集团化公司人力资源管控的四种模式
人力资源管控模式
企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。
构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。
一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。
不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。
而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。
多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。
人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。
因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。
人力资源管理模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。
实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。
集团化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询
集团化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）随着我国企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变。
然而，企业集团规模的增大，涉及产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和宽度问题。
因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于核心——“人”的管理最为重要。
因此对于集团化企业各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一有机结合，成为近几年集团化企业人力资源管理所必须面对的现实问题。
一、集团化企业人力资源管理存在的问题“先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。
这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。
而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。
１、人力资源管控模式与企业发展战略脱节。
企业在集团化过程中，人力资源管理体系的构建和优化滞后于整个企业发展的步伐，导致企业集团的发展战略难以在人力资源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落实与执行。
２、集团人力资源部门与子公司职责不清，权限不明。
集团总部定位模糊，集团人力资源部对下属企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确，致使集团的职能没有发挥或没有发挥好。
总部无法从管理的角度去思考和分析集团在发展过程中的每一个阶段或每一个环节存在的问题，并提出解除问题的方法，管理人员多从事一些事务性、常规性、服务性工作及上下关系的协调和沟通工作，缺乏开拓性和造性工作。
集团化人力资源管理
1.监督二级单位制定绩效管理制度的权力; 2.监督二级单位绩效考核过程的权力; 3.二级单位中高层考核过程的参与权; 4.二级单位部门经理及员工关键岗位考核结果的审批权; 5.二级单位各岗位绩效考核指标的备案权.
集团人力资源考核管理责任:
1.负责对二级单位绩效考核工作的培训; 2.负责参与,指导二级单位绩效考核工作的过程;
集团管控:投资管理模式
投资管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子 公司,成为子公司股东,并掌握控制权.
目标:追求资本增加值.
子公司一 财务部 人事部 营销部
母公司
子公司二 财务部 人事部 营销部
集团管控:战略管理模式
母公司通过控股子公司,利用股东大会和董事会,使子 公司的经营活动服从于子公司的总体战略规划.
集权 操作管理型
监管型: 政策监控中心
顾问型: 顾问服务中心
对下属企业人力 资源体系建设进 行政策性和专业 性指导:对”选”,”育”, ”用”,”留”,专业模块 等核心职能进行战 略性管理和监控.
面向集团层,集团 总部员工及集团 参股\控股企业提 供共享人力资源 服务平台 和专业的人力资 源顾问服务.
二级公司人 力资源
制定
制定 制定 制定 制定 拟订
审批 审批
审批
制定 制定 执行 执行
执行
集团管控模式下的人力资源管理操作
集团非高管岗位薪酬考核:
采用KPI考核.
对二级公司薪酬与考核管理; 1.要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单
位的实际情况; 2.监督二级单位考核过程的合理性,以及是否按照规 定的制度流程操作; 3.对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理
集团管控模式下的人力资源管理操作
集团化企业人力资源管控模式
集团化企业人力资源管控模式集团化企业人力资源管控模式根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。
人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。
下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。
不干涉具体业务规则制订和业务执行。
就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
集团化公司的人力资源管理
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
• 3.专业服务职能 • 3.1 为附属公司提供专业的咨询服务和系统的解决方案，而 不仅仅停留在权利和利益的分配或行政管理上。 • 4.知识与信息的共享及促进协同 • 人力资源总部创造和提供一个知识共享和信息交流的平台， 让各个业务部门都分享好的经验。例如肯德基通过汇总各个 门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复 制的能力。 • 5.政策制定、推动、培训、监督、职能
