集团人力资源管控模式
人力资源管控模式
企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。
构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。
一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。
不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。
因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。
人力资源管理模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。
实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案一、方案背景随着集团业务的快速发展和市场环境的不断变化，人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，其管理的重要性日益凸显。
为了优化集团人力资源配置，提高人力资源管理效率，确保人力资源与企业发展相匹配，特制定本管控方案。
二、方案目标1. 建立科学的人力资源管理体系，提升人力资源管理的专业化和规范化水平。
2. 优化人力资源结构，提高员工素质和能力，支撑集团业务的持续发展。
3. 强化人力资源的信息化管理，提高人力资源信息的准确性和实时性。
4. 促进人力资源的内部流动和激励机制，激发员工潜能，提升组织活力。
三、方案内容1. 人力资源规划：根据集团发展战略和业务需求，进行人力资源需求预测和规划，确保人力资源的合理配置。
2. 招聘与选拔：建立完善的招聘流程和选拔标准，确保引入具备相应能力和素质的员工。
3. 培训与发展：制定员工培训计划，提供多元化的培训形式，促进员工技能和职业素养的提升。
4. 绩效管理：建立科学合理的绩效评价体系，明确绩效目标，激发员工积极性和创造力。
5. 薪酬福利：制定具有竞争力的薪酬福利政策，确保员工薪酬与市场水平相匹配，提供福利保障。
6. 员工关系：建立健全员工关系管理体系，加强员工沟通与协作，维护企业稳定。
7. 人力资源信息系统：建立和完善人力资源信息系统，实现人力资源管理的信息化、智能化。
四、方案实施1. 成立人力资源管控小组，负责方案的制定、实施和监督。
2. 制定详细的实施计划，明确各阶段的工作内容和时间节点。
3. 开展培训和宣传，提高全体员工对人力资源管控方案的认知和认同。
4. 加强人力资源管理部门与业务部门的协同，确保方案的顺利实施。
5. 定期对方案的执行情况进行评估和调整，持续优化人力资源管理。
五、方案预算根据方案内容和实施需求，预计总预算为100万元人民币，具体支出包括培训费用、信息系统建设费用、人力资源管理费用等。
六、方案效果1. 提升集团人力资源管理的整体水平，实现人力资源的优化配置。
集团化公司人力资源管控的四种模式
集团化公司人力资源管控的四种模式字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。
当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。
一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。
它是一种集权与分权相结合的产物。
采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。
通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。
14-144. 集团人力资源管理的三种模式选择
144.集团人力资源管理的三种模式选择集团人力资源管理有三种职能定位，即直管型、监管型和顾问型，那么，与之相对应也有三种管理模式：第一种是集中式管理集团拥有绝对管理权限，由集团拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督子公司实施；各级成员企业的人力资源管理严格受集团约束，是集团人力资源管理制度、政策的忠实执行者，很少或不需要差异性改进。
第二种是适中式管理集团掌握必要的控制权，对下属子公司的人力资源管理体系进行政策性和专业性指导，对各HR模块的核心职能进行战略性管理和监控，给下属公司一定的权限。
这也是最常见的集团人力资源管理模式。
第三种是分散式管理集团只负责整个集团人力资源理念和政策、制度的制定与实施，并面向集团管理层、集团本部和子公司提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；各成员企业在集团政策允许范围内自行制定并实施自己的政策与制度。
人力资源管理模式的选择与集团管控模式、集团的发展阶段、人力资源管理体系的完善程度以及HR人员的专业素质有很大关系。
