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“教师教学反思与发展”课程大纲

“教师教学反思与发展”课程大纲写给学习者的话选择成为高校教师，就意味着走上了一段与大学生们共同成长的旅程。

在旅程中，教学与研究、反思与改进将成为您学习、工作和生活的常态。

本课程旨在提供一些策略与方法，支持您在教学伊始就思考如何成为一名称职的大学教师，通过对学生和反思性教学实践的认知，对教师行动研究和专业发展规划策略与方法的学习，了解如何在教育教学实践中利用反思这一利器，促进自己与学生的共同成长。

本课程的内容围绕着“教学反思”这个主题组织，帮助你们逐步深入理解教学反思的内容、策略和方法。

从思考教育反思的意义和价值开始，逐步形成对好的专业化教师的基本判断，并通过反思自己的教师观、学生观和教学观，探讨如何在成就新一代的大学生取得好的成就的同时也提升自己的教学专业素养，如何以行动研究和教师专业发展规划作为专业化成长的支架，明确自己未来的职业发展领域，为走进课堂做好充分的准备。

本课程的重要目的是为你们即将面对的教师专业发展要求提供思考的框架和行动的指导。

本课程的案例、教学活动和阅读文献试着将课堂教学实践、教育理论和当前大学教育必须具备的内省的精神结合在一起，期待为大家树立专业精神、增长专业智识和提升专业素养奠定扎实的基础。

目录模块1：为什么反思？模块2：反思什么？模块3：如何反思?模块4 : 交流展示大纲编写的目的及其使用说明本课程大纲将提供“教师教学反思与发展”课程的目标、基本结构和课程学习必要的资源，是学习者学习本课程的一般性指导文件，旨在帮助学习者理解学习本课程的价值、学习任务和评估要求。

在本课程的学习过程中，新教师们可以利用这份大纲理解课程教学目标，了解每个模块的教学内容及其内在逻辑关系，查看教学进度，明确学习任务和成绩评价标准。

如有问题，可以随时与授课教师联系。

授课教师姓名及联系方式（电话、电子邮件）姓名邮箱胡耀宗彭亚萍沈章明肖玉敏课程结构及概要•课程目标大学学科教学是极为复杂的、既需要娴熟技巧又需要创新意识的活动。

清华大学EMBA课程课件《全球领导力》经典教材教本(doc 74页)

清华大学EMBA课程《全球领导力》经典教材第一章约翰·桑顿（John Thornton）清华大学教授、《全球领导力》课程领导人、高盛集团（Goldman Sachs Group Inc.）前全球总裁兼首席运营官。