集团总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
政策制定、 推行和监督
体现战略管 理价值
知识信息共 享及促进协 同
服务于战略 创造价值
战略目标设 定及推行
履行资源整 合职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
两个基本点 • 1.服务于公司战略：人力资源总部的管理必须以有助于实现 组织的战略目标为出发点 • 2.创造价值：集团总部应该发挥其创造价值的能力
刚柔并济
• • • • • • • • 刚性： 1.财物线 2.信息线 3.绩效目标监控线 4.要职要员管理线 柔性： 1.企业文化 刚性的4条线解决了组织规范化的管理，保证了各个部门 的刚性连接，而要实现各个组织的无缝连接就要靠企业文化。 • 所以，集团公司的管理很大程度上，不仅仅只是制度和 规矩，更多的应该是靠文化来引导。 •
人力资源管理的4中模式
• 3.参与式 • 通过谈判等方式，尽可能的控制附属公司的重要岗位，实现 对“人”的适当控制。采用这种模式的企业，总部与附属公 司在人力资源管理职能上各有分工，总部通常负责重要岗位 的人事任免权，而附属公司则拥有其他岗位的人事权限。 • 通常出现于母子公司
• 4.委派式 • 总部派遣关键岗位人员到子公司，以达到控制子公司地目的。 • 主要出现在母子公司。
【HR类】人力资源管理的四大模型机制
人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
集团化人力资源管控体系设计
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人 力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优 化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够 确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政 策，明确薪酬调整机制 、福利政策等，确保政 策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系 ，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长 指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考 核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应 不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求 。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高 人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理 成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改 进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况， 包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理 等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改 进建议。
集团化人力资源管 控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化
集团化人力资源管控模式
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育
集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合
职位管理 职位层级（组织层级） 职位名称、专长（专业化建设） 职业发展规划 岗位评价（价值体现、薪酬基础） 任职资格（来源岗位职责、培养人才基础） 核心人才能力素质
集团人力资源管理体系 核心职能
员工管理 基本资料管理 （ERP信息化管理） 报表体系（统计分析） 异动、派驻、离职 劳动关系、员工奖惩 沟通机制、服务事项
人力资源管理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念；
1. 人力资源战略、中长期规划研究与制订。 2. 人力资源基本政策的研究与制订。 3. 核心人才队伍的建设。 4. 后备人才梯队的建设与培养 。 5. 企业大学的建设与运作 。 6. 企业文化体系的构建 。 7. 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 8. 整合外部公共关系资源。
集团化人力资源管理
母公司
子公司一 股东会 董事会 经理层
子公司二 股东会 董事会 经理层
集团管控:操作管理模式
母公司通过绝对控股子公司,直接任命子公司的管理 层,对子公司的财务,人事,经营等活动采取直接控制 的管理方式;
目标:追求主导产业发展和资本增加值为双重标准.
行业发展形式和内外部劳动力市
考核重心下延下属公司的职能 有效整合资源:对外关系,培 场研究信息,全集团HR 信息.
部门的经理级.
训资源,招聘渠道等资源有效 人力资源政策研究信息;
对下属公司的人员配置及劳动 整合.
人力资源管理工具和方法指导中
工资从总量上进行控制..
各项政策的知情权.
心
人力资源审计,监督,检查功
集团管控模式下的人力资源管理操作 集团人力资源薪酬管理方式:
1.对二级公司年薪酬总量进行控制; 2.控制二单位定岗定编,部门和部门职责; 3.控制二级单位薪酬制度和薪酬标准; 4.对二级单位的经理岗位的任职人员档案要存档
培训中心
公司贯彻实施.
组织下属公司建立,规范和完 HR人才培训与输送基地:为下
集团人力资源部同总部领导对 善现有体系,流程.
属公司培养输送HR人才.
下属公司主要经营领导者进行 政策监控和指导:下属公司各 中高级人才培训基地:集团中高
任免考核.
项人力资源政策,制度制定的 级人才轮训基地.
集团总部部门经理,副经理和 指导和执行.
