公司领导职位胜任力数据库
岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)2、公关能力 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)33、业务操作技能 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
某公司领导职位胜任力数据库
某公司领导职位胜任力数据库某公司领导职位胜任力数据库是一个为公司的高层管理层提供相应胜任力参考的数据库，其中包括员工个人的经验、技能、教育背景、职业发展以及管理学习等相关信息。
这些信息可以为公司的人才发展和管理决策提供重要的参考依据。
建立这样的数据库的主要目的是为了管理层提供更好的决策支持，使他们能够识别和提拔那些是资深、可以胜任高层领导职位的员工。
因此，该数据库的信息是经过严格筛选和认证的。
这个数据库的建立过程需要依靠公司内部的专业团队进行数据采集和整理，所以建立这样一个数据库的成本是很高的，但是对于公司的管理决策来说，其价值是无法估量的。
在建立这样一个数据库之前，公司需要制定相应的策略和计划，以确保数据库包括的信息能够满足公司对于领导层胜任力的需求。
本数据库的建立，需要收录员工的个人背景信息，包括学业教育、职业培训、经验积累和职业发展等方面的信息。
一旦建立起来这个数据库将非常重要，因为公司里面有很多优秀的人才，而有时候高层领导可能来自员工中的一些人，他们并不一定是繁忙的人力资源部反馈的那些人。
尤其是一些很有潜力的员工，可能尚未受到够多的关注或机会，而通过这个数据库，公司就有机会更好地识别和促进这些人才的发展。
此外，建立这个数据库还可以帮助公司更好地管理和评估员工，尤其是那些处于管理层的员工。
通过这个数据库，公司可以对员工的胜任力进行监测和评估，确定他们在各个方面的职责和能力情况，以确定这些员工是否适合被提拔或被委派承担一些新的职责和责任。
总结来说，这个数据库是公司人才管理的重要组成部分之一，通过这个数据库，公司可以更好地管理其领导团队和员工，提高领导和管理团队的胜任力，为公司的长期发展打下坚实的基础。
因此，我们应当在公司内部加强数据库的运营和管理，保护员工相关信息的隐私，并确保这个数据库能够为公司的管理决策提供最佳的参考依据。
胜任力模型的使用表格
胜任力模型的使用表格
胜任力模型的使用表格通常包括以下几个部分：
1.岗位名称：明确所需分析的岗位名称，以便针对该岗位构建相应的胜任力模型。
2.胜任力维度：列出胜任力模型的维度，如知识、技能、能力、个性特质等。
这些维度可
根据实际情况进行调整和增减。
3.胜任力要素：针对每个胜任力维度，列举出具体的要素，详细描述每个要素的含义和要
求。
这些要素应该能够全面反映该岗位所需的核心能力。
4.评估标准：为每个胜任力要素制定相应的评估标准，以便在实际应用中评估员工在该方
面的表现。
评估标准可以根据实际情况进行量化和定性化。
5.权重分配：根据每个胜任力要素的重要程度，为其分配相应的权重，以便在综合评估时
进行权重调整。
6.备注：可添加其他相关信息，如特定岗位需要的特殊要求、培训建议等。
以下是一个简单的胜任力模型使用表格示例：
在实际应用中，可根据具体岗位的需求和特点对上述表格进行调整和完善，以便构建适合该岗位的胜任力模型。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表一、前言岗位胜任力模型是指在特定岗位上，员工必须具备的知识、技能、能力和特质，以胜任岗位工作的要求。
企业通过构建岗位胜任力模型，可以更清晰地定义岗位要求，针对性地进行员工选拔、培训和评价。
本文将从要素构成和标准等级表两个方面深入探讨岗位胜任力模型的重要性和实施方法。
二、岗位胜任力模型要素构成1. 岗位描述和工作分析岗位描述和工作分析是构建岗位胜任力模型的基础，它需要包括岗位的职责、权利和工作条件等内容。
通过对岗位的详细描述和分析，可以确定员工在特定岗位上需要具备的技能和能力。
2. 技能要素技能要素包括专业技能、职业技能和实用技能等。
专业技能是指员工在特定领域内具备的专业知识和技能；职业技能是指员工在特定职业上所需的技能和素质；实用技能是指员工在实际工作中需要运用的技能和能力。
3. 潜能要素潜能要素是指员工未来发展的潜在能力和素质。
包括领导力、团队合作能力、创新能力、沟通能力等。
员工的潜能要素对于岗位胜任力同样至关重要。
4. 个性特质个性特质包括性格、价值观、动机等，这些特质对员工在特定岗位上的表现和成就有着重要的影响。
而且，个性特质是员工在特定岗位上发挥作用的重要因素。
5. 知识要素知识要素是指员工在特定领域内所需的知识和信息。
随着社会的发展和进步，知识要素的重要性也日益凸显。
三、标准等级表岗位胜任力模型的标准等级表主要包括对每个要素的具体指标和评分标准，以及不同等级的要求和标准。
这些指标和标准可以根据企业的实际情况进行调整和完善，确保模型的科学性和有效性。
1. 技能要素的标准等级表（1）专业技能：分为初级、中级、高级、专家级等不同等级，具体标准包括掌握的知识面、能力和实际工作业绩等。
（2）职业技能：根据具体岗位的要求来确定不同的职业技能等级，包括工作经验、专业背景等。
（3）实用技能：根据员工在实际工作中所需的技能和能力来确定不同等级,包括逻辑思维、问题解决能力、沟通能力等。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
领导职位胜任力包含哪些内容？
领导职位
胜任力数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
表6-2 系统思考的行为表现
表6-3 制订决策的行为表现
表6-4 建设团队的行为表现
