化价值而放弃价格诉求的价值敏感型客户。
基本竞争战略有三种
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。
特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。
差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。
两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。
差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。
企业经营的目的在于为顾客创造价值。
只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。
要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。
其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。
那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。
如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
低成本和差异化共舞
低成本和差异化共舞作者：潘明悅来源：《现代工商》2011年第05期在传统理论中，民营企业的市场战略分为两个层面，低成本战略和差异化战略。
在低成本战略下，企业通过规模优势，让自己的成本低于竞争对手，获得竞争优势；而在差异化战略下，企业通过增加产品和服务的功能，促销和广告，实现差异化优势，领先对手。
这两种战略在过去往往互相排斥：要么采用低成本，牺牲产品和服务；要么采用差异化，但必然让成本高企。
于是，一些企业建立了巨无霸的规模，而另一些则通过更多的功能和服务，聚焦高端市场。
但在中国这片独特的市场环境下，这两种战略都出现了某些水土不服。
民营经济在经历数十年的飞速发展后，国内市场的消费结构和消费者态度发生了变化。
人们开始有意愿消费相对高质量的产品，但由于收入有限，愿意支付的费用也很少。
而绝大部分现有生产者未能很好地满足这部分需求。
许多企业忙于生产一些高端产品，而不是满足大部分国内消费者的需求。
一些企业则继续生产一些传统的、低价格的产品，却没有意识到市场的变化。
结果消费者纷纷转向国外品牌。
我们真骐公司是以经营旅馆业为主的创新型企业。
在企业发展的实际中，我们发现许多国内旅游者抱怨在上海找不到合适的住宿设施，奇怪的是星级酒店的平均出租率水平还不到60％，非星级酒店的出租率甚至更低。
这是一个极为矛盾的现象。
但有一些企业，却创造性地将低成本和差异化战略结合在一起，满足了中国市场消费者的特殊需求，实现了一种全新的战略——交织混合型战略。
如家、锦江之星和莫泰3家经济型酒店公司可为代表，它们创造性地满足了本土商旅顾客的需求，既减少了酒店入住费用，又在一些方面丰富和改进了顾客的体验。
服务产品下的混合传统理论认为，实现产品差异化需要在质量上增加投入，所以如果不考虑生产规模，差异化产品的生产成本一定上升。
只有扩大生产规模才能降低单位成本，实现混合战略。
而这3家公司则摆脱了规模的框框，它们从根本上改变了服务产品的成本结构，同时通过创新提高了产品的消费者价值，实现了低成本和差异化的统一。
不同行业的竞争战略
不同行业的竞争战略一、引言竞争战略是企业在市场竞争中采取的一系列策略和行动，旨在获得竞争优势并在行业中取得成功。
不同的行业和市场环境对竞争战略的要求和做法各有不同。
本文将着重探讨不同行业中常见的竞争战略，包括制造业、零售业和服务业，并分析它们在不同行业中的特点。
二、制造业的竞争战略制造业是一种以物质生产为基础的行业，面临着供应链管理、成本控制、产品质量和创新等方面的挑战。
以下是一些制造业中常见的竞争战略：1. 低成本战略低成本战略是制造业中最常见的竞争战略之一。
通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的产品价格，吸引更多客户并获得市场份额。
低成本战略通常包括降低生产成本、优化供应链、提高生产效率等。
2. 差异化战略差异化战略是通过提供与竞争对手不同的产品特点或价值来获得竞争优势。
差异化的产品通常具有更高的品质、更好的性能或独特的设计。
例如，汽车制造商可以通过提供更安全、更环保或更豪华的汽车来与竞争对手区分开来。
3. 创新战略创新战略是制造业中非常重要的竞争战略之一。
通过不断地研发和改进产品，企业可以不断创新，提供更具竞争力的产品。
例如，电子产品制造商可以通过推出新的功能、设计或技术来吸引消费者的兴趣。
三、零售业的竞争战略零售业是指将产品直接销售给消费者的行业，面临着市场定位、价格竞争、供应链管理和客户关系管理等方面的挑战。
以下是一些零售业中常见的竞争战略：1. 价格竞争战略价格竞争战略是零售业中最常见的竞争战略之一。
