组织中不同工作岗位绩效评价指标体系

公司员工绩效考核指标体系及评价标准

公司员工绩效考核指标体系及评价标准一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置对一个以工程施工为主营业务的企业,其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立.（一)项目经理部绩效考核指标体系对工程施工项目的管理,是施工企业管理的重头戏,是企业管理的永恒主题.项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点.对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标,可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。

公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。

另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标,如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等.但从抓主要管理的角度考虑,这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。

1生产技术绩效考核指标体系公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。

生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等.进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。

质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。

绩效考核指标体系

第一节如何建立绩效考核指标体系一、什么是绩效考核也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程.绩效考核在评价与激励员工,提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。

二、绩效考核的作用（一）为员工职业发展提供依据通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价,进而依据考评结果,对其做出晋升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈,让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜测，增强管理的透明度。

（二）有助于员工改进工作实施绩效考核制度,要求企业将考评结果反馈给员工本人。

使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己.这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。

（三)为培训和人力资源开发提供方向找出工作中的不足，继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作有的放矢,避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。

（四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准招聘与员工培训是否有效,也可通过绩效考核得到衡量.三、建立绩效考核指标体系的原则（一）公开化与透明化原则绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证.（二）可靠性与正确性原则可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。

可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性,绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。

正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度.绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即考核能否真实地反映特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。

如何设计绩效考核指标体系

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤;●学会设计和填写绩效考核表;●提高运用具体方法检查筛选指标的能力；●掌握绩效指标赋值的计分方法。

如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效:组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标;员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。

一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤【案例】部门绩效考核表绩效考核表又称为计分卡,考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标，如图1所示。

图1 绩效考核表绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期、考核指标。

发起人和受约人。

发约人指绩效考核人或考核者；受约人指被考核人。

在平衡计分卡与绩效管理体系中,发约人一定是受约人的直属上级。

考核期即考核的周期。

在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同，按照最佳的时间标准：公司高管人员的考核一般以年度为周期，即年初发约、中期回顾、期末考核,或季度回顾、期末考核；部门层级的绩效评价按照季度周期考核，其部门负责人也以季度为周期进行评价；部门内部的员工以月度为周期进行考核。

因不同企业或部门的性质、职能有很大差异,考核周期也有所不同，需在制定考核计划时做出适当调整。

比如，生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。

公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现,高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任，所以其考核期比基层员工的考核期长。

考核指标。

考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述，如图2所示.图2 考核指标确定指标的名称和数量。

分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个，最佳数量是控制在6到8个左右,单个指标的权重不应低于5％.加扣分指标（图3）.加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节，调节的程度需设置上下限。

如果按照百分制原则考核员工，加扣分数量一般分别不超过10分。

如何建立团队绩效考核指标体系

如何建立团队绩效考核指标体系目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。

通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。

通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。

对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。

所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。

对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。

工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。

团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。

绩效考评指标体系

部门考核指标
岗位考核指标
业绩指标
行为指标
能力指标
考评指标标准
一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
绩效指标与绩效标准实例
绩效指标权重赋值
赋值就是根据绩效考评要素（考评项目）、要素标志（考评项目内容）及其重要性，制定出考评标准分值。
赋值的方法多种多样，选择一种合适的方法非常重要，否则会影响到整个考评体系的客观性和公正性。不科学的评分标准会降低考评客体对绩效考评可靠性、合理性的认同。
1、加减赋值法
采用加减赋值法首先需要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值、最低分，也可以是及格分值。
考核要素
对管理干部“责任心”的考核
要素标志
一次赋值
工作敷衍、责任心差
E
工作马虎、责任心不强
D
责
任心
工作尚努力，责任心一般，满足于完成日常的工作
C
工作勤奋、责任心较强
B
工作一丝不苟，勇于承担责任
A
二次赋值
上中下上中
下
上中下上中下上中下
4、统计赋值法
统计赋值法适用于主观衡量的考评量表，可以提高对主观衡量的考评要素考核的公正性。此法的最大特点是考核人多于一人（或同一考核人在不同时期内多次进行考核）。
绩效标准的特点
绩效标准设计必须符合SMART的特点：明确具体的Specific：
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

组织绩效考核指标体系构建

组织绩效考核指标体系构建[摘要] 目前，各传统报业传媒正在向新传媒、全媒体高速进军，从而对传统报业传媒的企业管理水平提出了更高更新的要求。

针对新型报业集团内部各经营业态和产业链的特点，建立有效的内部组织绩效考核指标体系可以有效促进集团内部各经营单位经营管理水平的提高，进而促进整个报业集团企业战略目标的实现。

