管理学教程3：预测与决策
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管理学 第六章 预测与决策
管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。
预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。
它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。
预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。
这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。
通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。
例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。
这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。
然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。
市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。
所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。
决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。
决策的质量直接决定了组织的命运。
一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。
首先是目标的明确。
管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。
然后是对各种方案的详细评估。
每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。
在决策过程中，信息的充分性至关重要。
如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。
同时，时间也是一个重要的考量因素。
有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。
决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。
不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。
这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。
比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。
管理学基础决策与预测
管理学基础第7章决策与预测学习目标1．了解决策与预测的概念及在现代管理中的发展。
2．理解决策和预测的重要性。
3．掌握决策和预测的类型。
4．了解如何因地制宜的运用决策。
趣味阅读生活与选择三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个人一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。
接着出来是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握着监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示谢意，我送你一辆劳施来斯！”管理启示：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。
今天的生活是由三年前我们的选择决定实用文档的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。
我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
决策存在于整个领导过程中。
从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。
美国学者P—马文（P.Marvin）曾经向一些单位的高层管理者提出如下三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”结果90%以上的回答都是决策，可见决策在工作中具有重要的地位。
一、决策的概念与特征(一)决策的概念“决策”一词最早出现于我国秦汉古籍，如《韩非孤愤》“智者决策于愚人”，意思是决策某种策略或计谋。
“决策”作为现代管理学上的一个用语，最早是从英语decisiong翻译过来的，意为“作出决定”，后来为了文字的精练和表达的准确，把它译为“决策”。
管理学所讲的决策，是指管理者为了实现一定的目标和处理管理中的实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。
决策是指向未来的，而从来对于任何人来说都是一个未知的领域。
(二)决策的特征1.目标性。
决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。
管理预测与决策方法教学设计
管理预测与决策方法教学设计课程导入管理预测与决策方法是管理学专业中的一门重要课程。
学生通过本课程的学习，能够理解和掌握各类管理预测技术和决策方法，提升自己的决策能力，同时也可以在日常生活中运用这些方法进行科学的决策。
本课将主要涵盖以下内容：•预测和决策的概念及其重要性•各类管理预测技术的原理与应用•各类管理决策方法的原理与应用•案例分析和实践操作教学目标本课程的教学目标主要包括以下几点：1.帮助学生了解预测和决策的概念以及它们的重要性；2.使学生掌握各类管理预测技术的原理和应用，并能够应用于实践中；3.使学生掌握各类管理决策方法的原理和应用，并能够在实践中运用；4.提高学生的决策能力和判断能力；5.通过案例分析和实践操作，进一步培养学生的分析和解决问题的能力。
课程内容模块一：预测与决策的概念本模块将介绍预测和决策的概念，以及它们在管理中的重要性。
学生将了解决策的概念、特点和类型，以及决策过程中需要考虑的因素。
同时，还将学习预测方法的基本概念和分类，并了解在管理中的应用。
模块二：管理预测技术本模块将介绍各类管理预测技术，包括趋势分析、时间序列、回归预测、专家判断、模拟和决策树等技术。
学生将深入了解这些技术的原理和应用场景，并通过案例进行实践操作，掌握技术的具体应用方法。
模块三：管理决策方法本模块将介绍各类管理决策方法，包括经济学决策、统计学决策、多准则决策、群体决策和决策支持系统等方法。
学生将深入了解这些方法的原理和应用场景，并通过案例进行实践操作，掌握技术的具体应用方法。
模块四：案例分析和实践操作本模块将通过案例分析和实践操作，帮助学生了解在实际管理中，如何运用所学的预测技术和决策方法进行科学的决策。
学生将深入分析各种情况下的决策方法和决策结果，加深对预测和决策过程的理解。
教学方法本课程采用讲授、案例分析和实践操作相结合的教学方法，并强调课堂交互和学生参与。
具体方法如下：1.讲授。
老师将通过讲授，介绍课程的理论内容，帮助学生全面理解课程内容。
管理学3预测与决策PPT课件
过去表现 家庭、社交圈
不同人格特征的 行为规律
安徽农业大学经济管理学院工商管理系
7
四、预测的种类
◦ （一）按预测内容 ◦ 经济、技术、社会和政治预测 ◦ （二）按预测时间跨度 ◦ 长期（5年以上）、中期（3个月-5年）、短期预测
（3个月内） ◦ 精确度：长期∠中期∠短期 ◦ （三）按预测性质 ◦ 定性、定量预测
◦ 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于 权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进 行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。
◦ 20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候， 兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败 。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德 尔菲法得到广泛认可。
第三章 预测与决策
导读：预测及决策是管理工作的重要环节，也是计划工作 的基础。
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总体概述
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小故事：温水煮青蛙
生物学界有一项实验，生物学家把一只青蛙放在一 个盛满凉水的容器里，然后在容器下用热源给容器 快速加温，容器中的凉水在快速升温后，青蛙会马 上从容器中跳出来。如果用热源慢慢地给盛有青蛙 的容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么 ，即使水温到了摄氏九十度──虽然这时青蛙几乎 已经被煮熟了，也不会主动从容器中跳出来。
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4
预测失败的例子
1795年，德国哲学家康德认为，未来人类将无钱发动 战争。
1823年，爱尔兰科学家戴奥尼夏.拉德纳预测，“高 速铁路是不可能实现的，因为乘客乘坐高速火车时无 法呼吸，会窒息而死。”他还坚持认为，“人类探月 的梦想就像乘蒸汽轮船横跨多风暴的北大西洋一样， 不可能实现。”
《管理学》第4章_预测与决策
预测 与决 策
（6）监督与反馈
5．决策的影响因素
预测 与决 策。 过去的决策：历史存量，初始结构 对风险态度：成功与失败. 厌恶—中性—偏好 组织文化：群体文化取向. 创新—保守 进取---稳健 风格不同 时间：美学者 威廉.金：
时间敏感：交通事故的反应—迅速反应；战争
的战略决策，主观成分多.