出生于美国纽约，14岁时上了一所全是男孩儿的寄宿学校――霍奇基斯学校（Hotchkiss）。

第一章序行胜于言我和约翰·桑顿先生的初次相识是在一九九九年六月。

当时我在英国伦敦和几位高盛公司的资深人士探讨如何把清华大学经济管理学院建成世界一流学院的发展方案。

讨论是热烈而富有成果的。

就在为时一周的讨论接近结束时，桑顿先生来到我住的四季酒店，与我就讨论的内容深入交换意见。

交谈中，他对中国的重视，对为中国培养高层次管理人才的满腔热情，以及他对中国经济和中国管理教育颇有见地的观点，给我留下了深刻的印象。

在伦敦研讨的基础上，经过各方面长达一年多的努力，清华大学经济管理学院成立了由三十几位中外著名企业的董事长和首席执行官组成的顾问委员会。

当时的院长朱鎔基总理担任名誉主席，高盛公司的董事长兼CEO亨利·鲍尔森先生担任主席。

约翰·桑顿先生作为顾问委员会的成员，参加了历次的顾问委员会会议，为清华经管学院的发展提出过很多有益的建议，贡献出他的智慧和热情。

大约一年多以前，桑顿先生通过他的同事向我探问，是否可以来清华大学经管学院任教，他准备来亲自组织讲授《全球领导力》的课程。

他表示，深入了解中国，为中国培养高层次的管理人才是他弃商从教的主要动因。

他的要求很快得到了清华大学领导的积极回应，决定正式聘请约翰·桑顿先生为清华大学的客座教授。

当我把这一消息当面告诉他时，他显得十分兴奋，就像一个人终于实现了他多年的宿愿，即将开始一个新的职业生涯那样。

这样，在2003年9月，约翰·桑顿先生如约走上清华经管学院的《全球领导力》讲堂，开始了他在清华大学的教授生涯。

中国的管理教育是一个肩负着伟大历史使命的事业。

tmtp高效能领导力-学员讲义专用只是分享

领导理论和实践的发展重要阶段
A.特质理论
B.行为理论
1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究
3.管理方格
C.权变理论与模型
1.Fiedler 权变模型.认知理论 2.Paul Hersey 与 Blanchard 情境领导理论 3.领导与部属交换理论 4.路径目标理论 5.领导参与模型
其他素质：魅力创造力灵活性
•孔子的特质观:
恭、宽、信、敏、惠、公
B 领导行为研究 (1940s)
俄亥俄州（Ohio）的研究
（美国俄亥俄州的斯多迪尔和沙特尔两位教授，通过对1000多种描述领导行为的因素进行筛选，最后将领导行为的内容归纳为两个方面，即以人为重还是以工作为重。根据以人为重和以工作为重，互相结合可形成四种基本领导风格，这就是所谓的领导行为四分图.）
管理和领导-名言
管理会需要一套与以往不同的假设:不是 “管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。
--彼得·德鲁克
一个平凡的人，可能会成为一个伟大的人。 --亚伯拉罕·林肯
领导力培训
流
清时计目自系找风
晰间划标我统出险
的管管管开性并分
表理理理发思解析
达
与维决与
学
问做
习
题决
策
目录
1 引言 2 管理和领导 3 领导理论和实践的发展重要阶段
4 高效能领导模式
心目中的领导者
小组讨论：每组讨论出一个心
目中的领导者，然后列出这个领导者的3个特点或者/和行为。

领导1

• 自我确认是指心灵深处对自我的界定，换一种说法就是我们在内心对自己形象的塑造。 • 如果你自己的形象在自己的心中就是一个出人头地的，是一个才华横溢能力超群之士，那么你肯定会尽情发挥你自以为的天赋，最终，你必将成为一名鹤立鸡群者。
• 一个人的自我认定将决定他成为那一种人，选择的权力操纵在这个人自己手中。
•
首先，在计划与预算方面，管理强调的是制定详细的议事日程，趋向于注重几个月到几年的时间范围，分配组织的资源，以实现组织的目标；领导强调的是确定方向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织必要的变化。
•
其次，在组织和人事方面，管理的焦点在于为个体的工作设计组织系统，构建组织中工作人员的相互关系，设臵工作的物质环境。对领导来讲，与员工交流远景，引发他们的承诺，和他们一起建立团队和联盟以便有效地完成组织的使命。
二、领导者
• 一、什么是领导者 • 二、领导者的类型
• 1、什么是领导者 • 领导者是权力的执掌者（排斥非正式领导者的存在） • 领导者无处不在（伯恩斯《领袖论》：政治领袖无处不在）） • 德鲁克在《未来的领导》中说：1、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且很急需，但是没有追随者，就不会有领导。
•
•
1.3 成功领袖三个特质
第一，成功领袖都有明确的始终如一的目标。这种“目的性”和“方向感”是领袖行为的基础，它决定了具体行动和政策的成败。 • 第二，领袖要不断进步，终身学习。他们内心深处总是感到学习的重要性，他们永不满足、永不懈怠、终身学习、不断进取。 • 第三，领袖要为他人“增加价值”。事实上，一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并具备这样的能力和魄力。