集团管控模式在财务管控模式下，HR应采用分散式管理，主要对子公司经营层和财务总监具有任免考核权。
在战略管控模式下，HR应采用适中式管理，管理和考核的重点一般集中于下属子公司董事会或总经理。
在操作管控模式下，HR应采用集中式管理，集团制定统一的人力资源政策与制度，并在下属企业贯彻实施。
集团发展阶段在集团的初步发展阶段，宜采用集权式的管理模式，统一人力资源管理理念和政策，直接控制成员企业的具体人力资源活动，如招聘、薪酬、人员调配等，来迅速达到集团管理和发展的意图。
在集团发展的稳定阶段，则会在统一的人力资源管理理念下，逐步放开对日常管理活动控制力度，提高成员企业的自主性和灵活性。
人力资源管理体系的完善程度在管理制度和管理体系不很健全的情况下，对新建的子公司宜采用集中式管理，快速形成集团化的、规范的制度和流程，使政策能得到很好的贯彻和实施。
对进入成熟期，有一定的自身管理能力，并对市场需要作出快速响应的子公司，宜采用相对分权的管理模式。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案集团人力资源管控方案可以包括以下几个方面：1. 人力资源规划：制定集团的人力资源规划，包括人员招聘、培训和绩效考核等方面的计划。
根据集团的战略发展需要，确定所需人员的数量和能力要求。
2. 人员招聘和选拔：建立完善的招聘渠道和选拔机制，确保招聘到符合集团要求的人才。
可以通过线上招聘平台、校园招聘和人才推荐等方式，扩大招聘范围，同时配备专业的招聘团队进行面试和选拔。
3. 培训发展：制定员工培训发展计划，提供不同层次员工的培训课程和发展机会。
可以结合内外部培训资源，通过开展内部培训班、外部培训讲座、岗位轮岗和海外交流等方式，提升员工的专业能力和管理水平。
4. 绩效考核和激励机制：建立科学的绩效考核体系，将员工的工作业绩与薪资晋升、职务升迁等进行绑定。
可以采用目标管理、360度评价和绩效奖金等手段，激励员工积极工作和提高工作绩效。
5. 岗位设置和职能管理：根据集团的组织结构和业务需要，合理划分岗位和职能，明确各岗位的职责和权限。
可以通过制定岗位操作手册、流程图和工作职责清单等，规范员工的工作流程和职责范围，提高工作效率和责任意识。
6. 人事管理和信息化支持：建立健全的人事管理制度，包括员工档案管理、薪酬福利管理、员工关系管理等方面的规定。
可以借助人力资源管理软件和信息化系统，提供数据支撑和自动化流程，提高人事管理效率和准确性。
7. 员工关系和团队建设：建立和谐稳定的员工关系，加强与员工的沟通和互动。
可以开展团队建设活动、员工福利和活动策划等，提升员工归属感和团队凝聚力，增强员工的工作积极性和创造力。
复地集团人力资源管控与运营体系
复地集团人力资源管控与运营体系人力资源是企业成功运营的重要驱动力，对于复地集团这样的大型企业来说，建立稳定、高效的人力资源管控与运营体系尤为重要。
本文将介绍复地集团的人力资源管控与运营体系，包括组织架构、招聘与培训、员工关系、绩效管理及薪酬福利等方面的内容。
一、组织架构复地集团采用分公司制管理模式，各个分公司相对独立，但与总部形成一个紧密而有效的合作体系。
总部设立了人力资源部门，负责协调各分公司的人力资源管理工作，并提供相关政策和指导。
在组织架构方面，复地集团实行扁平化管理，强调信息流通的畅通性和沟通的高效性。
除了传统的部门划分外，还设立了跨部门的项目组，鼓励员工间的跨部门合作与交流。
这种灵活的组织结构有利于提高工作效率和员工的创造力。
二、招聘与培训招聘是保证企业人力资源充足与合格的前提。
复地集团注重人才的吸引与培养，采取多元化的招聘渠道，包括高校招聘、中介机构合作以及在线招聘平台。
招聘团队与各部门紧密合作，通过面试和综合评估，选择最适合的候选人入职。
复地集团重视员工的培训与发展，为新员工提供入职培训，帮助他们尽快适应工作。
此外，公司还提供定期的岗位培训和针对特定技能的专业培训，以满足员工在工作中不断提升的需求。
培训计划由人力资源部门与各部门共同制定，确保培训内容与实际工作需求相匹配。
三、员工关系复地集团致力于打造和谐的员工关系，注重员工的参与与反馈。
公司建立了员工代表制度，选举产生一定数量的员工代表，代表员工的利益和福利，并与管理层沟通协商。
这种制度有助于增强员工的参与感和认同感，建立和谐的劳动关系。
此外，复地集团鼓励员工间的团队合作与交流，定期组织员工活动和文化节日庆祝活动，增强团队凝聚力和员工之间的友好关系。
四、绩效管理绩效管理是激励和优化人力资源的重要手段。
复地集团建立了全面的绩效管理体系，包括目标设定、员工考核和绩效评估等环节。
公司制定了明确的绩效指标和评分标准，并向员工提供培训和指导，确保绩效评估的公正和客观。
集团管控模式下的人力资源管理
集团管控模式下的人力资源管理随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业集团化、资本化趋势日渐明显。
面对此趋势，集团管控模式成为了企业发展的一种趋势。
人力资源管理是一个企业集团中不可忽视的重要组成部分。
本文将探讨集团管控模式下的人力资源管理。