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
表6-6 授权和指导下属的行为表现
表6-8管理变革的行为表现
表6-9 沟通和影响力的行为表现
表6-10 计划和控制的行为表现
表6-14 积极性
表6-15 判断能力
表6-25 培训与发展他人的能力
表6-28 自信
表6-29 展望力
表6-31 督导能力
表6-32 预期应对能力
图6-1 能力素质库
表6-33 核心能力素质模型数据库
表6-35 销售胜任能力模型样例
表6-38 领导和管理胜任能力模型
表6-39 财务工作人员的胜任能力模型
表6-41 咨询公司分析员的胜任能力模型
表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型
图6-1 能力素质库
图6-2 能力素质图
图6-3 人力资源管理整体框架与能力素质模型
图6-4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
图6-5 能力素质模型与人力资源结合示例
图6-6 能力素质模型更新流程图
表6-44 能力素质模型数据库使用说明
表6-45 员工考核管理流程表
`
表6-46 公司员工季度绩效沟通/考核表
公司员工季度绩效沟通/考核表
部门：职位：任职者：考核者：
+
任务确认栏
考核结果签字栏
绩效改进计划
表6-47 个人绩效评估表填表说明。
领导干部职位胜任力数据库
领导干部职位胜任力数据库全文56页，共4.8万字20XX年X月X日目录领导干部职位胜任力数据库..................................................... - 1 -表6-1 远见卓识的行为表现.............................................. - 4 -表6-2 系统思考的行为表现.............................................. - 4 -表6-3 制订决策的行为表现.............................................. - 4 -表6-4 建设团队的行为表现.............................................. - 5 -表6-5 尊重和培养人才的行为表现........................................ - 5 -表6-6 授权和指导下属的行为表现........................................ - 6 -表6-7 激励实现的行为表现.............................................. - 6 -表6-9 沟通和影响力的行为表现.......................................... - 7 -表6-10 计划和控制的行为表现........................................... - 7 -表6-11 绩效导向的行为表现............................................. - 8 -表6-12 任务分配能力................................................... - 8 -表6-13 影响力......................................................... - 9 -表6-14 积极性......................................................... - 9 -表6-15 判断能力....................................................... - 9 -表6-16 项目管理能力.................................................. - 10 - 表6-17 个人驱动能力.................................................. - 10 - 表6-18 关系网建立..................................................... - 11 - 表6-19 专业学习能力................................................... - 11 - 表6-20 团队精神....................................................... - 11 - 表6-21 分析能力...................................................... - 12 - 表6-22 创新能力...................................................... - 12 - 表6-23 建立信任的能力................................................ - 12 - 表6-24 以客户为本.................................................... - 13 - 表6-25 培训与发展他人的能力.......................................... - 13 -表6-26 决策能力...................................................... - 13 - 表6-27 组织内活动能力................................................ - 14 - 表6-28 自信........................................................... - 14 - 表6-29 展望力......................................................... - 14 -表6-30 激励和关心下属................................................. - 15 - 表6-31 督导能力 ...................................................... - 15 - 表6-32 预期应对能力................................................... - 16 - 表6-33 核心能力素质模型数据库......................................... - 17 -表6-34 专业能力素质模型数据库......................................... - 23 -表6-35 销售胜任能力模型样例........................................... - 40 -表6-36 销售胜任能力行为样例........................................... - 41 -表6-37 销售胜任能力360 度反馈调查问卷 ................................ - 41 -表6-38 领导和管理胜任能力模型......................................... - 42 -表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型................................... - 43 -表6-42 汽车销售顾问胜任能力模型....................................... - 47 -表6-43 能力素质模型数据库制定/ 更新流程表............................. - 50 -表6-44 能力素质模型数据库使用说明..................................... - 51 -表6-45 员工考核管理流程表............................................. - 52 -表6-48 评估打分标准表................................................. - 55 - 表6-49 评估级别建议表................................................. - 55 -表6-1远见卓识的行为表现表6-2 系统思考的行为表现表6-3 制订决策的行为表现表6-4 建设团队的行为表现表6-5 尊重和培养人才的行为表现表6-6 授权和指导下属的行为表现表6-7 激励实现的行为表现表6-9 沟通和影响力的行为表现表6-10 计划和控制的行为表现表6-11绩效导向的行为表现表6-12任务分配能力表6-13 影响力表6-14 积极性表6-15 判断能力表6-16 项目管理能力表6-17 个人驱动能力。
能力素质模型工具之胜任力数据库
能力素质模型工具之胜任力数据库胜任力数据库是一款能力素质模型工具，用于评估个体的职业胜任力和发展方向。
它可以帮助个体了解自己的职业优势和劣势，制定发展计划，提高自身价值和职业竞争力。
本文将介绍胜任力数据库的基本概念、工作原理、应用场景和优势等方面。
一、基本概念1. 能力素质模型能力素质模型（Capability and Competency Model）是一种职业能力评估模型，基于职业标准和核心职责，以职业能力为核心，将职业素质、工作技能、个人特质等方面纳入考虑，形成一个综合性的职业胜任力标准，用于评估个体的职业能力和发展潜力，为个体制定职业发展计划提供参考。
2. 胜任力数据库胜任力数据库（Competency Database），是一种以能力素质模型为基础，收集、整理、分析职业胜任力信息的工具。
它可以帮助个体了解自己在某个职业领域的职业胜任力水平和发展潜力，也可以帮助组织了解员工的职业能力和发展需求，从而促进组织和员工的共同成长。
二、工作原理胜任力数据库的工作原理可以分为三个阶段：胜任力模型设计、数据收集和胜任力评估。
1. 胜任力模型设计胜任力模型是胜任力数据库的核心，它用于描绘某个职业领域的职业胜任能力标准，包括职业素质、工作技能和个人特质等方面内容。
胜任力模型的设计必须基于职业标准和核心职责，采用科学的研究方法，融合行业和市场的需求，形成一个具有指导性和可操作性的职业胜任力标准。
2. 数据收集数据收集是胜任力数据库的重要环节，它主要包括胜任力模型的实施和对个体胜任力信息的收集。
在模型实施阶段，需要通过调研、专家访谈、文献研究等方法来确定胜任力模型，确保其准确性和完整性。
在信息收集阶段，针对所评估的职业领域和岗位要求，通过工作样本、面谈、问卷调查等方式，来收集个体在职业能力、工作技能、个人特质等方面的信息。
3. 胜任力评估胜任力评估是将胜任力模型和个体胜任力信息进行比较和分析的过程，其目的是评估个体的职业胜任力和发展潜力，为其制定职业发展计划提供参考。
公司高层管理人员胜任力标准
3.系统总结评价所负责部门的工作计划和目标的完成情况；
7.总结全面、规范、具体、分析有依据，结论客观、明确；
4.对偏离计划目标的原因和工作中的失误进行分析，并制订及实施相应的改进计划与措施；
8.分析方法科学，系统、全面，分析结果符合客观实际；
9.改进计划有针对性，目标明确，改进时间具体；