《情景领导力》

《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。

30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。

提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。

时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。

1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。

时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

《领导力：如何在组织中成就卓越》笔记

《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。

它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。

领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。

领导力是组织成功的关键因素之一。

领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。

管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。

第五项修炼——学习型组织的艺术与实务

变革的成本－－改善人的心智模式从个人到团队从部门到流程从“你们”到“我们”
心智模式的金字塔
精髓
追求真实开放
原理
拥护的理论-使用的理论逐步推论的原理
兼顾探询与辩护原理
演练
区分”原始资料“与由其产生的概括性看法检验假设与推论左手栏
二、改善心智模式
再做一个小测验：一位公安局长在茶馆里与一个老头下棋，正下到难解难分之际，
原来那女人对他说的猪是为了让他当心前方有猪，而她也是为了避免撞到猪才出现刚才的一幕的。而那个男人则以固有思维模式以为她在骂他，便回应她是头母猪。
心智模式存在形式
心智模式存在形式：
——存在于人们的潜意识中 ——心灵地图 ——极少有人能意识到它的存在性
心智模式表现形式 ——简单的概括性看法（如人是不可信的） ——复杂的理论:相对论和牛顿理论的冲突
个体结果
生活
自我设限反应活着
自我超越的特征
非常清晰的个人愿景
永不停止的学习
正视现实
一、自我超越
自我超越
个人自我超越
组织自我超越
在某一方面和领域具有很高的造诣或达到异常熟练的程度。
在某些领域具有遥遥领先的核心竞争力。
此处为什么更要强调个人的自我超越呢？
因为，内因是根据，外因是条件。只有通过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
Part.2
《第五项修炼—— 学习型组织的艺术与实务》
内容介绍
Part 2 名著内容介绍
第一部分全面检测你的组织
内
第二部分新思考新视野
容介
第三部分四项核心修炼

领导力培养的全球视野

领导力培养的全球视野领导力在现代社会中占据着至关重要的地位，无论是企业组织、政府机构还是非营利组织，领导者的影响力和决策能力都对组织的发展和成功起着决定性的作用。