［关键词］组织绩效；考核；指标体系随着国家提出“进一步深化文化体制改革，促进社会主义文化大发展大繁荣”，各传统报业传媒纷纷向新传媒、全媒体高速进军，抓住机遇做大做强。

以江苏省某报业集团为例，其旗下拥有在全国报业市场具有重大政治、经济影响的主流报纸、全国发行量最大的晚报以及“全国手机报十强”等报刊。

目前已在报纸产业链的出版、印刷和发行各环节均有配套的产业实体，且具备一定的规模和实力，在江苏境内处于一流水平。

通过主产业链的辐射，在期刊出版、书刊出版、商务印刷、广告设计制作等文化产业也都有涉足。

完善的经营业态和产业链为集团形成文化传媒产业集群，实施品牌竞争战略提供了丰富的资源。

但与此同时，传统报业的管理模式严重制约了新传媒的发展，新的发展模式对报业传媒的企业经营管理者也提出了更新更高的要求。

那么，建立一套行之有效的组织绩效考核指标体系，弥补报业经营的短板，则是提高报业集团企业管理水平，促进集团整体战略目标实现的一个有效途径。

１绩效考核指标体系构建的理论指导管理学认为，绩效可以分为员工绩效和组织绩效。

员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为及工作态度的总和。

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况［１］。

企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。

组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度［２］。

绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。

因此，绩效管理系统也被分为员工绩效管理系统与组织绩效管理系统两个系统。

组织绩效指标体系的建立步骤

组织绩效指标体系的建立步骤1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对组织绩效指标体系的概念和背景进行简要介绍。

可以参考以下内容：在一个竞争激烈的商业环境中，组织绩效的提升已成为每个组织都不可忽视的关键目标。

为了提高组织的竞争力和可持续发展能力，组织需要建立一个科学合理的绩效指标体系。

组织绩效指标体系是指为了衡量和评估组织的绩效而建立的一套指标体系，它可以帮助组织监控和评估业务运营的效果，并为决策提供依据。

组织绩效指标体系的建立是组织管理中的一个重要环节，它可以帮助组织澄清目标、优化业务流程、评估绩效和改进运营。

一个有效的组织绩效指标体系可以帮助组织发现问题、识别改进机会，并通过对关键业务指标的监控和分析来推动持续改进。

同时，它还可以帮助组织建立绩效激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

建立组织绩效指标体系的过程需要经过一系列的步骤和方法，包括确定指标目标、指标测量和监控、评估和改进等。

在本文中，将详细介绍组织绩效指标体系的建立步骤，并探讨每个步骤的重要性和具体操作方法，以帮助读者理解和运用该体系。

通过建立一个科学合理的组织绩效指标体系，组织可以更好地管理和提升自身的绩效水平。

这不仅对组织的长远发展具有重要意义，也对员工的个人发展和组织的竞争力提升都有着积极的影响。

因此，掌握组织绩效指标体系的建立步骤是每个管理者和决策者都应具备的必备技能。

接下来的章节将详细介绍组织绩效指标体系的建立步骤，读者可根据实际情况进行借鉴和应用。

1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章进行概述和组织的一部分。

在这一部分，我们将介绍文章的大致结构和各个部分的内容。

文章结构部分内容如下：文章结构部分旨在对本文的结构和内容进行简要描述，以帮助读者更好地理解全文的组织和逻辑。

本文主要分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分，我们将首先概述组织绩效指标体系的概念和重要性，介绍为什么需要建立一个有效的绩效指标体系，并说明本文的目的和意义。

KPI体系工作绩效的量化指标体系

KPI 指标体系——工作绩效的量化指标体系
KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。

其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P ＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。

市场开发（M＆D）
销售目标达成率
销售增长率
市场拓展投入产出比
货款回收计划完成率
客户服务与管理
客户档案完整率
研究开发（R&D）
项目及时完成率（月度计划完成率）
技术设计（Technical＆Design）
设计及时完成率
采购与供应（P&S）
制造与品质控制（M&QC）
产品一次合格率
人力资源（HR）
财务管理
资金调度达成率
投资管理
目标管理
****股份有限公司
目标设定发表
部门：目标人：日期：年月日
****股份有限公司
目标成果发表
部门：目标人：。