5.认证期间独立进行过两次以上对所分管领域内的组织结构进行优化的工作；
4.制订完善分管领域内的各类规章制度；
6.在认证期间独立组织过五次以上制度制订完善的工作；
7.制度经过会签后，在运行过程中没有出现两次以上大范围的修改工作。
四.流程管理能力
能够根据工作业务的需要制订并优化完善工作流程与制度，保障工作顺利进行的能力。
10.工作问题处理有效、及时；
5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向及措施；
11.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；
12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；
13.改进措施可操作性强，具体、明确，有针对性。
3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；
2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；
4.资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；
5.资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；
6.解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可;
2.评价分管领域内的战略规划的实施情况，提出调整方案；
5.评价具体、依据充分、结论客观；
6.调整方案依据充分，并能很好的支持公司战略实现。
任职能力数据库
建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合理，项目效果优异，项目文档完整
表现出对学习的热情，愿意自我学习和提高，针对不同的工作环境和任务采用不同的工作方法
关注工作结果和过程并重，既要结果也要过程
擅长于发现工作必须的流程，了解如何组织人员和行为，理解如何分解任务和组合工作确保有效的工作流程，了解如何衡量流程，能够看到流程整合的机会，能够简化复杂的流程
主要关注工作过程，有很强烈的过程倾向，对自己和别人都以过程作为唯一衡量依据
工作中严格的过程导向，一切从规范性出发，一切工作围绕规范性进行
只注重做好本职工作，只有直接上司安排后才协助别人
在完成自己本职的时候比较乐于协助他人，但需要他人提出请求
能够迅速地发现共同点，为大家的利益解决问题，能够在表达自己观点的同时公平地对待别人，同其他人一起解决问题，获取同事地信任和支持，鼓励合作
曾在自己负责的业务范围内，建立相互协作的工作氛围，并积极主动了解同事的需要，并组织给与配合
曾任某一部门的责任人，根据公司的宏观决策制订部门重大决策；精通该领域的行业政策或惯例，推动本业务领域工作的开展，管理和培养本业务领域的员工完成工作任务
曾对公司某一个或几个重要领域的负完全责任，参与公司级的重大决策；发展和使用有效的战略和人际关系技巧去影响、激励和指导他人完成特定的工作目标
曾对公司当前及长远发展负全部责任；思考、决策公司长期战略和近期规划；建设领导团队和高级管理队伍；规划、建设企业文化；规划企业管理体系；代表公司对外活动
表现出在指示下或要求下利用自己掌握的资源满足公司内外部客户需求的关注
岗位胜任力模型说明手册
岗位胜任力模型说明手册建立有效岗位招募模型和培训管理体系目录第一章构建说明一、构建流程二、BEI访谈提炼数据三、演绎法提炼数据四、问卷调研提炼数据第二部分岗位胜任力测评一、测评评估人二、测评原则三、测评流程四、测评管理第三部分员工胜任力词条说明及等级划分一、等级说明二、胜任力词条—专业知识三、胜任力词条—岗位能力素质四、胜任力词条—基本素质附录1：员工胜任力测评表附录2：员工胜任力素质库第一章岗位胜任力模型搭建流程第一演绎法核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
一、专业能力要素市场序列包括市场部和采购部。
生产部对应生产序列。
技术质量部对应技术序列，市场部中的技术服务人员也可对应技术序列中的部分能力要求。
技术中心则为研发序列。
高管及其余部门对应管理序列。
1.市场序列能力要求：市场分析、市场导向、计划制定、以客户为中心、信息分析、沟通协调、策略性推销技能、弹性与适应、自我控制、公关能力、人际交往。
2.生产序列能力要求：质量导向能力、指导与监控、计划推行、计划制定、业务操作技能、安全导向能力、应付突发事件能力。
3.技术序列能力要求：技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析判断、关注细节。
4. 研发序列能力要求：前沿追踪、专业化、市场导向、信息分析。
4.管理序列能力要求：全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化。
二、岗位胜任力模型构成岗位胜任力模型构架如表一所示：主要包括个性特征、知识、工作技能与综合能力以及经验四个纬度。
岗位胜任力模型构建主要有三步：首先根据公司核心能力和各专业序列能力要求在附录2中选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合能力相应的能力要素，然后确定本岗位绩效做到合格的最低标淮，最后确定各能力要素在本岗位的重要程度。
如表一。
在确定岗位胜任能力要素标准等级和重要程度之后，将二者分数相乘即得到此要素在本岗位胜人的标准分数。
企业领导职位胜任力数据库
企业领导职位胜任力数据库随着社会经济的不断发展，企业对人才的需求越来越高。
如今，越来越多的企业开始重视员工的胜任力，在招聘、绩效评估等环节中，都会考虑员工的胜任力。
