公司领导职位胜任力数据库

岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】

建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系

岗位胜任力模型评估手册

（初稿）

第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)

一、####核心能力要素 (1)

二、####专业能力要素 (1)

三、岗位胜任力模型构成 (2)

第二部分岗位胜任力评估 (3)

一、评估者 (4)

二、评估原则 (4)

三、评估过程 (4)

四、评估管理 (6)

附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)

1、知识 (8)

2、工作技能与综合能力 (9)

3、工作经验 (9)

4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)

附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)

一、专业知识库 (11)

1、化工知识 (11)

3、产品知识 (12)

4、质量管理知识 (12)

5、生产管理知识 (13)

6、战略知识 (13)

7、营销知识 (14)

8、财务知识 (14)

9、人力资源知识 (15)

10、法律知识 (15)

11、计算机及信息系统知识 (16)

二、工作技能与综合能力要素库 (17)

1、弹性与适应 (17)

2、公关能力 (17)

3、沟通协调 (18)

4、关注细节 (18)

5、绩效导向 (19)

6、激励 (19)

7、计划制定 (20)

8、计划推行 (20)

9、解决问题 (21)

10、培养他人 (21)

11、前沿追踪 (22)

12、全局观念 (22)

13、人际交往 (23)

14、市场导向 (23)

15、市场分析 (24)

16、授权 (25)

17、团队合作 (25)

18、团队整合 (26)

19、信息分析 (26)

20、学习发展 (27)

22、指导与监控 (28)

基于岗位的胜任力模型(整理版)

胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。许多世界著名的公司，如

XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任

力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。

胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

人力资源经理的胜任力模型

了解组织的目标和战略，将其与绩效评估标准相匹配，确保员工的行为和目标保持一致。
根据岗位的职责和要求，制定具体、客观、可衡量的绩效评估标准，同时考虑到不同岗位之间的差异。
定期评估员工的绩效，以确保员工明确自己的工作表现和组织对他们的期望。
进行定期的绩效评估并提供反馈
建立定期的绩效评估机制，包括评估周期、评估流程和时间表，确保评估的公正性和透明度。
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
质。
评估培训效பைடு நூலகம்并进行改进
制定评估标准和方法
设定培训效果的评估标准和具体方法，包括培训后的考试、行为改变等指标。
实施效果评估
根据设定的评估标准和方式，对培训效果进行实际评估。
反馈和改进
根据评估结果，及时向相关部门和人员反馈培训效果，并根据反馈结果进行培训计划的改进和优化。
05
绩效管理
制定合理的绩效评估标准和方法
制定针对不同业务部门的人力资源管理策略，以满足企业战略的需求。

胜任力指标

识别并
品，为现有
领导者界定市获取资
产品开发新针对企业
的关键场，开源，开开发管理管理公市场，或者发展的各
任务发产品发运营系统
司文化两者兼而有层次进行
和服务体系
之；发展新复兴
的基础架构
将不同业务
进行整合
勇于决战略沟
愿景管
策
通
理
冒险精团队合管理技能管理技制度创新
领导者神
• 快速市场反应、• 具有前瞻性
新兴行业、新市场、技术变 •
新产品研发、快
速市场化比竞争对手更快
•
和战略性思维速度
根本变革/ 增长战略
革、新的竞争对
手出现、新的政策和法规、较小
•
的企业规模 •
•
地掌握技术
•
承受风险决策集权化 • 企业文化的灵活 •
主动性和勇于冒险
变革管理推动销售
性
……
表3 企业发展阶段与领导者胜任力
企业发展阶段
业务要
素
创业阶扩张阶规范化阶巩固阶多元化与整衰退与复
段
段
段
段
合阶段兴阶段
风险
高
中
高
低
低
高
利润
低
高
中
低

高层管理者胜任力分析

随着各行业的迅速发展，管理环境日趋动态与复杂。从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，而忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在片面理解，认为只要引进高层次、高素质人才就行，至于这些人才是否具备与组织战略目标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。

一、胜任力的基本内涵

胜任力研究的起源可以追溯到20世纪五十年代。John Flanagan 首先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。胜任力概念在管理界得到人们的广泛关注，源于美国学者戴维・麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文。他指出，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。为了试图找出那些绩效优秀者和绩效一般者之间差异的最显著特征，他建议用胜任力取代智力，并把胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。他所指的胜任力有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分优秀员工和一般员工。此后，美国关于胜任力的研究大多沿用Mc Clelland 的概念。