一、集团管控模式的特征集团管控是一种新型的组织管理模式。
在这种模式下，业务机构成为集团管控的基础单元，而管控机构则是集团层面的管理机构。
集团管控模式的主要特征是：1.中心化管理。
集团管控模式下，集团层面的管控机构对下属业务机构的管理控制更加严格，目的是为了确保企业的整体利益。
2.统一品牌。
集团管控模式下，所有的下属业务机构都要使用同一品牌，以提高企业的整体形象。
3.共享资源。
集团管控模式下，下属业务机构共享上级集团的资源，包括资金、技术、人才等，以提升整体竞争力。
二、集团管控模式下的人力资源管理人力资源管理是一个企业集团中的重要组成部分。
在集团管控模式下，人力资源管理更具有针对性和战略性。
1.人力资源共享在集团管控模式下，集团下属所有的业务机构共享上级集团的人力资源。
对于一个集团来说，各下属业务机构之间的人员流动可以更加灵活，更加有效地通过资源整合实现资源共享。
2.人才培养在集团管控模式下，集团层面可以针对下属业务机构进行人才培养。
目的是为了提高各业务机构的整体素质和竞争力。
而且，集团层面的人才培训更加全面和系统，可以更好地适应竞争和发展的需要。
3.人力资源管理智能化集团管控模式下，集团管控机构可以通过人工智能等技术手段对人力资源进行管理。
这种管理方式更加智能和高效，可以更好地保证企业的整体利益和人力资源的精细管理。
4.合理流动人才在集团管控模式下，集团层面可以通过调动人才的方式把优秀的员工流动到不同的业务机构中，使其发挥最大的价值。
这种流动不仅是优秀员工的职业发展机会，也是企业发展战略的需要。
三、结论集团管控模式下的人力资源管理是企业发展的重要组成部分。
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式
徐工集团对下属企业的人力资源管控模式摘要：一、徐工集团简介二、人力资源管控模式的重要性三、徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施四、徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势和挑战五、结论正文：徐工集团是我国工程机械行业的领军企业，拥有多家下属企业。
在当前竞争激烈的市场环境中，如何有效管理人力资源，提高企业竞争力，成为徐工集团面临的重要课题。
本文将详细介绍徐工集团对下属企业的人力资源管控模式。
首先，要了解徐工集团。
徐工集团成立于1989 年，总部位于江苏徐州，是一家以工程机械为主导，集研发、生产、销售、服务于一体的大型企业集团。
集团拥有多个知名品牌，产品涵盖工程机械、重型卡车、核心零部件等多个领域。
集团业务遍布全球180 多个国家和地区，是我国工程机械行业的佼佼者。
其次，人力资源管控模式的重要性。
在现代企业中，人力资源是企业发展的核心要素。
有效的人力资源管控模式能够帮助企业实现战略目标，提高组织效率，降低人力资源成本，提高员工满意度和忠诚度。
因此，徐工集团对下属企业的人力资源管控模式具有重要意义。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的实施主要体现在以下几个方面：1.制定统一的人力资源政策。
徐工集团针对下属企业制定了统一的人力资源政策，包括招聘、培训、薪酬福利、晋升、考核等方面，确保下属企业在人力资源管理方面遵循集团统一规定。
2.建立人力资源共享平台。
徐工集团通过建立人力资源共享平台，实现下属企业间人力资源的信息共享、人才流动、培训资源共享等，提高人力资源利用效率。
3.强化绩效管理。
徐工集团对下属企业实施严格的绩效管理制度，通过对员工绩效的考核，实现员工与企业的共同发展。
4.注重人才培养和激励。
徐工集团通过建立完善的人才培养机制和激励机制，吸引、留住和激励优秀人才，为企业的长远发展提供人力支持。
徐工集团下属企业人力资源管控模式的优势主要表现在提高了人力资源利用效率、降低了人力资源成本、促进了企业战略目标的实现等方面。
集团人力资源管控方案 (2)
集团人力资源管控方案
为了有效地管理和控制集团的人力资源，可以采取以下方案:
1. 人力资源策略制定: 制定集团人力资源的长期发展策略，确立人力资源的定位和目标。
确定集团的人才需求、培训
计划和绩效考核等方面的策略。
2. 人员招聘与选拔: 根据集团的需求，制定招聘计划并严格按照要求进行招聘工作。
通过面试、测试、背景调查等环节，选拔合适的人才加入集团。
3. 人才培养与发展: 制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训和领导力培养等。
为优秀员工提供晋升和职业发
展机会，实施留住和激励人才的计划。
4. 绩效考核与奖惩机制: 建立科学的绩效考核制度，通过定期评估员工的工作表现，并提供奖励和激励措施。
对绩效
不佳的员工进行及时纠正和培训。
5. 组织文化建设: 建立积极向上、团结协作的组织文化，营造良好的工作氛围。
注重员工的参与和沟通，鼓励创新和
分享。