定量方法：数学方法，假定严格，严密。
风险型决策：期望值法、决策树法 不确定型决策
预测 与决 策
定性方法 智囊技术法（专家法）
预测 与决 策
Brain storm.头脑风暴.（创造工程奠基人，奥 斯本发明的）： 5—10 人，会议形式，与会者 相互启发，充分的发言，主意越新.多.怪越好， 不能批评或反驳别人意见，宽松的环境，一定 时间，聚集主张 对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论， 各抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种 方案的优缺点。 发散思维：全新角度思考问题. 德尔菲法：不沟通讨论 名义群体法：独立思考
预测 与决 策
预测 与决 策
乐观系数准则 乐观系数准则又叫赫威斯决策准则 (Hurwicz Decision Criterion)。又叫现 实主义准则。这个准则的特点是， 对客观条件的估计既不那么乐观， 但也不悲观，而作折衷考虑，用一 个数字表达乐观程度，该数字称为 乐观系数，记为α。为方便起见， 规 定 α 所 在 区 间 为 (0,1) ， 即 0≤α≤1，并用下式表示结果： CjVi＝αmax(Cij)+(1-α)min(Cij)
二、决策
1．决策的概念
预测 与决 策
简单地讲，决策是指管理者识别并解决问题以及利 用机会的过程。 具体讲，决策是指管理者识别问题或发现机会，根 据确定的目标，在掌握和分析相对有限的相关信息 的基础上，拟定并评估各种方案，并从中选择相对 比较满意的方案的过程。 几个要点：（1）决策的主体是管理者；（2）决策 总是有目的的行为；（3）决策是一个过程；（4） 决策的依据是在成本收益分析基础上所掌握和处理 的相关信息；（5）决策总是要讲可行性的。
管理学原理【03预测与决策】
预测原理 惯性原理 相关性原理 相似性原理
股市预测 利用 k 线图 指数、年报、利好利 空消息 涨落周期
汽车销售 历年销售额 居民购买力、国家有 关税费、生产成本 发达国家消费增长规 律
人的行为 过去表现 家庭、社交圈 不同人格特征的行 为规律
二、预测的种类 （一）按预测内容
经济、技术、社会和政治预测 长期、中期、短期预测 精确度：长期∠中期∠短期
即汇聚了专家智慧，又避免了群体思维
（三）确定型决策的方法
决策者对未来情况已有完整的资料，没 有不确定的因素。 1.线性规划法 2.量本利分析法
确定型决策 ——银行利息
线性规划法
研究线性约束条件下线性目标函数的极值问 题的数学理论和方法。 它是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军 事作战、经济分析、经营管理和工程技术等 方面。 为合理地利用有限的人力、物力、财力等资 源作出的最优决策，提供科学的依据。
铱星计划失败： 到1999年4月，公司还只有1万个用户；8月，它的用户 只上升到2万个；到2000年3月，铱星系统的全球用户 只有5.5万个，而中国用户不到1000个。（铱星系统建 设耗资50亿美元，分析家估计该公司要实现盈利平衡 至少需要65万用户 ） 1999年8月13日，铱星提出了破产保护的申请。 2000年3月18日， 铱星背负40多亿美元债务正式破产。
头脑风暴法
美国科学家A· 奥斯本 （A. F. Osborn） 1939年首次提出、1953年正式发表 邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开 思想，畅所欲言。 实施原则：
鼓励各抒己见 建议越多越好 不许批评 补充和完善已有建议 鼓励创新、集思广益。
管理学原理 第三章_预测与决策
(1)如果按照9位专家第三次判断的平均值计算，则预测这 个新产品的平均销售量为：
(2)将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：
2、用户意见法。用户意见法是预测人员通过对用 户进行调查和征求意见，来进行预测的方法。 3、集合意见法。集合意见法是预测组织将有关的 管理人员或工作人员召集起来，就预测事物未来的 发展发表意见，交换看法，然后由预测人员将各种 意见汇总起来，进行综合分析与研究，以形成预测 结果的预测方法。
一、决策的概念和类型
（一）决策的概念 企业经营决策就是企业为了实现一定的目标，根据客观 的可能性，借助一定的工具和方法，进行正确的计算和 判断，从多种可行的方案中选择最佳方案的过程。 任何一项科学的决策活动，都具备下列的共同特点: 1、目标性。决策要有明确的目标。 2、可行性。 3、优选性。要对多个可供选择的实施方案进行评价，从 中选择出适合于现实条件的比较满意的优化方案。
(二)按照预测的时间不同分类 1、长期预测。长期预测是指预测时间一般在五 年以上的预测。它属于战略预测。 2、中期预测。中期预测是指预测时间从一年到 五年的预测。 3、短期预测。短期预测是指预测时间在一年以 内的预测，一般是一周、一个月或几个月。 (三)按照预测的方法不同分类 1、定性预测。 2、定量预测。
第三章 预测与决策
第一节 预测 一、预测的概念与特征 二、预测的类型 三、预测的程序 四、预测的准确度 五、预测的方法
第二节 决策 一、决策的概念和类型 二、决策的程序和影响因素 三、决策的理性限制及其应付 四、集体决策与个人决策 五、决策的基本方法
管理学M3决策
教学重难点