然而，随着全球化进程的加速推进，领导者需要具备更加开放和全球化的视野，以应对日益复杂和多样化的挑战。

因此，领导力培养的过程中融入全球视野成为必然趋势。

拥有全球视野意味着领导者能够跨越国界和文化差异，善于理解和应对不同国家和地区的经济、政治、社会和文化环境。

全球视野的培养需要领导者具备开放的心态和广阔的视野，能够积极主动地了解全球事务的发展动态，并作出正确的判断和决策。

在全球化的背景下，领导者需要具备跨文化沟通的能力，积极倡导多元化和包容性，有效地整合各方资源和力量，实现组织和团队的协同发展。

全球视野的培养还需要领导者具备跨领域合作的意识和能力，能够整合不同领域和行业的资源和优势，实现资源共享和优势互补。

现代社会问题的复杂性和多维性要求领导者具备跨学科的知识和技能，能够跨越学术门槛，融合多方智慧，解决实际问题。

因此，领导力培养需要不断鼓励领导者进行跨界学习和交流，开阔思维，拓展视野，提高综合素质。

建立全球合作伙伴关系是培养全球视野的重要途径之一。

领导者需要积极主动地寻求国际合作机会，拓展国际视野，交流思想，汲取他人经验，并在合作中促进自身的成长和发展。

国际化的人才培养项目、跨国公司的职业发展机会、国际组织的参与与合作等都是领导力培养的重要途径，可以有效提升领导者的全球视野和综合素质。

全球视野的培养还需要领导者具备超前的战略意识和未来洞察力，能够审时度势，把握未来发展趋势，制定长远发展规划。

领导者需要具备创新和颠覆传统的勇气和决心，勇于挑战现状，追求卓越，实现组织的可持续发展。

在日新月异的社会变革中，领导者需要不断学习和创新，跟上时代步伐，引领组织和团队走向成功。

总之，领导力培养的全球视野是现代领导者必备的素质和能力之一。

全球化的背景下，领导者需要具备广阔的国际视野和全球化思维，跨越文化、领域和业务的壁垒，实现跨界合作与创新发展。

《领导科学》教学大纲

第二章领导的职能、权力
【教学目的和要求】 1．领导的职能通过学习，使学生了解领导职能就是领导的职责和社会功能，它是领导
4
《领导科学》
教学大纲
工作本质的具体体现。了解领导工作具有哪些基本的职能以及各个职能的具体内容。
2．领导的权力这是学生学习的重点部分。通过学习，使学生了解领导权力构成的因素，明白领导的权力取决于领导者的职责，即有什么职责便有什么权力的道理。明白权力具有两重性和用权、掌权的原则。 3．职、权、责的关系问题一定要认识到只有把三者统一起来，领导者才能真正做到“在其位，谋其政，行其权，尽其责”的道理，而三者的分离则是导致领导工作瘫痪或失败的重要原因。 4、领导者的科学授权搞懂科学授权的原则、科学授权的模式和科学授权的障碍等。【基础知识】 1、领导的职能（1）引导（2）指挥（3）组织（4）协调（5）监督（6）教育 2、领导的权力（1）领导权力的构成（2）决策权（3）组织权（4）指挥权（5）人事权（6）奖惩权（7）控制权（8）监督权（9）其它权 3、职、权、责的关系问题（1）职与权的分离（2）权与责的分离（3）职与责的分离（4）“揽权”与“越权” （5）“抗衡”与“架空”
【作业与练习】 1、阅读以上教材及其他有关材料 2、思考题：第一、领导科学产生的客观必然性与条件是什么？第二、当前在我国为什么要重视领导科学的学习？第三、领导科学有哪些学科的特点？对此你是怎样理解的？第四、领导科学的研究对象和任务是什么？第五、学习领导科学的意义主要体现在哪里？
第一章领导的含义
《新编领导科学》第五章万良春中国物质出版社 1995 年 6 月版
《领导科学概论》第九章孙钱章中共中央党校函授部《领导科学》第四章黄强高等教育出版社 1992 年 9 月版《领导科学专题与案例》第四章庄汉山张慧暨南大学出版社 2001 年 11 月第二版【作业与练习】 1．阅读以上教材及其他有关材料 2．思考题：第一、有人说“决策是领导工作的生命线”，你同意这种观点吗？为什么？第二、情报工作在决策中有什么意义？如何保证情报的准确性？第三、用什么体制可以尽量减少决策的失误？第四、在实际决策中，“硬方法”与“软方法”如何互补以达到决策的科学性？第五、在实践中教学目的和要求】 1、领导科学产生和发展的原因和条件通过学习使学生懂得，领导科学产生于上世纪 30 年代决非偶然，它是

简谈网络公开课的发展历程及其对高等教育的影响

简谈网络公开课的发展历程及其对高等教育的影响简谈网络公开课的发展历程及其对高等教育的影响互联网的发展与普及使人们跨国使用教学资源成为一种可能。

2010年春季，哈佛大学首开世界网络公开课，推出“幸福”、“公平与正义”、“死亡”等专业课程，此后耶鲁大学、牛津大学、普林斯顿大学、麻省理工学院等50余所世界一流大学也开始推行网络公开课，并且在学校网站上提供免费下载的公共开放课程。

课余时间上网学习世界名校的公开课已经成为当前世界各国大学生一种新的学习方式。

越来越流行的世界名校网络公开课对我国高等教育产生了不小的影响，它不仅会影响教学理念、教育模式和教学内容，也会改变学生的学习态度、学习方式和学习内容。

一、概念界定1.公开课公开课就是对他人公开的课。

追本溯源，公开课的祖宗叫观摩课。

《礼记·学记》中说：“相观而善之谓摩。

”公开课以研讨为目的。

“彼此参观，相互学习”是公开课的宗旨。

公开课泛指开放课堂，同事、同行、家长、领导或专家等进入课堂听课；特指有组织的、有一定规模的、有特别准备的课堂，它主要包括示范型公开课、研究型公开课、竞赛型公开课三种类型等。

欧美国家对于公开课的理解与我国稍有不同，这类国家教育界关于公开课的主要观点是：站在授课教师和学生的立场上，把公开课的重点定位在“课”上，强调“公开”只是与平时的校内课程开展形式上不同而已。