我国对胜任力的研究始于上世纪九十年代，主要研究对象为企业的中高层管理者，大多数研究继承了美国的研究成果。尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任力的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。目前，国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：与工作中卓越表现有因果关系的个人特质。胜任力研究就是找到这些特质，

领导干部职位胜任力数据库

全文56页，共4.8万字

20XX年X月X日

领导干部职位胜任力数据库..................................................... - 1 -表6-1 远见卓识的行为表现.............................................. - 4 -表6-2 系统思考的行为表现.............................................. - 4 -表6-3 制订决策的行为表现.............................................. - 4 -表6-4 建设团队的行为表现.............................................. - 5 -表6-5 尊重和培养人才的行为表现........................................ - 5 -表6-6 授权和指导下属的行为表现........................................ - 6 -表6-7 激励实现的行为表现.............................................. - 6 -表6-9 沟通和影响力的行为表现.......................................... - 7 -表6-10 计划和控制的行为表现........................................... - 7 -表6-11 绩效导向的行为表现............................................. - 8 -表6-12 任务分配能力................................................... - 8 -表6-13 影响力......................................................... - 9 -表6-14 积极性......................................................... - 9 -表6-15 判断能力....................................................... - 9 -表6-16 项目管理能力.................................................. - 10 - 表6-17 个人驱动能力.................................................. - 10 - 表6-18 关系网建立..................................................... - 11 - 表6-19 专业学习能力................................................... - 11 - 表6-20 团队精神....................................................... - 11 - 表6-21 分析能力...................................................... - 12 - 表6-22 创新能力...................................................... - 12 - 表6-23 建立信任的能力................................................ - 12 - 表6-24 以客户为本.................................................... - 13 - 表6-25 培训与发展他人的能力.......................................... - 13 -表6-26 决策能力...................................................... - 13 - 表6-27 组织内活动能力................................................ - 14 - 表6-28 自信........................................................... - 14 - 表6-29 展望力......................................................... - 14 -

能力素质模型工具之胜任力数据库

胜任力数据库是一款能力素质模型工具，用于评估个体的职业胜任力和发展方向。它可以帮助个体了解自己的职业优势和劣势，制定发展计划，提高自身价值和职业竞争力。本文将介绍胜任力数据库的基本概念、工作原理、应用场景和优势等方面。

一、基本概念

1. 能力素质模型

能力素质模型（Capability and Competency Model）是一种职业能力评估模型，基于职业标准和核心职责，以职业能力为核心，将职业素质、工作技能、个人特质等方面纳入考虑，形成一个综合性的职业胜任力标准，用于评估个体的职业能力和发展潜力，为个体制定职业发展计划提供参考。

2. 胜任力数据库

胜任力数据库（Competency Database），是一种以能力素质模型为基础，收集、整理、分析职业胜任力信息的工具。它可以帮助个体了解自己在某个职业领域的职业胜任力水平和发展潜力，也可以帮助组织了解员工的职业能力和发展需求，从而促进组织和员工的共同成长。

二、工作原理

胜任力数据库的工作原理可以分为三个阶段：胜任力模型设计、数据收集和胜任力评估。

1. 胜任力模型设计

胜任力模型是胜任力数据库的核心，它用于描绘某个职业领域的职业胜任能力标准，包括职业素质、工作技能和个人特质等方面内容。胜任力模型的设计必须基于职业标准和核心职责，采用科学的研究方法，融合行业和市场的需求，形成一个具有指导性和可操作性的职业胜任力标准。

2. 数据收集

数据收集是胜任力数据库的重要环节，它主要包括胜任力模型的实施和对个体胜任力信息的收集。在模型实施阶段，需要通过调研、专家访谈、文献研究等方法来确定胜任力模型，确保其准确性和完整性。在信息收集阶段，针对所评估的职业领域和岗位要求，通过工作样本、面谈、问卷调查等方式，来收集个体在职业能力、工作技能、个人特质等方面的信息。

it岗位胜任力和技能点

（原创版）

1.IT 岗位的概述

2.IT 岗位的胜任力要求

3.IT 岗位的技能点分析

4.总结

正文

【IT 岗位的概述】

IT 岗位，即信息技术岗位，是指在信息技术领域从事相关工作的职位。随着信息技术的快速发展，IT 岗位已经成为当今社会需求量最大、发展最快的职业之一。IT 岗位涵盖了众多领域，如软件开发、网络管理、数据库管理、信息安全等。