集团化人力资源管理
2020年7月27日星期一
人力资源定位与管理模式相关模式
• 因素图示:
集团管控 模式
人力资源定位 与管理模式
人力资源体系 完善程度
【潮思】如何构筑集团化人力资源管控模式
【潮思】如何构筑集团化人力资源管控模式文/海阔潮涌集团管控模式一般分为“财务控制型”、“运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业可根据自身特点选择最适合的管控模式。
实践中，企业集团的这三种管控模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。
海潮曾在几家不同集团管控模式的企业从事人力资源管理，对构筑不同集团管控模式下的人力资源管控模式有过一些尝试，现与大家分享如下：1（一）集团管控及模式范畴所谓集团管控，是指企业的总部或者管理高层，为实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对所属企业或业态采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营的风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控模式的出现，也是企业管理升级的必然结果。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多元化公司发展，所涉及的业务领域不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐转向集团化的管理范畴。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合体。
在集团管控这个阶段，各成员企业或业态，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
2（二）集团管控模式对人力资源管理的影响人力资源管理是集团管控模式的重要组成部分之一，对集团化企业的可持续发展起着巨大的促进作用。
在集团管控模式下的人力资源管理中，管理对象有两个，分别是集团人力资源管理和集团化企业下设子公司或业态人力资源管理。
“集团管控”的很多内容这时也纳入了人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、人才梯队设计、治理结构设计、责权利体系设计、企业流程设计以及绩效管理体系等。
人力资源管控的内容，关系着企业集团模式能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借助先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标；人力资源管控的形式，关系着对集团公司各层级人力资源管控的定位，以及能否发挥集团整体人力资源的最大效用。
集团人力资源管控模式基本形态
集团人力资源管控模式基本形态集团人力资源管控模式是统帅集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，在本文中我们再对其进行深入地探讨。
目前国内一些咨询机构关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。
对于这种说法我们认为毫无学术和实战价值，因为这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，某种放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位从理论角度看，我们总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。
应当指出划分三种形态只是为了便于我们理解人力资源管控的风格偏好，它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等）。
一、监督服务中心集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。
母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。
母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会对子公司总经理的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。
分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。
二、政策指挥中心集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。
集团化的人力资源管控
集团化的人力资源管控集团人力资源管控是集团管控体系极其重要的组成部分，是总部掌握权属企业的重要手段。
集团人力资源管控的重点是：集团总部对子公司人力资源进行战略性统筹、全局性把握和关键性问题解决，通过母公司人力资源战略、原则、制度框架约束子公司的人力资源管理体系建设，最终目的就是让各个子公司的人力资源管理体系符合集团战略发展实施的需要。
集团人力资源管控的内涵集团人力资源管控，是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级管理体系，服务于集团战略，除拥有单体公司人力资源管理“选、育、用、留”四项基本功能外，着重考虑对集团公司所特有的一些问题的解决，比如，如何管理集团派出的董事、监事、总经理、总监；同时，通过特别的管理方法和制度，解决集团化运作过程中出现的母公司对子公司核心人员、核心政策、核心决策、核心绩效的管理问题。
另外，集团人力资源管控还统筹各个子公司人力资源管理体系，使他们之间相互连通，使子公司之间的职位序列体系、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系有效对接。
集团人力资源管控体系的建设集团要真正做好人力资源管控，首先需要构建集团的整体人力资源管控体系，然后由集团总部来承接这个体系，最终是子公司和孙公司实施这个体系。