决策的含义、原则与依据，定性与定量决策方法。
教学课时：4+2
作业：定量决策方法应用题
2020/1/17
三峡大学《管理学原理》精品课程
4
本章主要内容
1 决策概述 2 决策的理论 3 决策的过程与影响因素 4 决策的方法
2020/1/17
三峡大学《管理学原理》精品课程
5
思考题：
1.如何理解决策的含义？ 2.决策的原则与依据各是什么？ 3.何为确定型、风险型和不确定型决策？ 4.阐述决策的程序与决策的影响因素。 5.了解决策理论的演变过程及各自的观点。 6.掌握决策方法：BS法、德尔菲法、波士顿 矩阵法、政策指导矩阵法、量本利分析法、 决策树法、不确定型决策准则。
2020/1/17
三峡大学《管理学原理》精品课程
14
§4 决策的方法
一、定性决策方法
(一)集体决策方法
1. 头脑风暴法 2. 名义小组技术 3. 德尔菲法
(二)有关活动方向的决策方法
1. 波士顿矩阵法 2. 政策指导矩阵
二、定量决策方法
1. 确定型决策方法—量本利分析法 2. 风险型决策方法— 决策树法 3. 不确定型决策方法—经验准则
然而，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为， 大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责 计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度 复杂的软件中所存在的一些小问题。 人力资源部门指出总 站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因 此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行 大规模的培训。总站经理警告说，公司的乘客中许多是低 收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接 受公司计算机订票系统的服务。
决策的含义、原则与依据，定性与定量决策方法。
教学课时：4+2
作业：定量决策方法应用题
2020/1/17
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4
本章主要内容
1 决策概述 2 决策的理论 3 决策的过程与影响因素 4 决策的方法
2020/1/17
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5
思考题：
1.如何理解决策的含义？ 2.决策的原则与依据各是什么？ 3.何为确定型、风险型和不确定型决策？ 4.阐述决策的程序与决策的影响因素。 5.了解决策理论的演变过程及各自的观点。 6.掌握决策方法：BS法、德尔菲法、波士顿 矩阵法、政策指导矩阵法、量本利分析法、 决策树法、不确定型决策准则。
2020/1/17
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14
§4 决策的方法
一、定性决策方法
(一)集体决策方法
1. 头脑风暴法 2. 名义小组技术 3. 德尔菲法
(二)有关活动方向的决策方法
1. 波士顿矩阵法 2. 政策指导矩阵
二、定量决策方法
1. 确定型决策方法—量本利分析法 2. 风险型决策方法— 决策树法 3. 不确定型决策方法—经验准则
然而，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为， 大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责 计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决高度 复杂的软件中所存在的一些小问题。 人力资源部门指出总 站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因 此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行 大规模的培训。总站经理警告说，公司的乘客中许多是低 收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接 受公司计算机订票系统的服务。
企业管理课件第三章预测与决策.pptx
(四)预测分类
出发点不同，预测有如下一些分类方法: 1.宏观预测与微观预测； 2.定性预测与定量预测； 3.社会预测、科学预测、技术预测、经 济预测、军事预测； 4.近期预测、短期预测、中期预测、长 期预测； 5.直观型预测、探索型预测、规范型预 测、反馈型预测。
(五)预测的目的与意义
1.预测的目的。提供科学决策所必须的未 来信息。没有预测，就没有科学的决策。 2.预测的意义。 探索事物发展变化的规律可避免或降低决 策的失误。
(三)预测原理
预测对象不仅受各种影响因素的作用，还受 许多偶然因素的干扰，使预测对象的运动发 展乍看起来似乎杂乱无章。预测的实质,在于 根据系统的过去和现在，掌握内部隐蔽的规 律，从而推断未来。
预测的基础是事物发展的内部客观规律，它 具有惯性与滞后的特点。各种预测方法都是 建立在预测对象已有的历史资料基础上，认 为历史具有连续性，未来有规可循。预测要 以事物发展的客观规律为依据、又要以事物 发展的结局来检验。