绩效评价指标体系设计原则及步骤

•标度划分•评价指标体系•评价指标体系设计原那么•评价指标体系设计步骤标度划分考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。

就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以区分与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。

考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。

１．习惯划分法。

这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。

心理学研究说明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为适宜。

２．两级划分法。

所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。

这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分根底上增设中间一档，成为三级标度。

３．统方案分法。

所谓统方案分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据聚类分析结果进行划分。

４．随意标度法。

所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对象最正确状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。

评价指标体系一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。

这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次清楚的结构。

例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：评价指标体系设计原那么〔一〕科学性原那么科学性原那么主要表达在理论和实践相结合，以及所采用的科学方法等方面。

绩效评价工作方案

绩效评价工作方案一、背景和目的绩效评价是企业管理中的重要环节，旨在客观、全面地评估员工的工作表现和组织的目标实现情况，为制定激励政策和改进管理提供依据。

本绩效评价工作方案的目的是确立一个科学、公正、可操作的绩效评价体系，并指导各部门和员工在日常工作中进行绩效评价。

二、绩效评价指标体系1. 绩效评价指标的选择（1）与组织战略目标相匹配：绩效评价指标应与组织的战略目标相一致，确保评价结果对组织发展具有指导意义。

（2）具体、可核实性：评价指标应具备具体性，避免主观性评价产生的误差，并能够通过数据和事实加以核实。

（3）全面反映绩效：评价指标要全面涵盖员工的工作主要内容，包括工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等多个维度。

（4）权重合理：根据各维度对工作的重要性，确定相应的权重，确保评价结果的公正性和合理性。

2. 绩效评价指标体系的组成（1）工作目标达成度：评估员工在一定时间内完成工作目标的情况，包括目标设定的合理性和目标完成的质量和效率。

（2）工作质量：评价员工的工作结果是否符合规定的标准和要求，包括准确性、完整性、专业性等。

（3）工作效率：评估员工在完成工作目标的过程中所花费的时间和资源，包括工作流程的优化和资源利用效率。

（4）创新能力：评估员工在工作中提出的创新点子和解决问题的能力，包括创新思维、创造力和问题解决能力。

（5）团队合作：评估员工在团队合作中的角色和贡献，包括与他人的沟通协作能力和团队目标的实现情况。

三、绩效评价过程1. 目标设定根据工作内容和岗位职责，上级与下级共同确定明确的工作目标，确保目标明确、具体、可量化。

2. 绩效评估（1）收集数据：通过对员工工作情况的观察、数据统计等方式，收集与评价指标相关的数据。

（2）评估过程：评估者根据评价指标体系对员工的工作绩效进行评估，并对评价结果进行记录和归档。

（3）评估结果反馈：评估结果应以书面形式与被评估员工进行沟通，明确评估结果和存在的问题，并给予必要的指导和建议。

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。

公司员工绩效考核指标

公司员工绩效考核指标
1. 完成工作任务的质量和效率，员工应当在规定的时间内完成工作任务，并且保证任务的质量达到公司要求的标准。

2. 团队合作能力，员工应当能够与团队成员合作，有效地沟通和协调工作，共同完成团队目标。

3. 创新能力，员工应当具备创新意识，能够提出新的想法和解决问题的方法，为公司带来新的发展机会。

4. 自我管理能力，员工应当能够有效地管理自己的时间和工作任务，保持高效率和高效能。

5. 专业知识和技能，员工应当不断提升自己的专业知识和技能，以适应公司发展的需求。

6. 客户满意度，对于客户服务岗位的员工，应当关注客户的需求，提供优质的服务，提高客户满意度。

以上是公司员工绩效考核的指标，希望员工能够根据这些指标不断提升自己的能力，为公司的发展贡献力量。

绩效考核指标体系设计方法

绩效考核指标体系设计方法绩效考核是管理者用来评估员工工作表现、指导员工成长并确定奖惩措施的一种重要管理工具。

通过绩效考核，可以帮助企业和组织实现战略目标，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和工作质量。

而绩效考核指标体系是绩效考核的核心部分，是设计好与员工工作内容和组织战略目标相匹配的指标体系非常重要。

一、确定绩效考核指标的原则绩效考核指标是评估员工绩效的重要依据，设计好的绩效考核指标体系应符合以下原则：1. 具体可量化：绩效考核指标应该具备可量化的特点，这样才能够实现科学、客观、公正地考核，便于数据统计和对比分析。