6. 薪酬管理: 设立公平合理的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予适当的薪酬和福利。
同时，建立激励机制，如股
权激励、绩效奖金等。
7. 人员离职管理: 对于离职员工，进行离职面谈，了解其离职原因，并进行知识和经验的传承。
同时，进行离职员工
调查，了解其对集团的意见和建议。
这些方案可以帮助集团有效地管理和控制人力资源，提高
员工的工作效率和满意度，以更好地支持集团的发展目标。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案引言在一个庞大的集团企业中，人力资源的管控是至关重要的。
正确而高效的人力资源管理能够帮助集团实现目标，并为组织的成长和发展提供稳定的支持。
本文将介绍一个集团人力资源管控方案，旨在帮助集团实现人力资源的优化配置、合理统筹和高效管理。
本方案包括目标设定、人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效考核以及福利与员工关系等重要方面。
目标设定集团人力资源管控方案的首要目标是建立一个人力资源战略与业务目标相一致的框架，以确保人力资源的配置与企业的发展需求相互契合。
在目标设定方面，我们将重点考虑以下几个方面：1.制定和实施人才引进策略，以吸引和留住优秀人才；2.优化人力资源的配置，以提高整体生产力和效率；3.建立有效的绩效管理体系，以激励员工的积极表现和个人发展；4.提供完善的员工福利和关怀，以增强员工的归属感和工作满意度。
人力资源规划人力资源规划是集团人力资源管控方案的基础。
通过科学的人力资源规划，集团可以根据业务发展的需要，合理配置人力资源，确保人力资源的供需平衡，并为集团未来的发展做好准备。
在人力资源规划方面，我们将采取以下措施：1.定期分析集团的业务发展需求，并根据产能规划和战略目标，量化所需的人力资源数量和能力需求；2.建立一个人力资源数据库，收集员工信息、能力素质和岗位要求等数据，以便进行人力资源的匹配与配置；3.根据业务发展和员工流动情况，制定合理的人才储备和继任计划，确保关键岗位的稳定运作。
招聘与选拔招聘与选拔是实现人力资源规划的关键环节。
通过科学而有效的招聘与选拔流程，集团可以吸引和选拔到具有适应能力和胜任能力的员工。
在招聘与选拔方面，我们将采取以下措施：1.制定招聘需求和招聘计划，根据岗位要求和人力资源规划，进行人才的需求分析和数量预测；2.制定招聘渠道和招聘策略，通过多种途径招聘人才，并借助外部资源和专业渠道提高招聘效果；3.设计和使用科学的选拔工具和方法，包括面试、测试和评估等方式，全面评估员工的能力和适应能力；4.建立有效的招聘评估体系，根据招聘结果对招聘流程进行评估并进行改进。
集团化人力资源管控体系设计
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人 力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优 化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够 确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政 策，明确薪酬调整机制 、福利政策等，确保政 策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系 ，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长 指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考 核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应 不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求 。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高 人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理 成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改 进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况， 包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理 等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改 进建议。
集团化人力资源管 控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化
集团化人力资源管控模式
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育