第三章 预测与决策
主要内容： 第一节 预测与决策的一般概念 第二节 常用预测方法 第三节 常用决策方法 本章重点：
时间序列预测法 回归分析预测法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
第一节 预测与决策的一般概念
一、预测概述
（一）什么是预测 预测是根据事物过去和现在的有关资料，
通过一定的科学方法，对事物的发展变 化和它的未来趋势作出分析和判断。
（三）科学决策的程序
（四）决策的分类
1．决策的两大营垒 （１）逻辑(条理)型决策： 比较稳妥，但进展缓慢 （２）直觉(推测)型决策： 风险大，欠稳妥，但若成功，
受益匪浅。
2．决策的分类
(1)按思维方式分：逻辑型与推测型决策； (2)按科学性分：经验决策与科学决策； (3)按内容分：定性决策与定量决策； (4)按状态分：静态决策与动态决策； (5)按时间分：近期决策、短期决策、中长期决策； (6)按目标数分：单目标与多目标决策； (7)按竞争性分：进攻型决策(以获胜、成功为目标);防守型决策(以维护现
预测与决策培训课件
决策的分类
3 按重要程度划分：
战略决策、战术决策与业务决策
战略决策：
关系全局、影响深 远的决策
高层领导作出
如：企业长期发展 战略等
战术决策：
属于战略决策执 行过程中的管理决 策。
如生产计划、工 资水平等。
中层领导侧重于 战术性决策；
业务决策：
为解决日常工作 中的问题所作的具 体决策。
基层领导侧重于 业务决策。
（3）不确定型决策：与风险型决策类似，每个方案的
执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率
是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的
决策。
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按决策的重要程度划分:
（1）战略决策：指事关企业兴衰成败、带有全局性、 长远性的大政方针所作的决策。
（2）战术决策：称管理决策或策略决策，是指为了实 现战略目标而作出带有局部性的具体决策。
决策与计划
相互联系又相互区别
区别： 计划编制中最重要的工作是决策 但并不是所有的决策都是计划
联系（决策的作用） 决策是制定正确计划的前提和保证 决策渗透于管理的各项职能活动中
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策 业务决策
按信息 量分
按重复 程度分
按决策 目标分
第二节 决策（重点）
决策的概述 决策的原则与过程 决策的基本方法
案例：该由谁骑这头驴
一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老 农骑着驴，孙子跟在驴后面走。
没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙 子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。 走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴， 而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他 爷爷。 两人决定谁也不骑。 两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑， 走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听 学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。
周三多 管理学第五章 预测、决策与决策方法
n
n i =1
2
n i =1
n∑ xiyi − ∑ xi∑ yi b=
i =1 n
n∑ xi
i =1
2 n − ( ∑ xi) i =1
6
�
2001 年专升本56题
�
某企业1996 年——2000年 产品的销售额资 料如下表所示。 试用直线趋势外 推法预测2001 年的产品销售额。
年 份 1966 1997 1998 1999 2000 合计
1、头脑风暴法： 将有关专家召集 到一起，让他们 通过讨论作出预 测判断。
2、delphi法：
头脑风暴法通 过有关专家之 间的信息交 流，引起思维 共振，产生组 合效应，从而 导致创造性思 维。
� � �
� �
寄发调查表征求专家意见； 专家在提出意见后以匿名方式反馈回来； 将得到的初步结果进行综合整理，反馈给各位 专家，请他们重新考虑后再次提出意见； 经过几轮反馈，专家意见基本趋向一致； 组织者依此得出预测结果。
2
a=y=
∑ y = 2440 / 5 = 488
n
y = a + bx = 488 + 32x = 488 + 32 * 3 = 584
四、预测效果
,预测技术在大多 1.预测效果：若环境是稳定的 预测效果：若环境是稳定的, 数情况下是精确的，如果环境是动态的，预测 结果可能不精确。 改进预测效果的方法 2. 2.改进预测效果的方法
� � � � �
采用简单的预测技术 将每种预测结果与无变化的预测结果进行比较 采用多种不同方法进行预测，再对结果进行平均 不要假定能够辩认出趋势的转折点 适当地缩短预测期限 .