2. 与组织目标相一致：绩效考核指标体系应紧密联系企业或组织的战略目标和工作重点，确保绩效考核的方向和目标与组织的整体发展相一致。

3. 具备挑战性：绩效考核指标的设定应该有一定的挑战性，既能够激发员工的积极性和创造力，又能够促使员工不断超越自我，不断提高工作绩效。

4. 公平公正：绩效考核指标体系应该建立在公平公正的基础上，避免主观性评价和任意性裁判，确保绩效考核的结果公平、可信。

5. 可操作性强：绩效考核指标应具备可操作性强的特点，即在员工日常工作中可自主控制和影响，便于员工通过改进方法和方式来改善自身绩效。

二、设计绩效考核指标体系的方法在设计绩效考核指标体系时，可以采用以下方法：1. 目标管理法：目标管理法是绩效考核指标设计的常用方法之一，即将组织的目标分解为各级具体工作目标，并将这些目标细化为员工个人工作目标，然后通过对比实际完成情况与目标要求之间的差距来评估员工工作绩效。

2. 行为导向法：行为导向法是指以员工工作行为和特定职业胜任力为评估依据，通过观察员工的工作态度、工作方法和工作表现等方面来评估员工的工作绩效。

3. 360度评估法：360度评估法是指以多方面、多角度对员工进行综合评估，包括自我评估、上级评估、下属评估、同事评估等。

通过多方面的评估来获取全面、客观的员工工作绩效信息。

绩效指标体系

用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为标准和相应的描述性标准区分优劣。
例：整体性判断描述定义
绩效等级状态描述
较差
一般较好优秀
略
略略表现出来的知识，通常需要在该项工作上有相当长的经验才能获得公认是其所任工作上的专家当有较高职位空缺时，应是首先被考虑的人选工作很少或完全不用监督对工作了解的程度远远超过指定范围由于对部门工作各方面都具备丰富的知识，常有外人求助于他非常敬业的对待工作 ……
行
为
指
标
高层
中层
基层
企业高层员工能够更
加直接地对企业的关
键绩效产生影响，评
结果指
价指标中的结果越多，行为指（一）绩效指标系统的设计原则 1. 定量指标为主，定性指标为辅的原则 2. 少而精的原则 3. 可测性原则 4. 独立性与差异性原则 5. 目标一致原则：支持企业战略目标的实现
时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5％－10％。
D（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到
本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有
时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有
客户的投诉。没有加薪。
E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作
分要素的描述性定义
项目
评价等级定义
计划与组织管理略
目标管理
略
沟通合作
略
管理控制
略
管理决策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。
1级:较少制定、作出决策或表现出决策的随意性 2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息 3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略