集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合
职位管理 职位层级（组织层级） 职位名称、专长（专业化建设） 职业发展规划 岗位评价（价值体现、薪酬基础） 任职资格（来源岗位职责、培养人才基础） 核心人才能力素质
集团人力资源管理体系 核心职能
员工管理 基本资料管理 （ERP信息化管理） 报表体系（统计分析） 异动、派驻、离职 劳动关系、员工奖惩 沟通机制、服务事项
人力资源管理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念；
1. 人力资源战略、中长期规划研究与制订。 2. 人力资源基本政策的研究与制订。 3. 核心人才队伍的建设。 4. 后备人才梯队的建设与培养 。 5. 企业大学的建设与运作 。 6. 企业文化体系的构建 。 7. 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 8. 整合外部公共关系资源。
集团公司人力资源管控
集团公司人力资源管控随着企业规模的扩大和发展，集团公司人力资源管控变得尤为重要。
人力资源管控涉及人力资源规划、招聘、员工培训与发展、薪酬福利等方面，对于企业的长期发展起着决定性作用。
下文将从上述四个方面分别阐述集团公司人力资源管控的重要性和方法。
一、人力资源规划人力资源规划是集团公司人力资源管控的基础。
它是指根据企业的战略目标和发展需求，通过制定合理的人力资源需求计划，为企业提供足够的、合适的员工资源，以满足企业发展的需要。
人力资源规划的目标是确保企业所需人力资源的数量与质量与企业的战略目标相匹配。
人力资源规划的第一步是了解企业的战略目标和发展计划。
集团公司通常有多个子公司，各个子公司的战略目标可能存在差异。
因此，人力资源规划需要针对不同的子公司进行具体分析和规划。
其次，人力资源规划要考虑企业在不同阶段的人力资源需求。
企业在不同的发展阶段，对人力资源的需求也有所不同。
例如，在创业初期，企业可能更需要招聘具有创业精神和奋斗意识的人才；而在成熟期，企业更需要有丰富经验和专业知识的人才。
最后，人力资源规划还应充分考虑外部环境的变化因素。
包括政策法规变化、行业竞争状况、市场需求变化等因素都会对人力资源规划产生影响。
因此，企业需要及时调整人力资源规划，以适应外部环境的变化。
二、招聘招聘是集团公司人力资源管控的重要环节之一。
它涉及到岗位需求的确定、招聘渠道的选择以及招聘流程的梳理等方面。
招聘的目标是吸引到具有相匹配技能和背景的人才，为企业提供稳定而高效的人力资源。
在确定岗位需求时，企业应该根据人力资源规划和岗位职责的要求制定详细的岗位描述和任职要求。
这有助于招聘人员更加准确地了解岗位需求，并根据此制定招聘计划。
招聘渠道的选择也非常重要。
集团公司可以通过各种途径发布招聘信息，包括在线招聘平台、社交媒体、招聘会等。
根据岗位需求的特点和所在地区的情况选择合适的招聘渠道，以提高招聘效果。
招聘流程的梳理以及面试和评估是确保招聘质量的关键。
集团公司人力资源管控模式探讨
的 标 准 和要 求 ， 用 和 培 训 员 工 ， 子 公 司 的 战 略 目标 奠 定 聘 为 良好 的人 力 资 源 基 础 。输 入 控 制 包 括 严 格 的 聘 任 与 晋 升 、 培 训 与 开 发 等 。一 般 来 讲 ， 选 拔 子 公 司 高 管 ， 团 公 司 首 为 集 先 会 确 定 子 公 司 高 管 的 聘 用 标 准 ， 将 集 团 公 司 的 价 值 观 并 作 为 重 要 内容 之 一 ， 保 证 所 聘 高 管 符 合 集 团 公 司 的 企 业 以 价值 观 。 （ ） 力 资 源 行 为 控 制 ： 过 制 订 严 格 的 管 理 规 章 和 作 ２人 通 业 程 序 等 方 式 达 到控 制 子 公 司 员 工 行 为 的 目的 。行 为 控 制 的 策 略 包 括 有 效 的 激 励 、 准 化 工 作 程 序 、 格 监 督 、 导 标 严 指 和 评 估 。 行 为 控 制 内 容 主 要 有 ： 订 考 核 方 案 ， 开 正 式 的 制 公 评估 ， 息反馈 ， 进 工作方法 等 。 信 改 ２ 集 团 公 司 人 力 资 源 管 控 机 制 概 述 （ ） 力 资 源 产 出 控 制 ： 要 统论将控 制分为输入 、 为与 产 出三个 不 同的阶段 。 行 工 按 照 公 司 意 愿 强 化 自 己 的 努 力 ， 此 基 础 上 实 现 集 团 公 在 图 内 外 关 于 集 团 公 司 人 力 资 源 管 控 的 理 论 研 究 与 实 践 显 司 的 战 略 目标 。 产 出控 制 的 主 要 策 略 一 般 有 ： 目标 设 定 、 授 示 ， 团公 司 人 力 资 源 管 控 机 制 有 ： 集 权 控 制 、 效 工 资 和 奖 励 ， 过 对 员 工 产 出进 行 科 学 评 估 ， 绩 通 （ ） 力 资 源 输 入 控 制 ： 要 指 子 公 司 要 按 照 集 团 公 司 １人 主 实现奖励 与绩效 的密切挂钩 。 