二、 决策与决策理论
管理学第五章 预测与决策
例题：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机 器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格， 如下表所示。已知产品A的售价为每个600元，B的售价为每个400元， 市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？
项目 机器（时） 人工（时） 原材料（公斤）
表：企业产品生产与资源使用情况
计算步骤 ①后悔值=该情况下各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益； ②找出各方案的最大后悔值； ③选择最大后悔值中最小的方案。
22
例：某银行的营销经理为推广其信用卡制定了四种战略ABCD。这位营销经 理同时注意到他的主要竞争对手在同样的地区所可能采取的三种竞争 性行动XYZ。ABCD四种战略在竞争对手不同竞争性行动XYZ下的具体收 益数据如下表。
1、决策要有明确的目标
2、决策要有两个以上备方案
3、决策是一个过程
4、选择后的行动方案必须付诸于实施
（三）决策的原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则。
5
二、决策的程序 1.诊断问题 2.明确目标 3.提出备选方案 4.评价各种备选方案 5.选择与目标最相符的方案 6.评估效果 三、决策的影响因素 （一）环境因素 1、环境的稳定性 2、市场结构 3、买卖双方在市场的地位
题
1
不开工
3
天气好0.2
10 -1
天气不好0.8 0.5
16
E X i Pi
E2 50 0.2 10 0.8
2(万元)
E3 1 0.2 0.5 0.8
0.2(万元)
E2 E3则E1 E2 17
例2：
某公司是一家生产食品添加剂的公司，该公司正在
考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么 也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一 个大厂。新增加的设备将生产一种新型的食品添加剂，
项目 机器（时） 人工（时） 原材料（公斤）
表：企业产品生产与资源使用情况
计算步骤 ①后悔值=该情况下各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益； ②找出各方案的最大后悔值； ③选择最大后悔值中最小的方案。
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例：某银行的营销经理为推广其信用卡制定了四种战略ABCD。这位营销经 理同时注意到他的主要竞争对手在同样的地区所可能采取的三种竞争 性行动XYZ。ABCD四种战略在竞争对手不同竞争性行动XYZ下的具体收 益数据如下表。
1、决策要有明确的目标
2、决策要有两个以上备方案
3、决策是一个过程
4、选择后的行动方案必须付诸于实施
（三）决策的原则：遵循的是满意原则，而不是最优原则。
5
二、决策的程序 1.诊断问题 2.明确目标 3.提出备选方案 4.评价各种备选方案 5.选择与目标最相符的方案 6.评估效果 三、决策的影响因素 （一）环境因素 1、环境的稳定性 2、市场结构 3、买卖双方在市场的地位
题
1
不开工
3
天气好0.2
10 -1
天气不好0.8 0.5
16
E X i Pi
E2 50 0.2 10 0.8
2(万元)
E3 1 0.2 0.5 0.8
0.2(万元)
E2 E3则E1 E2 17
例2：
某公司是一家生产食品添加剂的公司，该公司正在
考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么 也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一 个大厂。新增加的设备将生产一种新型的食品添加剂，
[管理学]管理学 第六章 预测与决策
![[管理学]管理学 第六章 预测与决策](https://img.taocdn.com/s3/m/41820c13b90d6c85ec3ac6b3.png)
i
1474 1847 2056 1893 2260 9530 =1906
i
(2) 根 据 表 6—2 数 据 计 算 回 归 系 数 a 、 b 值 ：
7392440-752.6*9530 b= = Σxi2 -xi Σxi 2989903-752.6*3763 a=Y-bX=1906-1.28×752.6=963.3 故一元线性回归方程为: Ŷ =a+bX=963.3+1.28X ΣxiYi-xiΣYi
第四节
决策的方法
人们创造出许多决策方法。归纳起来可以分为 两大类：定性决策方法和定量决策方法。 一、定性决策方法 定性决策方法又称决策的“软 ”方法。它是 指在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情 况与资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经 验进行决策的方法。常用的定性决策方法有： （一）畅谈会法 （二）电子会议 （三）哥顿法 （四）方案前提分析法
=1.28
2000年住宅面积投入使用为 1300 万平方米时，则该 市装饰材料销售额为: Ŷ=963.3+1.28Ⅹ1300=2627.3(万元)
当自变量是时间序列（如年份和月份）时，为简化计算， 可设定假定的时间值X，令ΣX=0，即自变量的个数是奇数时， 时间序列为：……、-3、-2、-1、0、1、2、3……。自变量 的个数是偶数时，时间序列为……-5、-3、-1、1、3、 5、……。如果ΣX=0，则 =0 ，这样回归系数a、b 的值就 简化了，即：
二、决策在ห้องสมุดไป่ตู้理中的作用
（一）决策是决定组织管理工作成败的关键 （二）决策是实施各项管理职能的根本保证
三、决策的类型
（一）按决策的作用范围分类 ,可分为战略决策、 战术决策、业务决策。 （二）按照决策的时间长短分类，可分为中长期 决策和短期决策。 （三）按照拟定决策的层次分类，可分为高层决 策、中层决策、基层决策。
1474 1847 2056 1893 2260 9530 =1906
i
(2) 根 据 表 6—2 数 据 计 算 回 归 系 数 a 、 b 值 ：