综合这两方面，公开课可定义为：对包括同行教师和所有学生及其以外的所有社会人士开放的课程。

以人为本、大众化、公开化是公开课的基本特征。

2.网络公开课近几年来虽然网络公开课发展迅猛，但在学术界还没有明确的定义。

顾名思义，网络公开课是以网络为主要媒介进行传播和共享的公开课，以使更多的人能够通过网络平台共享全球优质的公开教育课程。

“因此，对网络公开课的管理改变了传统的面对面直接管理方式，而是通过计算机和网络的操作来实现管理”，这是网络公开课与传统授课模式本质的区别。

本文所探究的网络公开课主要是指由哈佛大学、麻省理工学院、耶鲁大学等世界一流名校推出的以教育资源共享为主要目的、在网络上公开宣传的优质大学课程。

The Apprentice中Trump主要展示的管理者技能及分析

The Apprentice中Trump主要展示的管理者技能及分析
11golf 刘璐（3组）
1.理念技能:Trump利用自己得天独厚的社会身份与地位，在竞争异常激烈的纽约通过TV
show 这一通俗易懂又易于被人接受和关注的形式，在近一个小时的的黄金广告时段对自己和特朗普公司进行了成功的宣传。

该TV show的拍摄水平高超，展示了Trump 的富可敌国与纽约的变幻莫测，这形成了巨大的视觉与心理上的冲击力，巨额年薪和接触成功CEO的诱惑成功的吸引了世界各地的有为青年。

Trump缜密的分析和判断后选择了TV show的形式，并将其与公司的宣传建立起有效的联系，这是一种“跳出思维定式”
的创新理念技能，它既有效率又有效果为Trump本人特朗普公司进行了宣传。

2.人际关系技能：Trump预先便决定选择8男8女进行对抗，在讲出规则的时候就为每位
参赛人员选择好了合理并易于沟通合作的伙伴。

他了解每一位参赛者的学历背景，弱点以及优势。

为他们设计任务，在任务结束后进行指导，合理激励参赛者，胜者有优厚奖赏，负者接受残酷惩罚，淘汰某个参赛者的过程正以一种潜在的威胁逼近每一个人，正是承受如此压力才能释放每一个人的最大潜能，并在处理危机的过程中显示出每个人的心理承受能力与应变能力。

以团队为形式来完成任务，不仅可以体现每个人的优缺点，又能考验团队合作能力，这是一个合格经理人的必备素质。

出色的人际关系技能，使得Trump完善的对参赛者进行了考核。

3.技术技能：Trump熟知纽约房地产公司的运作流程，有丰富的产业知识，个人工作经验，
对参赛选手做出了到位的指导。

其万贯家财与卓越成就正是证明其娴熟技术技能的有力证据。

知识经济时代的创新与管理——DEBRA M.AMIDON 博士一席谈

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第二阶段主要管理对象是项目把项目作为资产来管理本从成本分担角度进行
。
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不仅是投资研究开发
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更重要的是要
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培育一种公司行为公司风格使之有能力接受新观点接受不断的变化风
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很多人现在依然按服传统价值观传旅感维方式思考即先进行研究然后想到工程工艺然后想到生产梢咨最后想到占有市场这是一种线型思维方式它裕要的时间比较长创新裕要一种新的思维方式不仅是技术推进型它是技术推进型和市场拉动型的结合 1 9 8 9 年我在赚省理工学院提出一些观点第一公司必须运用创新战略将各种功能进行一体化管理使整个体系完成的技术突破能够及时推向市场第二如果希望这种战略具有竞争优势就必须通过平衡的努力进行全球推动第三一个企业想要获得竞争优势必须采取创造性地使用以及充分利用信息技术的办法现在改为充分利用智能的信息知识对知识净值如何侧定我们需要有一个方案目前许多企业乃至国家都在研究我在对知识经济进行研究时制定了一个时间线我们通过这个时间线为石油天然气部门作过专门的研究下面我就谈谈我自己的时间线 1 9 8 7 年开始这项工作时我协调召开了美国关于这方面的一个会议会议! 点是如何利用人力资本使我们的企业组织和国家具有更高的竞争力不久将召开一个世界创新大会我相信到时候我们将会更好地协调国际创新方面的工作知识经济钻要创新战略创新战略必须以人力资本为墓础这种战略必须是广泛的动态的不断变化的并将其间的关系作为一种资产进行管理其管理结构是协作性的它考虑的是一系列合作伙伴关系它需要的是可以增加企业效益的部门及企业组织人力不再被视为成本而是一种投资企业管理注 l 的是可持续性增长在这个过怪中强调的是一种价值系统而不是传统的价值链知识经济时代是对知识隐形的显形的知识进行管理的时代坦率地讲很多人正在寻找快速解决间肠方案就象寻找一本可以照粉做粱的食谱一样但是知识经济的好处就在于如果你掌握知识经济的根本原则理论和概念那么你本身的成功经脸就可以成为别人学习的案例所以不一定非要从其它公司以往的行动中学习我们对全世界成功企业的知识管 0 年前理人员进行了一些调查并与 1