而在领导层，企业对领导职位胜任力的要求更是高于其他普通职位。
为了更好地管理和培养企业领导层人才，企业领导职位胜任力数据库应运而生。
企业领导职位胜任力数据库是一种可视化的管理工具，主要用于收集、储存和管理领导层在职业生涯中展示出的胜任力。
该数据库主要包括各种职位所需要的核心技能、领导能力、沟通能力、理解能力、做事方法等等。
在该数据库中，企业可以根据不同的职位要求，定制相应的胜任力模型。
这些模型可以帮助企业更加准确地评估员工的胜任能力，以及发现员工与职位要求之间的差距，从而制定更加科学合理的职业发展规划。
此外，企业领导职位胜任力数据库可以帮助企业更好地管理员工的职业发展。
通过对员工的胜任力评测和职业生涯规划，企业可以更好地指导员工的职业道路，从而更好地满足员工的职业发展需要，也能让员工更好地为企业的发展做贡献。
对于企业而言，建立领导职位胜任力数据库不仅可以提升领导层人才的培养和管理，还可以为企业带来很多实际的好处。
一方面，这种数据库可以帮助企业更加准确地评估员工的胜任力，能够快速发现员工的优点和不足。
另一方面，该数据库还可以辅助企业开展管理咨询和指导，帮助制定科学、合理的人才梯队规划。
总体来说，企业领导职位胜任力数据库是一种应用广泛的管理工具。
随着市场竞争的不断加剧，企业需要更加注重员工的职业发展，以提升企业的核心竞争力。
对于管理者而言，建立该数据库能够帮助他们了解员工的胜任力与职业发展需求，更好地为员工和企业的发展提供帮助和支持。
能力素质模型咨询工具手册21834【可编辑范本】
人才管理-知行合一《能力素质模型咨询工具》领导职位胜任力数据库ﻬ表６-1远见卓识的行为表现表6—5 尊重和培养人才的行为表现表6—6授权和指导下属的行为表现表6－7 激励实现的行为表现表6－10 计划和控制的行为表现表6-１1绩效导向的行为表现表6-15 判断能力表6—1９专业学习能力表６－23 建立信任的能力表6-24 以客户为本表6-25 培训与发展他人的能力表6-28自信表6—29 展望力表6—３1 督导能力给出非常具体的指导方向清楚地解释支持目标的原理/理论提出要求时提供清晰的目标和参数检查员工是否知道组织对他们的期望为使个体可以从事其他工作,进行任务或责任分配给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配分配工作时，给予充分的自主性制定可测量的员工绩效的优良标准根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务留住对质量负责的员工告诫失败的后果或定期预测的好处,采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题,保证制订出可行性计划在适当时候,有效运用纪律／惩处制度表6－3２预期应对能力预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力第一级第二级第三级第四级表现出坚持性:在阻力面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成积极面对当前机遇与挑战:不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事,迅速坚定地解决目前的问题激发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动推动长期行为:预见到一年或更长时间后的情况，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干行为表现采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃表现出高度的毅力,确保按要求实现目标受阻时要克服阻碍行为表现在事情变得被动前行动在被问及或收到指示之前积极寻求解决办法迅速采取行动解决当前问题行为表现通过运用鼓励、支持等有效形式建立人们的信心提醒别人意识到问题所在促使别人不坐等指示，积极开始行动行为表现通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位鼓励和奖励为长远利益作出贡献者实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为名称定义设计来源设计的方法和过程核心能力在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念企业价值观项目组与公司高级管理层探讨,并且借鉴其他公司的成功经验通用知识能力从事各项工作都需要的基本素质最佳实践项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计领导能力管理团队所需要的能力最佳实践项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验专业能力提供产品和服务时所需的知识和技巧业务能力工作标准部门职责业务流程在项目组协助下,由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工作,结合现有的工作标准设计图6－1 能力素质库表6-38 领导和管理胜任能力模型表6-40 部门技术人员的蹬胜任能力模型表6－４1 