7392440-752.6*9530 b= = Σxi2 -xi Σxi 2989903-752.6*3763 a=Y-bX=1906-1.28×752.6=963.3 故一元线性回归方程为: Ŷ =a+bX=963.3+1.28X ΣxiYi-xiΣYi
第四节
决策的方法
人们创造出许多决策方法。归纳起来可以分为 两大类：定性决策方法和定量决策方法。 一、定性决策方法 定性决策方法又称决策的“软 ”方法。它是 指在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情 况与资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经 验进行决策的方法。常用的定性决策方法有： （一）畅谈会法 （二）电子会议 （三）哥顿法 （四）方案前提分析法
=1.28
2000年住宅面积投入使用为 1300 万平方米时，则该 市装饰材料销售额为: Ŷ=963.3+1.28Ⅹ1300=2627.3(万元)
当自变量是时间序列（如年份和月份）时，为简化计算， 可设定假定的时间值X，令ΣX=0，即自变量的个数是奇数时， 时间序列为：……、-3、-2、-1、0、1、2、3……。自变量 的个数是偶数时，时间序列为……-5、-3、-1、1、3、 5、……。如果ΣX=0，则 =0 ，这样回归系数a、b 的值就 简化了，即：
二、决策在ห้องสมุดไป่ตู้理中的作用
（一）决策是决定组织管理工作成败的关键 （二）决策是实施各项管理职能的根本保证
三、决策的类型
（一）按决策的作用范围分类 ,可分为战略决策、 战术决策、业务决策。 （二）按照决策的时间长短分类，可分为中长期 决策和短期决策。 （三）按照拟定决策的层次分类，可分为高层决 策、中层决策、基层决策。
[管理学]管理学-第四章-预测与决策
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2019/2/25
3、按预测方法的性质
定性预测：预测者凭自己的实践经验 和理论、业务水平，对事物发展前景的 性质、方向和程度做出判断进行预测。
不同的人得出不 同的结果
优点：简单易行
缺点：受主观因素影响 关键在于统计资料 和预测方法
定量预测：根据准确、及时、系统、全 面的调查统计资料和信息，运用统计方法 和数学模型，对事物未来发展的规模、水 平、速度和比例关系的测定。 优点：客观，规范化
•根据国外人均GDP与小轿车的销量，预测国内小轿车销量。
•根据发达国家工业化进程与环保的关系，推断我国必经阶 段（进而正视存在的问题，提前做好准备）
M1 M M 1 M 部分 整体 •根据经济管理学院教师的结构比例预测全校的教师变化。 •市场调研
“类推” 不是简单的拿来主义，必须考虑事物本 身以及影响因素的相似性，例如社会制度、经济基础、消 费习惯、文化风俗等造成的影响。进行必要的假设和模型 的修正。
全面、整体地看问题，而不是片面、局部地看问题。 联系地、连贯地看问题 发展地、动态地看问题
2、连贯性原理：研究对象的过去和现在，依据其惯性， 预测其未来状态。
结构惯性：eg.每增长一万吨水泥，平均需要机电设备105吨。 趋势惯性：eg.经济指标的增长速度，市场份额的变化。
2019/2/25
2019/2/25
17/42
（二）收集、整理有关资料
预测对象本身资料；各类影响因素资料；历史背 景资料 一手资料；二手资料 数据的分析与预处理
未经整理与加工的原始资料一般较为杂乱，需加 工整理后才能用于预测。 分析目的：真实性、完整性、准确性、可用性？
20192/42
3、类推原理：通过寻找并分析类似事物相似的规 律，根据已知的某事物的发展变化特征，推断具有 近似特性的预测对象的未来状态。
管理学-第四章-预测与决策
5
6 7
61
70 60
47
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8
9 10
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63 65
56
54 55
步骤1——散点图：
设广告费X为自变量，销售额Y为因变量， 根据十组观察样本(Xi, Yi)作出散点图；
80 70 60 50 40 30 20 10 0 0
2019/1/10
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步骤2
由散点图可以看出，销售额随广告费大致呈线 性增长趋势，也符合一般规律，因此，寻求最 佳拟合直线方程
调查者要忠实于专家们的回答。 对于不熟悉的专家应事先讲清楚意义与方法，并 给予适当的精神与物质奖励。
2019/1/10
（二）时间序列法
简单算术平均法、加权移动平均法、指数 平滑法
1、简单算术平均法
将观察期内预测目标时间序列值加总平均，求得 算术平均数，并将其作为下期预测值。
2019/1/10
全面、整体地看问题，而不是片面、局部地看问题。 联系地、连贯地看问题 发展地、动态地看问题
2、连贯性原理：研究对象的过去和现在，依据其惯性， 预测其未来状态。
结构惯性：eg.每增长一万吨水泥，平均需要机电设备105吨。 趋势惯性：eg.经济指标的增长速度，市场份额的变化。
2019/1/10
（1）数据的分析与鉴别
鉴别方法：图形观察法、统计滤波法（略）
例1.1 某企业2003年的产品销售量如表1.1，其 图形如图1.1 所示。 表1.1 某企业2003年产品销售量（吨）
月份
销售量
1
2
3
4
5
6
7
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直观判断
数据输入
预测方法
预测结果
决策
数学收到
5
一、预测的含义及步骤
预 测 步 骤
6
一、预测的含义及步骤
4、影响预测准确度的因素 A、客观1：客观实际情况是动态的，而人们认知的滞后性。预测不准确的主要原因。 B、客观2：客观事物发展的不规律，这种不规律难以把握（预测）； C、限制1：预测研究本身的不成熟。（理论不成熟和参与人员的专业） D、限制2：限制预测实现的因素很多，首先科技发展的限时。
高层管理者 中层管理者
战略 决策 战术决策
基层管理者
业务决策
管理者与决策类型
16
二、决策的类型
2、按照决策的重复性： A、程序化决策：常规、重复决策，决策步骤和方法可以程序化、标准化、能够重 复使用。 B、非程序化决策：非常规、例外决策，决策步骤和方案难以程序化、标准化，不 能重复使用。如：投资、高管选聘、产品研发决策等