【IT 岗位的胜任力要求】

IT 岗位的胜任力要求主要包括以下几个方面：

1.专业知识：具备扎实的计算机专业知识，如编程语言、数据结构、操作系统、网络技术等。

2.技能能力：具备一定的实践操作能力，能够熟练运用所学的专业知识解决实际问题。

3.沟通协作能力：IT 工作往往需要团队协作，因此具备良好的沟通协作能力至关重要。

4.学习能力：IT 行业技术更新迅速，具备较强的学习能力以便及时掌握新技术是必要的。

5.分析与解决问题能力：能够独立分析问题，并有效地提出解决方案。

【IT 岗位的技能点分析】

IT 岗位的技能点主要包括以下几个方面：

1.编程语言：掌握一门或多门编程语言，如 Java、Python、C++等。

2.数据库技术：熟练掌握数据库原理和 SQL 语言，了解常见数据库管理系统，如 MySQL、Oracle 等。

3.网络技术：了解网络协议、网络架构及网络安全知识，如 TCP/IP、OSI、IPV6 等。

4.操作系统：熟悉操作系统原理，能够进行系统配置、优化及故障排查，如 Windows、Linux 等。

5.软件开发：掌握软件开发流程，熟练使用相关开发工具和框架，如敏捷开发、Git 等。

整理齐全各岗位胜任力模型评估手册

岗位胜任力模型评估手册

（初稿）

第一部分岗位胜任力模型搭建.........................................

一、####核心能力要素.............................................

二、####专业能力要素.............................................

三、岗位胜任力模型构成........................................... 第二部分岗位胜任力评估.............................................

一、评估者.......................................................

二、评估原则.....................................................

三、评估过程.....................................................

四、评估管理..................................................... 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 ...........................

1、知识..........................................................

2、工作技能与综合能力............................................

岗位职责与职位胜任

重要性
明确岗位职责是组织管理的基础，有助于提高员工的工作效率和工作质量，同时也有助于实现组织的目标和战略。
岗位职责的制定
任务分析
通过对职位的工作内容、工作流程、工作环境等进行深入分析，明确该职位需要完成的任务和需要具备的技能。
职责确定
根据任务分析的结果，确定该职位需要承担的责任，包括对内和对外的责任。
职位胜任力模型的建立
1 2 3
需求分析
通过对目标职位的工作职责、绩效标准、工作环境等进行深入分析，明确该职位所需的能力和素质。
行为事件访谈
通过访谈目标职位的优秀员工，了解他们在工作中所展现出的能力和行为，为建立胜任力模型提供依据。
问卷调查和评估中心
利用问卷调查和评估中心等方法，收集员工在各项能力上的表现和自我评价，进一步验证和补充胜任力模型。
根据反馈调整工作方法和策略，不断提高工作绩效。
寻求反馈
主动寻求领导和同事的反馈，了解自己的工作表现。
总结与反思
定期总结工作成果和经验教训，为以后的工作提供参考。
05
岗位职责与职位胜任力的案例分析
案例一：销售经理的岗位职责与职位胜任力
销售经理的岗位职责制定销售计划并组织实施拓展销售渠道，提高市场占有率
02
职位胜任力模型
定义与构成
定义
职位胜任力模型是指针对特定职位所需的知识、技能、能力和其他个性特征的集合，以确保员工在该职位上能够胜任并取得优秀业绩。

能力素质模型：领导职位胜任力数据库(高层类)

《能力素质模型咨询工具》

领导职位

胜任力数据库

表6-19 专业学习能力

表现出高度的毅

力，确保按要求实现

目标

受阻时要克服阻碍

办法

迅速采取行动解决

当前问题

题所在

促使别人不坐等指

示，积极开始行动

鼓励和奖励为长远

利益作出贡献者

实施那些可以为长

期战略打下坚实基础

的事情和行为

名称定义设计

来源

设计的方法和过程

核心能力

在公司里工作的

所有人必须具备的

价值观和工作信念

企业价

值观

项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴

其他公司的成功经验

通用知识

能力

从事各项工作都

需要的基本素质

最佳实

践

项目组选取相关的参考材料并进行客户

化设计

领导能力

管理团队所需要

的能力

最佳实

践

项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴

其他公司的优秀经验

专业能力

提供产品和服务

时所需的知识和技

巧

业务能

力

工作标

准

部门职

责

业务流

程

在项目组协助下，由各部门根据业务流

程和部门职责中的关键工作，结合现有的工

作标准设计

图6-1 能力素质库

能力素质

行为指标

指

标

层

级

行为表现

工作态度

通

用

（1）热爱本职工作，对工作充满信心

（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作

（3）工作态度认真负责，一丝不苟

（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的

以

客户

为中心

在工作中把客户的最大利益放在心上，通过令顾客满意和给客户带来惊喜，获取回头客，使顾客觉得受到重视，在整个销售和发货过程中，努力让客户满意

处理冲突

能够解决与客户和同事之间的分歧，并采取解决问题的态度使双方达成一致

知识

产品知

识

对产品和服务有基本的了解，包括特征、优点，其相关的性能数据；

胜任力模型

一、胜任力模型定义

胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"