领导科学与艺术(培训课程)PPT课件

解决冲突
解决冲突
领导者在处理团队内部冲突时，需要采取有效的方法和技巧来化
解矛盾。
应对策略
领导者应了解冲突的本质和原因，采取合适的解决方式，如沟通、协商、调解等，以实现冲突的妥
善解决。
总结
领导者在解决冲突时，应保持公正和客观，采取合适的方法和技巧，以维护团队的和谐与稳定。
培养接班人
培养接班人
总结词
反馈与评估是领导力提升的关键环节，有助于发现不足和改进空间。
详细描述
领导者应定期对团队成员进行反馈和评估，及时指出工作表现和行为上的不足之处，提供具体的改进建议。同时，也要关注团队成员的成长和进步，给予肯定和鼓励。通过持续的反馈和评估，领导者可以不断提升自己的领导能力和团队绩效。
06 领导力案例研究
企业领导者案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以其卓越的领导才能和战略眼光带领通用电气成为全球领先企业。
史蒂夫·乔布斯
苹果公司创始人，凭借其独特的领导风格和创新能力，带领苹果成为全球最有价值的品牌之一。
马云
阿里巴巴集团创始人，通过其前瞻性的战略眼光和卓越的领导能力，将阿里巴巴发展成为中国最大的电子商务平台。
团队建设能力的关键要素包括
建立信任、促进合作、有效激励等。领导者需要注重团队建设的重要性，提高团队的整体效能。
激励能力
总结词
激励能力是领导力的关键，要求领导者能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和满意度。
详细描述
领导者需要了解如何通过奖励、鼓励和认可等方式激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效和满意度。同时，领导者还需要关注员工的情感和心理健康，提供必要的支持和关怀。

通用电气如何培养全球领导者

通用电气如何培养全球领导者来源：沃顿知识在线2010-5-27近年来，通用电气公司（GE）面临着严峻的商业挑战——公司2000亿美元的总市值只是以前的一半。

然而，公司在一个方面却拥有巨大的优势，那就是公司辨识和培养领导者的方式，这一点已经被曾在通用电气公司工作过的大量首席执行官所证实。

这一优势在很大程度上要归功于通用电气公司的组织学习计划，这些计划是在纽约克罗顿维尔（Crotonville）的一个组织学习设施中实施的，它也是美国历史最悠久的公司大学。

随着企业日趋全球化，通用电气公司领导能力的开发发生了怎样的变化呢？通用电气公司是怎么采用技术手段教授领导力课程的呢？Facebook一代的大量涌入，会给公司领导力课程的讲授带来什么影响呢？通用电气公司行政发展副总裁和首席学习官苏珊彼得斯（Susan Peters）在接受沃顿知识在线访谈时，谈到了这些问题，她将在6月16日的举办的“沃顿领导力研讨会”（Wharton Leadership Conference）上发表演讲。

以下内容为本次访谈的剪辑版本。

沃顿知识在线：你能给我们概述一下通用电气公司的组织学习情况吗？苏珊彼得斯：在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了60年。

在纽约的克罗顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。

通用电气公司是在20世纪50年代中期购买这个物业项目的，随后，我们开始在那里教授管理课程，那些课程的时间长达13周，我知道，这有点令人难以置信。

当然，我们也在不断发展，今天，我们在那里教授的最长课程是3周。

不过，说到教育，事实上，它已经深深植根于我们的企业文化之中了，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。