通过提供更低的价格，企业可以吸引更多的消费者，并获得市场份额。
这可能包括批量采购、降低运营成本和优化供应链等策略。
2. 定位战略定位战略是零售业中非常重要的竞争战略之一。
通过明确定位目标市场和目标顾客，并根据其需求和偏好来定制产品和服务，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
例如，一些零售商可能专注于提供高端奢侈品，而另一些则专注于提供性价比高的经济产品。
3. 体验战略体验战略强调为消费者提供独特和愉悦的购物体验。
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一、低成本战略和差异化战略
低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？
介绍下什么是价值链：
价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略
①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）
①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经
济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新
从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
③大规模定制和柔性制造系统
“大规模”意味着力图实现规模效应，降低成本；“定制”以为着力图实现差异化，满足顾客的个性需求。
柔性制造系统大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品。
④减少顾客非真正需要的服务
举例：春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。
2006年2月索爱推出了一款没有摄像头的高端商务手机M600，这让竞争对手质疑，如今1000元左右的低端手机都会配备摄像头，而一款售价4000元以上的手机居然没有照相功能。
但是这款手机获得了许多商务人士的认可，成为网络评比中的第一款满分手机。
因为，M600这款手机针对的顾客是需要经常收发邮件的商务人士，所以这款手机在外形和商务功能上大下功夫。
并且索爱认为目标客户群是追求品质与完美的，而相对于手机较弱的拍照功能，他们更愿意选择数码相机。
所以索爱省略了摄像头这一方面节约了制造成本，但又不影响顾客价值，相反还可能形成与众不同的个性效果。
⑤独特的送货方式
康柏精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货48小时送到货。
这使得康柏大大减少了存货成本，同时又增强了客户的信誉度。
⑥顾客自我服务的内部化营销
举例：宜家家居的体验式营销——同时体现了差异化和低成本
差异化：
不同于在其他一般的家具商店里，所有的商品都是以展示厅的形式陈设的，各种各样的家具组成一个一个温馨、舒适的小空间。
就像宜家自己宣传的一样，宜家经营的不是家具，而是家居，是一种生活方式。
在宜家家具店里，顾客可以自由领取免费的铅笔、米尺和卡片，顾客可以自己动手测量记录自己中意的商品。
而顾客从宜家买到的是组成这件家具的所有零部件和组装说明书和工具，运回家后，再自己动手组装起来。
对于宜家顾客来说，从购买到组装完成，就像是完成了一件自己喜欢的艺术品，带来了新奇的体验和记忆。
低成本：
（1）实现了大批量的规模经济。
大批量生产的标准化配件经过设计师千变万化的组装设计，形成了风格独特的家居产品，一举两得。
（2）展示厅里顾客自由体验的购物方式节省了宜家的人力资源成本
（3）运费开支的节省。
第一：由于运送的是零配件而不是整件家具，这非常有利于集装箱运输这样的经济运输方式。
第二：顾客自己也能把零配件运回家。
（4）顾客自己组装同时也节省了人工成本。
⑦客户信息管理
世界很多著名的旅馆都有完善的客户信息管理系统，能够记载曾经在这里住过的顾客的联系方式、饮食爱好、生日等信息。
在顾客离开旅馆后，旅馆会定期的向顾客寄送生日卡片等。
这也是一种旅馆的宣传方式，但是有针对性的向目标顾客宣传，并且成本更低，效果也更好。
⑧其他（国际市场）
（1）产品标准化，促销本土化。
产品标准化，降低了企业的生产成本，而根据各国文化背景的差异，企业更倾向于采用差异化的促销策略。
最典型的例子就是可口可乐公司。
（2）产品核心标准化，产品外观差异化。
一个企业的核心技术标准化，并且柔性制造系统使得不同文化背景的需求偏好都可以得到满足，但针对不同国家的特殊需求，产品有适当的差异。
例如柯达公司采用先进的感光科技，针对中国市场推出了不同的相纸，更适合亚洲人肤色的色彩的还原，但是价格保持不变。
总结：一个企业若能同时采用低成本和差异化战略，也许它就找到了它的一片蓝海。