长松组织绩效考核品行指标体系

KPI品行类能力指标创业1分：关心创业案例并主动与人分享创业理想2分：有创业职业生涯规划，并从主观愿望表达出来3分：掌握创业资金、产品、人才三者的关系并具体化4分：尝试创业经历并不少于一次5分：有创业成功经验，总能获取成创新1分：对周围事物的关心和兴趣2分：勤用脑3分：创造力=综合能力+想象力4分：要唤醒心中的创造潜力5分：有小设想、奇思妙想、创新方案设计、小发明、科学小论文人际关系1分：接受邀请，维持正常工作关系2分：建立融洽关系讨论非工作事例3分：社会交往普遍发生4分：成为密友并能正当拓展业务5分：亲和力强，感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方决策1分：能做本职及下级决策，出现时间延长2分：通过讨论，总能获取最后的正确决策3分：无依赖思想，使用理性工具4分：有预见性，感谢与理性的决策误差小5分：决策超出组织预见，成为组织成员决策的依据成长认知1分：工作失误，承认结果；不抱怨、不报复批评者和处罚者2分：绩效分值低于一般时，能够找出工作症结并提出新建议3分：单位周期内工作链点不出现失误4分：角色认知，接受现实，工作积极5分：进步有递进性，具备明显工作价值的提升学习能力1分：有学习意识但无行动2分：主动学习3分：自费学习并得到技能4分：学习后用于实践5分：学习后实践并得到良好效慎独1分：工作时不作工作无关事宜，迫不得已时才突破标准2分：按制度与工作标准达成结果3分：没有因为工作质量与业绩扣罚经历4分：以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5分：认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望宽容1分：对失误员工有条件谅解2分：对知错不改员工进行合理处罚并进行指导3分：具有消除误解的沟通案例4分：通过合理手段，改变或影响攻击他们的员工价值观5分：通过员工激励，使员工极少出错职业化1分：掌握岗位理论基础，能处理复杂工作2分：危机及冲突中，能通过独特经验化解3分：没有监督的情况下，能主动节约并不占有不属于自己的利益4分：在本职工作中，获取享受快乐5分：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿意付出主动性1分：执行命令2分：主动要工作3分：知道干什么，并且去做4分：坚决去做5分：做完还主动汇报KPI品行类管理指标承担责任1分：承认结果，而不是强调愿望2分：承担责任，不推卸、不指责3分：着手解决问题，减少业务流程4分：举一反三，改进业务流程5分：做事有预见，有防误设计清财1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并主动接受监督3分：不因自身利益而破坏工作流程4分：主动节省费用，并不影响工作质量5分：因为财务明晰，对其他成员产生影响力与威慑力忠诚1分：不散布公司机密、技术、公司不足之处2分：不在公司需要本人时或在公司处于危机时主动离去3分：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4分：危机关键时体现本职工作价值案例5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面领导能力1分：合理任命员工2分：能正确评价员工付出与回报的协调性3分：对员工业绩与态度进行客观评价4分：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术，并能组织实施产生良好的效果，培训员工为胜任工作者5分：影响力大，员工自愿追随并作出贡献成长认知1分：工作失误，承认结果；不抱怨、不报复批评者和处罚者2分：绩效分值低于一般时，能够找出工作症结并提出新建议3分：单位周期内工作链点不出现失误4分：角色认知，接受现实，工作积极5分：进步有递进性，具备明显工作价值的提升团队合作1分：尊重他人，同理心倾听，能接纳不同意见，合理和包容2分：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3分：支持团队（领导）的决定，即使自己有不同的意见4分：愿意提供即使不是自己日常工作职责范围的帮助5分：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络指挥1分：常规指标并清洗2分：详细指导并告知操作方法3分：坚决恰当处理不合理要求并对后果负责，能控制场面4分：团队工作有序，成员离场行为较好5分：指挥具有艺术性，成员不易违规团队精神1分：大方传播必要的信息，并有助于别人成长或工作2分：与别人合作不会发生情绪上的隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论3分：总能选择最佳赞誉方式并授权准确4分：亲自或协同解决冲突并有好效果5分：所处团队成员执行工作氛围良好协作性1分：事不关己，高高挂起，还经常发牢骚。

岗位分析与评估的方法

岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节，它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。

合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才，并更好地进行绩效管理和人力资源规划。

以下是一些常用的岗位分析与评估方法：一、工作观察法：通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况，收集岗位相关信息。

该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。

观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。

观察期间，记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息，最终进行分析与总结。

二、工作描述法：通过询问、访谈等方式，获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。

该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。

可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式，收集员工对岗位的认知和理解，然后将其整理成详细的工作描述。

三、工作记录法：通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等，获取岗位相关信息。

这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。

通过查看员工的工作成果和产出，了解岗位的工作特点和绩效评估指标。

四、问卷调查法：通过向员工发放问卷，收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。

问卷可以包含开放性问题和封闭性问题，既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处，也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。

五、重要性和表现矩阵法：通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估，确定岗位的重要程度。

该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序，以便更好地进行人才选拔和绩效考核。

岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。

它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标，从而提高组织的效益和员工的满意度。

岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。

因此，在进行岗位分析与评估时，需要考虑以下几点：一、多样化的数据收集渠道：可以通过多种方法综合使用，避免单一方法的局限性。

如何建立团队绩效考核的指标体系

如何建立团队绩效考核的指标体系目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。

通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。

通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。

对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。

所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。

对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。

工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。

团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1、kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2、kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3、kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0。

9之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。

绩效体系架构与各层级员工的KPI考核

摘要：设计良好的绩效管理体系能够让公司上下齐心，是企业实现战略目标的基石，是各部门、各员工分工有序、有条不紊的保障，对企业发展与稳定至关重要。

本文就绩效体系架构与各层级员工的KPI 考核展开讨论，首先阐述了绩效考核的架构方法，然后分别制定了企业不同层级人员的考评方法，即中高层管理者的绩效考核方法和中基层员工的考核方法，希望可以不仅可以激励员工，更能实现公司价值与目标，供管理者探讨与学习。