咨询公司分析员的胜任能力模型指导他人/耐心担任指导性角色时,能耐心指导他人，并促进其他研究助理的发展,向他们完整地介绍工作的职责，为他们提供社交支持和专业指导表6-4２汽车销售顾问胜任能力模型技能沟通技能能够理解顾客也能被顾客理解；善于提问并积极听取他人意见;为顾客提供有用的信息;同客户打招呼、进行目光交流,并采取友善的行动,使客户感觉到舒适基本销售技能能够与客户建立友善的关系,有效倾听以发现客户需要，并介绍产品的特性和可以为顾客带来的好处;善于处理反对意见,并善于达成交易组织技能能够准确的做客户记录;能在售前、售后为顾客开展周期性的后续服务,跟踪个人销售目标的进展状况,关注细节,并有效管理时间以客户为中心在工作中把客户的最大利益放在心上,通过令顾客满意和给客户带来惊喜，获取回头客,使顾客觉得受到重视，在整个销售和发货过程中,努力让客户满意处理冲突能够解决与客户和同事之间的分歧,并采取解决问题的态度使双方达成一致知识产品知识对产品和服务有基本的了解,包括特征、优点，其相关的性能数据;掌握最新的产品信息；对于产品和服务的问题,能够提供解答计算机知识有基本的计算机技能,用以获取新闻信息以及相关的金融、市场和竞争数据;知道并了解可使用的资源,并能够用这些资源改善销售状况竞争了解主要竞争对手的基本信息，并清楚公司的产品与竞争对手相比有何优势性格社会交往渴望与他人交往,待人热情，并能够与各种各样的人相处自主性/自我激励在极少的支持和赞扬下，也能够长时间地独立工作,采取主动、积极的行事态度,渴望取得个人成功充沛的精力有优秀的职业道德，即使在压力下也能够保持快速的工作节奏,同时还能保持工作有的放矢好胜心表现出对取得和超过目标的渴望,面对阻挠和压力时,也能够坚持工作并获得成功自信心相信自己的能力;怀着对成功的期望进行工作,并意识到哪些是成功所必需的；积极地接受批评,并愿意承认错误,而不是指责别人可靠/值得信赖行为前后一致，并可以预测;在销售过程的各个阶段,都可以信赖；工作诚实、正直、守信，能够获得客户的信任职业道德有较高的专业和个人标准，公正地对待他人，尊重他人，就价格和报酬问题进行直截了当的讨论，并在所有交流中保持诚实;避免操纵或掩盖事实能力思维敏捷能够灵活地同时处理多项问题；能够持续地保持高度警惕性,并有较强的学习能力分析能力能够从事实和数据出发进行推理、分析并得出结论同情心对客户的需要和担忧非常敏感并表示理解，尽可能减少客户的焦虑和挫折感开明渴望考虑新观点、学习新事物;愿意接受变化和不确定性，并考虑各种选择以满足客户需要图6-1 能力素质库图6-２能力素质图图6—3 人力资源管理整体框架与能力素质模型图６－4 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用图6—5 能力素质模型与人力资源结合示例图６—6 能力素质模型更新流程图文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作计划董事会及总裁办公室董事会及总裁办公室成员人力资源部9月1日前的最后一个工作日每年一次核心能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员人力资源部总经理室9月１2日前的最后一个工作日每年一次专业能力素质模型数据库人力资源部人力资源部专门人员各部门人力资源部总经理室9月5日前的最后一个工作日9月12日前的最后一个工作日每年一次表６—４4 能力素质模型数据库使用说明表6－4５员工考核管理流程表ﻩ｀表6-46公司员工季度绩效沟通/考核表公司员工季度绩效沟通/考核表部门:职位：任职者: 考核者：季度任务绩效得分＝(各项定量绩效得分×各项权重)＋（各项定性绩效得分×各项权重）任务确认栏考核结果签字栏绩效改进计划表6—47 个人绩效评估表填表说明。
能力素质模型胜任力数据库
1.计划并管理自己的日常工作，能对其 按重要性和时间进行排序，保证工作效 率；2.按照要求在既定时间内完成工 作，并对工作的质量、成本和带来的风 险负责； 3.了解工作所需的资源情况，及其对成 本的影响；4.能将工作中遇到的问题分 解为简单关联的若干部分，认识到简单 、直接的因果关系，并对问题进行归 档，及时向上级汇报
1.设计个人职业生涯的发展规划，并和 公司业务需求取得平衡；2.寻求并充分 利用继续学习的机会，尽量及时把学到 的知识、技能应用到现实的工作生活 中；3.主动不断地通过正式或非正式的 渠道收集他人对自己工作或其他方面的 反馈意见，及时采取改进行动；4.提供 机会让他人主动发现答案或解决问题的 方法，而不是简单地告诉其答案；5.对 他人的工作表现给予客观公正的评价， 从而帮助他人认识到需继续保持以及改 进的方面；6.全面地认识下属的特点， 能针对具体情况设计有效的培训课程来 提高员工的能力和素质。
报刊资料、使用计算机检索系统和进行 并能选择最合适的方法或渠道收集需要 数据
简单的访谈等，从已确认的信息来源中 的信息；3.确认信息的可能来源，通过 来源；3.指导下属开展大型复杂的信息 1.建立起能够长期运作的信息收集系
直接、有效地收集信息；2.可以清楚地 综合考虑信息的来源、相关性和时效性 收集工作，如大型的市场调查、竞争者 统，并监督其运行；2.基于对信息收集
缩短影响时间适应力。
将其负面影响降低到最低的程度。
4.能够对不确定性进行分析、判断，并
人员发展
1.具有明确的个人阶段性发展目标，并 能采取必要的行动来达成这个目标；2. 按时、积极地参加公司提供的培训；3. 能在日常工作中不断提高自己的业务水 平，或掌握新的技能，实现边干边学； 4.欢迎其他同事就自己的工作表现提出 反馈意见，并采取相应的改进措施。
整理齐全_各岗位胜任力模型_评估手册范本
岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (2)一、评估者 (3)二、评估原则 (3)三、评估过程 (3)四、评估管理 (4)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6)1、知识 (6)2、工作技能与综合能力 (6)3、工作经验 (7)4、工作成果（研发、技术序列专用） (8)附录2 岗位胜任力模型要素库 (8)一、专业知识库 (8)1、化工知识 (8)2、专业技术知识 (8)3、产品知识 (9)4、质量管理知识 (9)5、生产管理知识 (9)6、战略知识 (10)7、营销知识 (10)8、财务知识 (10)9、人力资源知识 (11)10、法律知识 (11)11、计算机及信息系统知识 (11)二、工作技能与综合能力要素库 (13)1、弹性与适应 (13)2、公关能力 (13)3、沟通协调 (13)4、关注细节 (14)5、绩效导向 (14)6、激励 (14)7、计划制定 (15)8、计划推行 (15)9、解决问题 (15)10、培养他人 (16)11、前沿追踪 (16)12、全局观念 (16)13、人际交往 (17)14、市场导向 (17)15、市场分析 (17)16、授权 (18)17、团队合作 (18)18、团队整合 (18)19、信息分析 (19)20、学习发展 (19)21、以客户为中心 (19)22、指导与监控 (20)23、制度优化 (20)24、专业化 (21)25、资源整合 (21)26、自我控制 (21)27、执行 (22)28、创新 (22)29、分析判断 (22)30、排除疑难 (23)31、质量导向能力 (23)32、技术应用能力 (23)33、业务操作技能 (24)34、安全导向能力 (24)35、应付突发事件能力 (24)36、策略性推销技能 (24)37、表达能力 (25)三、个性要素库 (25)1、责任心 (25)2、信心 (25)3、组织认同 (26)4、敬业 (26)5、成就导向 (26)6、分析能力 (27)7、概念式思考 (27)8、心理承受力 (27)9、分析判断 (27)10、严谨性 (28)11、人际交往 (28)12、同理心 (28)13、诚信 (29)14、进取心 (29)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
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行 为 表 现
A
（1）能够感知、分析和推断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势
（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议
（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的阻碍
B
N/A
C
（1）能够感知、分析和推断他人的需求，并能够评价需求的层次
（2）能够正确推断激励措施和绩效表现之间的对应关系
（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作
（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感
（4）使自己周围聚拢有能力的人
B
N/A
C
（1）通过有效的授权合理地操纵成本，提高资源利用率
（2）关心下属明确工作的时期性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度
（3）清晰同时诚恳地提供指导，对问题及时答复
（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作
D
N/A
E
（1）鼓舞公开地讨论各种论点和方法，关心提高职员的积极性
（2）敏感地发觉下属需要的关心
（3）向职员提供资源和工具，并指导他们提高能力
（4）追踪职员的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持职员的进展
表6-6 授权和指导下属的行为表现
级 不
行 为 表 现
A
（1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致
（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并预备防范措施
表6-2 系统考虑的行为表现
级 不
行 为 表 现
A
（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源
（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系
（3）考虑自身决策对组织和社会的阻碍
（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革
B
N/A
C
（1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案
（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息
（4）鼓舞团队成员为实现团队目标作出贡献
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
级 不
行 为 表 现
A
（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能
（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境
（3）以身作则，确保各级治理人员对下属进行有效的指导和关心
（4）及时确信优秀职员，乐于擢升能力和绩效突出的职员
（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的阻碍
（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极阻碍
D
N/A
E
（1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异
（2）能够理解不同的激励措施对职员的行为产生的不同阻碍
（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异