我概述一下我们从事的工作吧，我们有一个概括性的提法，我们将其称之为“通用电气全球学习”（GE Global Learning）计划。

我们将这个计划分解为三个一揽子计划。

第一个一揽子计划是“领导力”。

第二个是“技能”，这是职责驱动型的一揽子计划，其中包括金融技能，市场营销技能，等等。

普林斯顿大学《科技世界的领导能力》

普林斯顿大学《科技世界的领导能力》篇一：公开课普林斯顿科技世界的领导能力公开课普林斯顿科技世界的领导能力【第一次】作业看视频1.2.3节后请全面概括一下每个视频的重点内容，同时小结听了他们的讲座你收获到了什么。

第一讲在每个人都是机遇创造者的年代第二讲一个CEO的蜕变第三讲改变世界的成长一代答案：1.社会改变的速度越来越快，现在的我们处于旧系统将要退出的一刻，这是一个转折点，全球化的现代化和现代化的全球化成为我们时代的主题，几乎所有国家所有的民族都努力赶上这辆列车，更快更高更强的发展。

2.给自己准确的定位，做人不要轻言放弃，因为成功可能就在明天的黎明，所有我们要坚定自己的信念更要重视团队的力量，才能成功。

3.理论与实际相结合的同时又要勇于创新，要高瞻远瞩不能固步自封。

收获：知识也就是科技的重要性是巨大的，但并不是仅局限于书本知识，而是一种对事业的热爱，为了达成自己的梦想而且学习一切所需的知识，从更优秀的同僚身上学习，从日常的团队协作中学习，从社会发展中学习等等，如我国的古语：三人行必有我师，吾日三省吾身，温故而知新等。

【第二次】作业请将4、5、6视频的重点内容总结提交，同时谈谈你的感受和体会。

第四讲 iphone开发程序：高新科技的淘金热第五讲 20年的自信：实现生活科技的ip互通第六讲一把锋利的手术刀和稳健的手：决定外科医生的领导能力答案：1.顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望。

这些需求构成了最初信息来源。

2.纵观人类文明发展史，科学技术的每一次重大突破都会引起生产力的深刻变革，带来人类社会的巨大进步。

当前，科学技术日益渗透经济发展和社会生活的各个领域，已成为现代生产发展的最活跃的因素和决定力量，已成为国际间竞争的重要因素。

所以，重视科学技术的发展，迅速占领世界科学技术发展制高点，已经成为发展和壮大自己、巩固和提高国际地位的当务之急。

3.透过表面现象深入到事物的实质或背后。

知识应与实际相结合，才能体现价值。

变革的力量-领导力 EMKT

应麦肯特盛情之邀，约翰〃科特博士于 2002 年 5 月首次来华演讲，台北、深圳、上海三地共计 300 多名中、高层管理者相与赴会。约翰·科博士正在进行激情演说！
学员评价（摘录）（Feedback）
希望能不断指导。 ——博时基金董事长
激发了全体人员的参与观，效果非常好！
进一步体会到了领导与管理的区别，并了解到了变革与领导力的关系。 ——麦当劳华中区总经理
讲师介绍（About Instructor）
刘平（Shelley Liu）
刘平（Shelley Liu），现任麦肯特企业顾问公司资深顾问和分公司总经理。武汉大学工学硕士和工商管理硕士（MBA）,并在美国 IAAPA 管理学院进修高级管理课程。美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫学习系统（ALAMO）和爱立信中国学院等认证高级讲师，情境领导、变革的力量－领导力和领导者之剑－有效问题分析和决策制定等国际知名课程资深认证讲师；并学习和认证多个知名培训项目，比如 RCC(国际注册企业教练)和 PDP（职业动态评量系统）等。