2、识别目标或结果标准 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 SMART原则：Specific、Measurable、Attainable、 Relevant、Time－based
22
三、决策的程序（过程）
3、拟定备选方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题 --方案设计包含两项工作 确定方案细节：人、财、技术、日程等的计划 预测方案实施结果：可预测的全部后果，好的、坏的
第三章
预测与决策
Written by Anthony wu
CONTENTS
预测的含义及步骤 01
预测的种类和方法 02
决策的类型、特征、程序与方法 03
预测的含义及步骤
一、预测的含义及步骤
1、预测的概念 对外来环境做出估计。 是事先评审计划，以终为始：连接过去和未来的桥梁。
2、重要性
A、是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果；
与初始决策相比较，追踪决策的特征：
---回溯（su）分析:复盘 ---非零起点：过程中纠偏 ---双重优化：比之前（初始）决策的方案要好。
19
三、决策的程序（过程）
20
三、决策的程序（过程）
1、诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息
21
三、决策的程序（过程）
12
决策的类型、特征、程序与方法
一、决策的概念
1、决策： 管理者识别并解决问题的过程，或 管理者利用机会的过程。 --主题：管理者 --本质：一个选择满意或最佳方案的过程 --目的：解决问题 或 利用机会效率提升的有效办法） 2、决策特征： A、目的性 B、可行性 （满意性/有人、技术、经济、环境） C、选择性 D、超前性 E、过程性（动态性、整体性） F、科学性（创造性）
结构性问题，就有 标准答案的问题。
17
二、决策的类型
社会助长 效益-男女
搭配
4、按照决策的主体： A、个人决策：决策者个人使用自己已掌握的信息或从其它途径获得的信息，凭着 自己的实践经验和智慧，对问题做出决策。 B、集体决策：组织通过各种委员会或领导机构并吸收相关人员参加，按一定的程 序和方法，对问题重要问题做出决策。 ----集体决策的优缺点：（个人相反）
23
三、决策的程序（过程）
4、评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意 的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
14
一、决策的概念
3、决策的依据：适量的信息是决策的依据 4、决策的重要性：（管理就是决策，决策是管理的核心） A、决策贯穿整个管理过程始终； B、决策正确与否直接关系到组织的生存发展； C、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。
15
二、决策的类型
1、按照决策的重要性： A、战略决定：方向决策：干什么，解决生产、发展、全局、长远的大政方针 B、战术决定：管理决策：如何干，解决程序、途径、手段、措施的决策 C、业务决定：执行决策，解决提高生产和工作效率的日常业务性工作
B、中期预测—3个月-2年 C、短期预测—3个月以内
微观预测，采用时间序列分析法
10
二、预测的方法
分类
预测方法
应用对象
直观性预测法
头脑风暴法 德尔菲法 关联树法 先行指标法
未来预测 科学技术预测 新产品开发预测
时间 序列预测法
单纯外推法 移动算术平均法 指数滑动平均法 周期变动分析法
场中短期需求预测 科学技术预测 其它各种预测
B、是使管理具有预见性的一种手段；
C、有助于管理者向前看，即为未来做准备；
D、有助于提前发现问题，从而集中力量解决问题；
E、在一定程度决定组织活动的成败。
4
一、预测的含义及步骤
3、预测的步骤 A、提出课题和任务，确定目标，基本假设、研究方法等 B、收集、整理资料：各类记录、数据，国内外政治、经济、文化、科技等材料 C、建立预测模型，确定预测方法、进行预测演算 D、评估预测结果：结果专家评审，再修订； E、将预测结果呈递决策层，作为决定参考。
回归分析法
中短期需求预测
计量模型预测法
单一方程模型法
模型模拟预测
联立方程模ห้องสมุดไป่ตู้法
其它…..
11
二、预测的方法
德尔菲法：专家调查法 1946 年由美国兰德公司创始实行，其本 质上是一种反馈匿名函询法。
大致流程是在对所要预测的问题征得专 家的意见之后，进行整理、归纳、统计， 再匿名反馈给各专家，再次征求意见， 再集中，再反馈，直至得到一致的意见。
未来的不确定性，决定预测的准确度是相对的
7
一、预测的含义及步骤
5、怎样提高预测的准确度 A、数据的充分与可靠； B、预测技术的选择： ---预测方式的选择：集思广益 ---预测方法的选择：预测技术
8
预测的种类及方法
一、预测的种类
1、按内容分 A、社会未来预测 B、技术经济预测
2、按时间长短
A、长期预测--+5年：宏观预测、采用因果预测法
优点：更大范围的汇总信息、能拟定更多的备选方案、决策能得到更多的认同、能够好的沟通、能做出更好的决策； 缺点：容易产生“从众现象”，个人并不提出自己的真正意见；花费时间长；责任不明确。
18
二、决策的类型
5、按照决策的起点： A、初始决策：零点决策，指组织对从事活动的方案进行初次选择。决策环境没有 受到决策人的影响和改变。 B、追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容、方式的重新调整。
数据输入
预测方法
预测结果
决策
数学收到
5
一、预测的含义及步骤
预 测 步 骤
6
一、预测的含义及步骤
4、影响预测准确度的因素 A、客观1：客观实际情况是动态的，而人们认知的滞后性。预测不准确的主要原因。 B、客观2：客观事物发展的不规律，这种不规律难以把握（预测）； C、限制1：预测研究本身的不成熟。（理论不成熟和参与人员的专业） D、限制2：限制预测实现的因素很多，首先科技发展的限时。
高层管理者 中层管理者
战略 决策 战术决策
基层管理者
业务决策
管理者与决策类型
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二、决策的类型