必 须 对 教 师 进 行 全 方 位 考 核 ， 仅 要 考 核 教 师 的 教 学 工 作 不 实 际 和科 研 能 力 ， 要 考 核 教 师 的 思 想 政 治 表 现 、 织 纪 律 还 组 和创 新 意 识 等 ， 然 其 中 要 有 所 侧 重 。二 是 定 性 与 定 量 相 当 结 合 的 原 则 。作 为 一 种 特 殊 的 职 业 ， 师 的 工 作 往 往 是 很 教 难 衡 量 的 。在 考 核 过 程 中 ， 如 仅 仅 进 行 定 量 考 评 ， 可 能 假 则 会 忽 视 教 师 的质 量 ， 而假 如 只 进 行 定 性 考 核 ， 为 定 性 考 核 因 本 身 难 以量 化 ， 观 的 因 素 性 就 更 大 。 因 此 ， 有 将 定 量 考 主 只 核 和 定 性 考 核 结 合 起 来 ， 有 可 能 对 教 师 的 业 绩 做 出 相 对 才
集团公司的人力资源管控模式
集团公司的人力资源管控模式
在一个集团公司中，人力资源管控模式至关重要。
它不仅关系到公司的整体运营，还直接影响到员工的态度和工作绩效。
因此，集团公司需要建立有效的人力资源管控模式，以优化人才资源的配置，提高员工的工作热情和效率。
首先，集团公司应该制定清晰的人力资源管理政策。
通过制定一系列明确的规章制度和流程，集团公司可以确保员工的职责和权利都可以得到妥善的保护和管理。
这不仅可以避免不必要的纷争和误解，还可以使得员工对公司的管理和制度有更清晰的认识和理解。
其次，集团公司需要建立有效的人才招聘和培养计划。
通过合理招聘和培养流程，集团公司可以发现和吸收更多的优秀人才，并且将他们培养成为公司内部的骨干力量。
对于招到的优秀人才，集团公司应该建立更好的奖励机制，以激励其更好的工作。
同时，对于员工的离职，应该制定有关补偿和离职原因分析等流程，以便管理者在以后的招聘和培养中可以作为参考。
最后，集团公司在管理员工的过程中需要建立有效的考核和反馈机制。
通过制定明确的绩效考核和反馈制度，集团公司可以激发员工的工作热情和主动性，并且使得员工的工作能够更好地与公司的整体发展目标相结合。
总之，集团公司的人力资源管控模式是非常重要的。
只有通过建立有效的人力资源管理政策、招聘和培养计划以及考核和反馈机制等措施，才能够让员工具备足够的能力和热情，为公司的整体发展贡献力量。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案1. 引言人力资源是企业发展不可或缺的重要资源，对于集团公司而言，有效地管控人力资源是实现组织目标的关键。
本文档旨在提出一个全面的集团人力资源管控方案，包括招聘、培训、绩效管理、福利待遇和员工关系管理等方面。
2. 招聘招聘是集团公司人力资源管控的第一步。
为了确保招聘的高效性和准确性，集团公司将采取以下措施：•制定详细的岗位需求和招聘要求，明确招聘的目标和标准。
•优化招聘渠道，包括招聘网站、校园招聘、社交媒体等，以吸引更多的优秀人才。
•制定细致的招聘流程和面试评估标准，确保面试过程的公正和科学。
•加强内部员工推荐机制，鼓励员工参与招聘活动。
3. 培训培训是集团公司人力资源管控的重要环节。
为了提高员工的专业能力和综合素质，集团公司将采取以下措施：•根据员工的实际需要和岗位要求，制定个性化的培训计划。
•组织内部培训班和外部培训机构合作，提供专业的培训课程。
•建立员工培训档案和培训评估机制，记录培训效果。
•鼓励员工参加行业学术交流会议和专业培训。
4. 绩效管理绩效管理是集团公司人力资源管控的重要手段。
为了提高员工的工作效能和工作满意度，集团公司将采取以下措施：•设定明确的绩效目标和绩效指标，与岗位职责和公司战略相对应。
•建立科学的绩效考核体系，包括定期评估、360度评价、项目评估等。
•提供及时的反馈和奖惩机制，鼓励员工积极进取和提高绩效水平。
•定期进行绩效评估结果的沟通和回顾，为员工的职业发展提供指导和支持。
5. 福利待遇福利待遇是集团公司人力资源管理的关键环节。
为了吸引和留住优秀员工，集团公司将采取以下措施：•提供有竞争力的薪酬体系和福利待遇，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
•提供完善的社会保险和福利制度，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。
•提供良好的工作环境和舒适的员工福利设施，包括员工餐厅、健身房、员工俱乐部等。
•注重员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和假期政策。
6. 员工关系管理员工关系管理是集团公司人力资源管控的重要方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团人力资源管控模式
集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议：