大型咨询公司 资深咨询顾问
《能力素养模型咨询工具》
领导职位
胜任力数据库
表6-1 远见卓识的行为表现
级不
行为表现
A
（1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题
（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起宽敞公司成员对前景的渴望
（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进
（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施
（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使那个决策在短时刻内“不受欢迎”
（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任
（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信依照预先设定的程序制定日常决策
（2）获得和利用必要的信息以作出决策
（3）定期回忆自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可
B
N/A
C
（1）确保下属及时得到有关心的绩效反馈信息
（2）指导职员如何处理挑战性的工作，并鼓舞职员同意挑战
（3）有效地开发和利用团队成员的潜能
（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励职员，不论资排辈，注重真才实学
（5）积极为职员制造学习成长的机会
（6）乐于分享自身的经验，并鼓舞职员之间的经验分享(续)级不行为表现
D
N/A
E
（1）倾听并准确地获知下属的期望、方法和顾虑
（2）利用每个人的强项、兴趣和进展需要授权工作
（3）在了解职职员作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给职员以及基层人员，但需对团队的结果负起责任
（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，关心下属总结经验教训，并鼓舞下一次尝试
表6-7 激励实现的行为表现
B
N/A
C
（1）尊重和认可团队成员的工作，及时确信个人和团队的贡献
（2）向团队成员及时提供关心和支持
（3）经常向团队提供反馈意见
（4）治理和改进团队的工作方式
（5）关怀并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力
D
N/A
E
（1）乐意听取不同的意见和建议
（2）把精力集中在解决问题而不是责备不人上
（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务
（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致
表6-3 制订决策的行为表现
级 不
行 为 表 现
A
（1）能作出涉及较高风险的重大决策
（2）依照需要在专门有限的信息下能够作出决策
（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持
B
N/A
C
（1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持
表6-8治理变革的行为表现
级 不
行 为 表 现
A
（1）居安思危，在职员间建立需要变革的紧迫感
（4）依照需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级
（5）能描述有效决策所需的步骤
表6-4 建设团队的行为表现
级 不
行 为 表 现
A
（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责
（2）乐于确信其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得
（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓舞和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围
B
N/AC
C
（1）关注本部门工作涉及的专业领域的进展趋势
（2）有效地制定并宣传部门的进展规划，唤起部门成员对前景的渴望
（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进
（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃
（5）组织职员共同建立积极有效的工作模式
D
N/A
E
（1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践
（2）寻求改进现有团队工作的做法
（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源
（3）考虑自身决策对组织的阻碍
（4）在必要时为了达到全局的利益，能够放弃自身的利益
（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革
D
N/A
E
（1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系
（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的阻碍，并做好事先沟通
（3）考虑自身决策关于上、下道工序或团队的阻碍