2、按照决策的重复性： A、程序化决策：常规、重复决策，决策步骤和方法可以程序化、标准化、能够重 复使用。 B、非程序化决策：非常规、例外决策，决策步骤和方案难以程序化、标准化，不 能重复使用。如：投资、高管选聘、产品研发决策等
2、识别目标或结果标准 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 SMART原则：Specific、Measurable、Attainable、 Relevant、Time－based
22
三、决策的程序（过程）
3、拟定备选方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题 --方案设计包含两项工作 确定方案细节：人、财、技术、日程等的计划 预测方案实施结果：可预测的全部后果，好的、坏的
第三章
预测与决策
Written by Anthony wu
CONTENTS
预测的含义及步骤 01
预测的种类和方法 02
决策的类型、特征、程序与方法 03
预测的含义及步骤
一、预测的含义及步骤
1、预测的概念 对外来环境做出估计。 是事先评审计划，以终为始：连接过去和未来的桥梁。
2、重要性
A、是计划工作的前提条件，又是计划工作的结果；
与初始决策相比较，追踪决策的特征：
---回溯（su）分析:复盘 ---非零起点：过程中纠偏 ---双重优化：比之前（初始）决策的方案要好。
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三、决策的程序（过程）
20
三、决策的程序（过程）
1、诊断问题，识别机会 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息
21
三、决策的程序（过程）
12
决策的类型、特征、程序与方法
一、决策的概念
1、决策： 管理者识别并解决问题的过程，或 管理者利用机会的过程。 --主题：管理者 --本质：一个选择满意或最佳方案的过程 --目的：解决问题 或 利用机会效率提升的有效办法） 2、决策特征： A、目的性 B、可行性 （满意性/有人、技术、经济、环境） C、选择性 D、超前性 E、过程性（动态性、整体性） F、科学性（创造性）
结构性问题，就有 标准答案的问题。
17
二、决策的类型
社会助长 效益-男女
搭配
4、按照决策的主体： A、个人决策：决策者个人使用自己已掌握的信息或从其它途径获得的信息，凭着 自己的实践经验和智慧，对问题做出决策。 B、集体决策：组织通过各种委员会或领导机构并吸收相关人员参加，按一定的程 序和方法，对问题重要问题做出决策。 ----集体决策的优缺点：（个人相反）
23
三、决策的程序（过程）
4、评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意 的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
14
一、决策的概念
3、决策的依据：适量的信息是决策的依据 4、决策的重要性：（管理就是决策，决策是管理的核心） A、决策贯穿整个管理过程始终； B、决策正确与否直接关系到组织的生存发展； C、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。
15
二、决策的类型
1、按照决策的重要性： A、战略决定：方向决策：干什么，解决生产、发展、全局、长远的大政方针 B、战术决定：管理决策：如何干，解决程序、途径、手段、措施的决策 C、业务决定：执行决策，解决提高生产和工作效率的日常业务性工作
B、中期预测—3个月-2年 C、短期预测—3个月以内
微观预测，采用时间序列分析法
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二、预测的方法
分类
预测方法
应用对象
直观性预测法
头脑风暴法 德尔菲法 关联树法 先行指标法
未来预测 科学技术预测 新产品开发预测
时间 序列预测法
单纯外推法 移动算术平均法 指数滑动平均法 周期变动分析法
场中短期需求预测 科学技术预测 其它各种预测
B、是使管理具有预见性的一种手段；
C、有助于管理者向前看，即为未来做准备；
D、有助于提前发现问题，从而集中力量解决问题；
E、在一定程度决定组织活动的成败。
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一、预测的含义及步骤
3、预测的步骤 A、提出课题和任务，确定目标，基本假设、研究方法等 B、收集、整理资料：各类记录、数据，国内外政治、经济、文化、科技等材料 C、建立预测模型，确定预测方法、进行预测演算 D、评估预测结果：结果专家评审，再修订； E、将预测结果呈递决策层，作为决定参考。
回归分析法
中短期需求预测
计量模型预测法
单一方程模型法
模型模拟预测
联立方程模ห้องสมุดไป่ตู้法
其它…..
11
二、预测的方法
德尔菲法：专家调查法 1946 年由美国兰德公司创始实行，其本 质上是一种反馈匿名函询法。
大致流程是在对所要预测的问题征得专 家的意见之后，进行整理、归纳、统计， 再匿名反馈给各专家，再次征求意见， 再集中，再反馈，直至得到一致的意见。
未来的不确定性，决定预测的准确度是相对的
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一、预测的含义及步骤
5、怎样提高预测的准确度 A、数据的充分与可靠； B、预测技术的选择： ---预测方式的选择：集思广益 ---预测方法的选择：预测技术
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预测的种类及方法
一、预测的种类
1、按内容分 A、社会未来预测 B、技术经济预测
2、按时间长短
A、长期预测--+5年：宏观预测、采用因果预测法
优点：更大范围的汇总信息、能拟定更多的备选方案、决策能得到更多的认同、能够好的沟通、能做出更好的决策； 缺点：容易产生“从众现象”，个人并不提出自己的真正意见；花费时间长；责任不明确。
18
二、决策的类型
5、按照决策的起点： A、初始决策：零点决策，指组织对从事活动的方案进行初次选择。决策环境没有 受到决策人的影响和改变。 B、追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容、方式的重新调整。