课程目标（Objectives）
帮助中高层带领部属适应市场变化及企业变革了解变革与领导力的关系，成功推动企业变革区别领导和管理的不同，帮助您在企业经营中恰当运用管理和领导两种艺术创造组织内充分的领导力，帮助企业适应变革了解杰出领导者的领导行为掌握激励员工、整合相关者的有效方法实施变革和变革管理
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2001 年 10 月出版的《商业周刊》，在对 504 位企业负责人的问卷调查中，科特教授更被评选为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。此外，科特教授于 1990 年 5 月发表在《哈佛商业评论》的《领导者应该做什么》一文，乃是本课程的核心理论基础，目前又被 2004 年元月中文版的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理史上的奠基之作” 中八篇文章之首，与“竞争战略之父”迈克〃波特、“现代管理之父”彼得〃德鲁克等管理大师并驾齐驱。【科特教授思想对中国企业经理人的意义】】 1.中国人一向对“领导”和“管理”的概念及目的区分不清，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。企业经常由于缺乏领导而绩效无法展现时，误认为管理出问题，而用更多管理制度因应，自然无法切中核心问题。 2.中国人想到 “领导” 时，多半想到高阶经理人，但是新经济使未来不确定性大大增加。因此，只靠首席执行官的愿景式（visionary）领导是不够的，必须同时实行释放潜能式（unleashing）领导，要求各阶层人员都能具备领导力。 3.中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，所以有 “富不过三代” 之说。科特教授有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。 4.中国企业变革大部分是自上而下由管理的心态执行结构及体制的改变，其主要目的为追求经济绩效,很少由领导的心态来鼓励全员参与文化的改变，追求组织能力，因此变革的成本很高而只能达成短期成效。 5.正如科特教授所说：“变革的中心议题是改变人的行为”。在我执行多次科特教授录像课程《变革的力量——领导力》和《企业文化与经营绩效》培训课程中，感受到企业内的职业经理人（尤其是高阶主管），几乎都是通过“目睹——感受——改变”，很少是通过“分析——思考——改变”（更不是“命令——接受——改变”）的过程来改变自己的行为。作为一名专业的促导者（facilitator），我认为成人教育和培训的目的不同之处，也是大学教授和促导者核心能力不同之处，即大学教授以严谨的学术理论教导学生分析——思考，其目的是传授知识；促导者通过各种活动及工具，促使学员目睹——感受，其目的是改变学员的行为。在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加殷切。随着企业经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。

Leadership(卓越领导力和领导艺术)培训课件

卓越领导力和领导艺术李世昌Stephen Li2012年4月21日课程提纲创新变革者——学习力及其艺术组织领导者——影响力及其艺术团队建设者——凝聚力及其艺术人性沟通者——表达力及其艺术工作教练者——指导力及其艺术人才选用者——开发力及其艺术能力发展者——培养力及其艺术战略管理者——决策力及其艺术绩效驱动者——激励力及其艺术开场白领导力（Leadership）：一个人最重要的资产企业层面：个人领导力团队领导力组织领导力没有领导力就没有执行力！创新变革者——学习力及其艺术1.“我是拥有智慧的我是拥有智慧的，，但我拥有的是昨天的智慧但我拥有的是昨天的智慧。

”——杰克·韦尔奇2. “与改变世界相比与改变世界相比，，改变自己更困难”。

——曼德拉 3. 人最难的就是始终要有初学者的心态人最难的就是始终要有初学者的心态！！——乔布斯学习型组织自我超越改善心智模式共同愿景团队学习系统思考彼得.圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

《第五项修炼第五项修炼》》命运性格习惯行为观念观念（（思想思想））心态认知学习态度态度，，观念观念，，习惯习惯的的改变改变会会很难。

eg. 十指交叉游戏但往往但往往不习惯的时候就是成长的时候不习惯的时候就是成长的时候居安思危革故鼎新自强不息穷变通久Video：鹰之重生鹰之重生“取得成功的方法就是取得成功的方法就是757575--80%80%靠领导靠领导靠领导，，其余其余202020--25%25%靠管理靠管理靠管理，，而不能反过来而不能反过来。

”——约翰-科特(John P. Kotter)美国哈佛大学终身教授，2001年10月，《商业周刊》杂志称其为美国第一“领导力大师”2004年被评为全世界最具声望的五位管理和商业领袖之一。