整个人力资源管控体系，主要有组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业规划、招聘与甄选、学问管理等核心功能模块组成。
这些功能模块一方面要与集团的其他管控体系接轨，一方面要与集团各核心职能建设接轨。
华彩认为，可以通过以下五个步骤，构建集团的整个人力资源管控体系：第一步，制定人力资源职能战略；第二步，梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块；第三步，打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件；第四步，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力资源管控体系；第五步，实现学问转移，推动变革执行。
通过这样五步，基本上可以完成对集团人力资源管控体系的构建，同时，在这个体系外，需要建设人力资源信息系统、人才评测中心、胜任力评价中心、人力资源管理成熟度模型四个功能模块来支撑体系的运行。
刍议集团化企业人力资源管理模式
大众商务人力资源随着企业集团规模的不断扩大，工商业的增长必将孕育许多集团化企业，如何管理这些企业的人力资源、财务、资产和业务成为主要问题。
其中，财务资产、业务和其他问题可以通过人的行为来控制，但是企业核心“人”的管理显得极为关键。
可以看出，选择科学合理的人力资源管理模式，就可以充分发挥集团人力资源的优势，这是集团企业未来发展中要考虑的关键问题。
一、集团化企业人力资源管理模式分析企业选择的人力资源管理模式应与其内部管理和控制模式相一致，集团化企业也应如此，这表明集团化企业采用的集团管理和控制模式可以在一定程度上确定其企业人力资源管理模式的选择。
通常情况下，集团化企业结合战略和内部环境的特点采取群控管理模式，这是一种集体化组织的管理机制和系统设计，对企业而言，主要针对内部不同层次，进行部门内部职能的整合、协调和控制，从而提高集体化组织的工作效率和市场核心竞争力。
作为集团化企业的重点，只有做好协调和整合，才能体现出“1+1>2”的效果，因此集团化企业中，人力资源管理模式需要在群控模式基础上建立。
（一）全面管理型模式全面管理型人力资源管理模式具有很高的集中度。
集团公司的人力资源管理起着综合管理中心的作用，其工作是对人力资源理念、未来发展战略、管理体系和过程以及统一规章制度等进行管理，并对子公司的执行规章进行监督，因此根据规章执行即可，不用进行完善或完全不需要。
通常情况下，全面管理型人力资源管理模式适合业务单一的企业。
大部分中小型集团化企业都可以采取全面管理人力资源模式，这种管理模式的优点和缺点都非常显著。
优点是可以进行统一管理，具有统一性，能够做到企业内部资源结合；它的缺点是不够灵活，不能适应不同的业务，不能提高子公司的热情。
（二）战略监控型模式战略监控人力资源管理模式平衡了集权和分权这两方面内容，集团总公司的人力资源部门只需要制定人力资源战略和管理制度，而且负责监督人力资源制度能否有效执行，监督并指导子公司人力资源发展战略、管理过程、规章制度建设等，并提出专业性的意见。
浅析企业集团人力资源管理的发展模式
浅析企业集团人力资源管理的发展模式企业集团人力资源管理的发展模式摘要：随着市场经济的迅猛发展，企业集团逐渐成为了当今经济发展的主体力量。
作为集团企业的重要组成部分，人力资源管理在企业集团的发展中起着至关重要的作用。
本文将从人力资源管理的定义入手，分析企业集团人力资源管理的发展历程及其发展模式，并提出未来相关工作的发展方向。
关键词：企业集团；人力资源；管理；发展模式；未来方向正文：一、人力资源管理的定义在企业中，人力资源是一项重要的资源，它是企业发展的保障和成功的关键因素之一。
人力资源管理是指企业中通过对人力资源进行规划、招聘、培训、激励、考核以及安置等环节的管理和运营，以保证其人力资源能够最大限度地发挥作用的一系列行为。
二、企业集团人力资源管理的发展历程随着企业的不断壮大和膨胀，企业集团逐渐成为了当今经济的主体力量。
但是，在企业集团的发展中，人力资源管理的问题也愈发显著。
而随着经济、人口等因素的变化，企业集团人力资源管理在其发展历程中也经历了不同的阶段和变化。
1.阶段一：人力资源管理由各自独立的企业单独处理，缺乏整体性。
2.阶段二：人力资源管理由企业集团的总部作为管理中心统一处理，并把各个子公司的人力资源管理进行整合和规划。
3.阶段三：实现企业集团内各个企业的人力资源管理标准化、信息化和共享化。
三、企业集团人力资源管理的发展模式企业集团人力资源管理发展到如今，诞生了不同的发展模式，以下是其中较为典型的几种：1.人力资源管理集中化模式：集中各个公司的人力资源职能部门。
2.人力资源管理协同化模式：强调集团和各子公司之间的协同配合，建立复杂的人力资源共享体系。
3.人力资源管理分散化模式：各个公司拥有自己的人力资源职能部门，集团总部仅进行协调和管理。
四、未来的发展方向随着人力资源环境的不断变化，企业集团人力资源管理未来的发展方向应该注重以下几点：1. 立足于人才视角，注重人与组织的互动，推动组织文化建设。
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集团化公司人力资源管控的四种模式
字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0
所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？
根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。
当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。
一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。
它是一种集权与分权相结合的产物。
采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。
通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。
如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制子公司的运营。