关键词：绩效管理；KPI 考核；中高层管理者；中基层员工一、绩效考核的架构方法架构绩效考核体系应以目标为导向，是对目标管理完成过程的考核。

组织(部门)绩效和个人绩效应以实现企业价值创造为根本，遵循企业价值观，考核过程中应注重沟通与指导，及时依据考核结果，调整工作内容。

因此，绩效考核不仅仅局限于对员工的工作态度、能力和业绩作出评价，而且还应承担对被考核对象的监督、指导和教育、激励的责任。

一般企业的绩效体系应分为三个部分，即KPI 考核、绩效考核和绩效应用，这三个部分通过绩效管理组织和考核责任来实现。

具体流程为通过目标分解转化为绩效目标，然后设计KPI 指标，最后制定考核办法。

(一)目标分解进行目标分解首先要确定企业战略目标，即公司年度方针目标，这些目标中一般包含销售规模、市场占有率、销售利润、利润增长率、顾客满意度、销售网络开发量、品牌影响力等。

将企业战略目标再分解成公司各大业务线的主业务目标，如企业管理办公室的生产管理目标、销售公司的销售管理目标、质检部的产品质量目标、市场部的品牌影响力目标等，各业务目标对应各个部门的主业务目标，比方说部门的过程性指标和结果性指标，最后将部门目标分解为各个岗位的业务目标，即员工年度任务书。

各个层次的业务目标对应各个层级管理人员的绩效考核，如图1所示。

图1 目标分解体系与各层级对应关系(二)确定业务重点进行目标分解其次要确定业务重点，业务重点的提炼可以通过鱼骨图来确定。

(三)确定KPI 指标KPI 指标的设定有三种方法：(1)外部导向法——标杆基准法，即通过对比企业自身和业界企业的相关关键绩效差距来设定；(2)内部导向法——基于企业战略的成功关键设计法，即企业基于自身情况，通过SWOT 分析，建立符合自身发展情况和愿景的指标体系；(3)综合平衡记分卡法，即通过财务与客户之间的平衡、结果与关键过程之间的平衡、内部与外部的平衡、短期目标与长期目标的平衡来建立最全面的绩效指标。

高质量综合绩效评价指标体系优化调整建议

一、绩效评价指标体系的重要性绩效评价指标体系是组织内部对员工或团队绩效进行评估和激励的重要工具。

一个合理有效的绩效评价指标体系可以帮助组织更好地管理人才、提升工作效率、完善奖惩制度，对于组织的长期发展具有重要意义。

二、当前绩效评价指标体系存在的问题1.指标单一化：现有绩效评价指标体系中的指标单一，过分依赖少数核心指标来评价员工绩效，导致忽略了其他重要的工作表现。

2.指标过多化：与指标单一化相对应，有些组织的绩效评价指标体系又存在指标过多的问题，导致员工难以把握主要工作重点。

3.目标设定不合理：有些绩效目标虽然具体，但却不够合理和可实施，导致员工难以完成，破坏了评价的公平性和公正性。

4.评价标准不统一：在不同部门之间，不同主管之间，甚至不同项目之间，评价标准存在较大的差异，导致绩效评价的主观性和随意性较大。

三、绩效评价指标体系的优化调整建议1.多维度指标体系：建议将绩效评价指标体系设计为多维度的，包括工作业绩、团队协作、创新能力、学习能力、交流能力、自我管理等多个方面。

2.因果关联指标：评价指标需要与员工的工作职责和实际工作内容相符，要求每一个评价指标都能够与员工的工作成果及对组织的贡献建立起明确的因果关系。

3.可量化指标：对于无法量化的指标，可以建立相对应的量化指标，例如通过调研、问卷等方式，将员工的团队合作能力进行客观化评价。

4.设置中短期目标：绩效目标应该具有一定的可实施性和挑战性，具体目标是可以量化和可周期性评估的。

5.评价标准的统一：组织应该统一评价标准，制定出一套公正公平的评价标准，以保证评价的客观性和公正性。

四、绩效评价指标体系优化调整的实施方法1.组织内部交流：在进行绩效评价指标体系优化调整之前，需要组织内部进行广泛的交流和听取各方意见，以确保员工对新指标体系的认同度。

2.逐步调整：绩效评价指标体系的优化调整不是一蹴而就的，需要逐步调整，逐步完善。

3.培训指导：在新的绩效评价指标体系推行后，需要对相关主管和员工进行培训和指导，让他们更好地理解和应用新的指标体系。