目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。
其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，
放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位
从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。
但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。
下面是目前企业采用最多的3种管控模式。
一、监督服务中心
集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。
母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。
母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。
分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。
二、政策指挥中心
集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。
所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。
母公司人力资源部门一般亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤其强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制
人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较中等，即使出现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司有专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力。
三、全面操作中心
集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是全面操作中心。
所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。
母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化”，只在母公司层面设置人力资源机构，分子公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所有员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设基本完全由母公司人力资源中心执行推动。
采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基本专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。
下表三种典型的不同人力资源管控类型的管控特点：
根据集团和商业公司目前的情况，建议采用一种抓大放小的人力资源管控形式，也就是集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。
具体操作如下：
1、集团与下属公司人力资源的分工
2、集团人力资源部对下属公司管理人力资源部门有垂直管理权，下属公司必须指定人力资源负责人和分管领导与集团人力资源负责人对接，同时每月必须按要求上报人力资源月报表（总编制、实际编制、人员流动情况等）。
3、对高级管理人员、高级技术人员、招商人员和其他负有保密义务的人员，在劳动合同或者保密竞业限制协议中与劳动者约定竞业限制条款（该类员工在终止或解除劳动合同后的一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与公司有竞争关系的同类产品或经营同类业务），并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿（工资的1/2）。
员工违反竞业限制约定的，应当按照约定向公司支
付违约金（在解除或者终止劳动合同后，竞业限制期限不得超过二年）。
4、对高级管理人员、高级技术人员、招商人员的年终奖金与合同期挂钩，合同期内奖金每年发放60%，余下40%累计到合同期到期那个年度一起发放；合同期内员工自己提出辞职的，余下奖金按公司制度规定执行。
5、对高级管理人员从从经济类指标（出租率、收租率、物业收入、成本费用、）和管理类指标（客户满意度、安全管理、合规经营、与总部的配合度）进行考核，（考核结果将是季度奖金、年终奖金分配的核心依据；考核结果也是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。
）。