从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"

胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。

通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。

不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"

胜任力素质模型词典及数据库

不停留在问题的第一答案- 不停留在问题的第问题，超越明显的答答案- 不停留在问题的第
个答案上。
一个答案上。
案- 不停留在问题的一个答案上。
第一个答案上。组织资源,协调人员去明确的计划和任务说能够在指导和提示下组织能够组织资源（人员能够组织资源（人员、资能够组织本公司外资源（人员、资
定的工作目标。
观察任务或项目的深度和准确地观察任务或项
难度，设定目标，将工作目地深度和难度，设
分解成不同地流程步骤，定目标，将工作分解
制定工作计划和安排工成不同地流程步骤，
作，根据工作出现的问题制定工作计划和安排
进行调整。
工作，根据工作出现
的问题进行调整，将
结果和目标进行对比
分析。
曾对公司当前及长远发展曾在上市公司从事全面的管理工负全部责任；思考、决策作，曾制定公司长期战略和近期规公司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级管理队划；建设领导团队和高级伍，规划、建设企业文化，规划企管理队伍；规划、建设企业管理体系等，使企业拥有良好的业文化；规划企业管理体市场声誉。系；代表公司对外活动。
整，但计划与实际出
入较大。
曾任某一部门的责任人，曾对公司某一个或几
根据公司的宏观决策制订个重要领域的负完全
部门重大决策；精通该领责任，参与公司级的

岗位胜任力模型

步骤2
收集各序列能力要项和行为指标信息
步骤3
步骤4
组织专家组讨论专业能力模型完善能力要项和行为指标，及修正建立各序列能力模型
·高层访谈 ·绩优人员测评 ·绩优人员BEI访谈 ·工作坊会谈
参考数据库，提炼能力要项其行为指标
下发能力调查问卷，对能力要项及其行为指标进行调整、修正
产生能力素质模型初稿
2
群体个体
素质模型
组织发展：个体研究
Biographical Characteristics
生物遗传
Personality 个性/人格
Values and Attitudes 价值观/态度
Ability 能力
Perception 感知
Motivation 激励
Learning 学习
Individual decision making
对应课程
找到培养目标
.67 2.83
人才走向
找到后备人才
素质模型
素质模型
4
素质模型
组织发展：组织研究
Human resource policies and Practices HRM政策与实践
Organization Structure and design
组织结构与设计
Organizational Culture 组织文化

如何构建胜任力模型

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析

企业战略模式分析

迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

god岗位胜任力提炼方法

为了提升在God岗位上的胜任力，我们可以采取以下方法：

一、了解公司文化和业务

在God岗位上，我们需要了解公司的文化和业务，因为这些都是我们工作的基础。我们需要了解公司的价值观、使命和愿景，以及公司的目标和战略。同时，我们还需要了解公司的业务，包括产品和服务，市场和竞争对手等。

二、学习技术和工具

在God岗位上，我们需要掌握各种技术和工具，包括编程语言、数据库、操作系统、网络和安全等。我们需要不断学习和更新自己的知识，以跟上技术的发展和变化。

三、沟通和协作能力

在God岗位上，我们需要具备良好的沟通和协作能力，因为我们需要与其他团队成员、客户和合作伙伴进行沟通和合作。我们需要学会如何有效地沟通和协作，以达成共同的目标。

四、解决问题的能力

在God岗位上，我们需要具备解决问题的能力，因为我们需要处理各种技术和业务问题。我们需要学会如何分析问题、找出问题的根本原因，并提出解决方案。

五、领导和管理能力

在God岗位上，我们需要具备领导和管理能力，因为我们需要领导和管理团队，以达成公司的目标。我们需要学会如何激励和管理团队成员，以及如何制定和实施计划。

六、持续学习和自我提升

在God岗位上，我们需要持续学习和自我提升，因为技术和业务都在不断发展和变化。我们需要不断学习新知识和技能，以保持自己的竞争力。

总之，在God岗位上，我们需要具备多种能力和技能，包括了解公司文化和业务、学习技术和工具、沟通和协作能力、解决问题的能力、领导和管理能力以及持续学习和自我提升。通过不断地学习和实践，我们可以提升自己在God岗位上的胜任力。