10-决策
10-股利决策
股票价值的差异主要取决于股利的发放与 否。发放现金股利的公司的股票价值要大于不 发放现金股利的公司的股票价值。 原因是发放现金股利会降低资本市场对未 来股利认知的风险水平，从而降低了折现率， 所以股票的市场价格就会提高。
三、MM股利定理
1.资本市场是无成本的 2.在资本市场是，证券定价是有效的 3.公司在发行股票时没有任何成本 4.不存在公司和个人所得税
2.股票分割
对公司而言，实行股票分割的意义在于： （1）降低股票的价格 （2）提高公司的信誉
股票分割与股票股利的区别
股票分割只是增加了流通中的股票数量，并 没有改变报表中的任何项目的内容； 股票股利的发放。其面值的价值需要公司的 留存收益来支持，即未分配利润转增资本。
（三）股票回购
当调整率为零时，采用的就是固定股利政策 当调整率为1时，采用的就是固定股利率政策。
第三节
第 九 章 收 入 和 利 润 分 配 管 理
股利的种类与发放
一、股利种类 （一）现金股利 （二）股票股利与股票分割
1.股票股利
发放股票股利前的每股 收益 1 股利支付率 发放股票股利前的每股 市价 发放股票股利后的每股 市价 1 股利支付率 发放股票股利后的每股 收益
第 九 章 收 入 和 利 润 分 配 管 理
含义 公司每年发放的股利固定，并在较长时 间内保持不变或稳中有增的态势。 优点 向投资者传递了公司正常发展的信息有 利于稳定公司价值。 缺点 股利支付与盈利能力脱节，固定股利形 成了企业固定的负担。
（三）固定股利支付率政策
含义 公司每年按一个固定的股利支付率从税后利润中支 付股利
（五）林特纳模型
公司股利与四方面因素有关：
10个有效的决策策略
10个有效的决策策略导言在我们的生活和工作中，面对各种各样的决策是不可避免的。
有时候我们可能会陷入纠结，不知道如何选择。
为了帮助你更好地做出决策，本文将介绍10个有效的决策策略。
无论是个人生活还是职业发展，这些策略都能帮助你更好地衡量和评估不同的选择，并作出明智的决策。
H1：集中注意力集中注意力是一个有效的决策策略，它强调将你的注意力集中在一个问题上，避免被其他无关因素分散。
当你面对一个重要的决策时，将注意力投入其中可以帮助你更好地理解问题的本质，并更全面地考虑各种因素。
H2：寻求多元化的意见另一个有效的决策策略是寻求多元化的意见。
我们的观点和经验往往受到限制，可能导致偏见或狭隘的看法。
因此，向不同背景和经验的人寻求意见可以帮助我们得到更全面和客观的信息。
通过听取各种声音，我们可以更好地评估决策的可能结果，并更准确地判断。
H3：开放性沟通在寻求多元化意见的过程中，开放性沟通是至关重要的。
我们需要摒弃偏见和批判，真诚地听取他人的看法，并进行积极的交流。
挑战自己的观点和假设，接受不同的观点，可以帮助我们更全面地理解问题，并作出更好的决策。
H3：探索跨学科知识掌握跨学科知识是另一个有益的决策策略。
我们的世界变得越来越复杂，许多问题不再局限于某个特定领域。
因此，拥有多学科的知识可以帮助我们从不同的角度看待问题，并做出更综合和全面的决策。
H2：权衡利弊权衡利弊是做决策时常用的策略。
这种策略要求你列出决策的所有正面和负面影响，然后对它们进行评估和比较。
通过权衡利弊，你可以更清晰地看到每个选择的优势和劣势，并做出更明智的决策。
H3：利益相关者分析在权衡利弊的过程中，利益相关者分析是一个有用的工具。
利益相关者是受到决策结果影响或对决策有利害关系的人或团体。
通过确定利益相关者，并理解他们的需求和利益，你可以更好地评估决策对各方的影响，并权衡他们的利益。
H3：时间价值评估另一个重要的决策策略是时间价值评估。
这种策略要求你考虑不同选择的长期和短期影响，并评估它们的时间价值。
第10章 (运筹学) 决策论
第10章 决策论
着各种事件的发生概率不清时，决策者考虑可能由于决策错 误而造成重大经济损失。由于自己的经济实力比较弱，他 在处理问题时就比较谨慎。他分析各种最坏的可能结果， 从中选择最好者，以它对应的策略为决策策略。用符号表 示为max-min决策准则。在收益矩阵中先从各策略所对应的 可能发生的“策略—事件”对的结果中选出最小值，将它 们列于表的最右列。再从此列的数值中选出最大值，以它 对应的策略为决策者应选的决策策略。 悲观决策准则又称小中取大的准则。该准则为： （1）根据收益矩阵A=[aij]，确定每一个策略可能得到最 坏结果Mi Mi=min{ai1,ai2,…,ain},i=1,2,…,m （2）选取Sk使得Mk=max{M1,M2,…,Mm}。
第10章 决策论
相应的收益和损失值。如当选择月生产量为20件时，而销出 量为10件，这时收益额为： 10×(35-30)-1×(20-10)=40（元） 可以一一计算出各“策略—事件”对应的收益值和损失值， 记为aij，将这些数据汇总在决策矩阵中，见下表：
Ej Si 策 0 10 事 20 件 30 40
第10章 决策论
或行业负责人）要进行战略性决策，中下层管理人员(如部 门经理、计划管理人员、作业调度指挥人员等)要进行战术 性决策或技术性决策。地位越高，决策在工作中的作用就 显得越重要。决策的正确与否，对经济和让会效益影响极 大，小则影响一个企业、一个部门，大则影响整个国家和 社会的发展。 正确的决策必须建立在认识和了解问题内部关系以及环境 状况的基础上。首先，必须掌握决策对象的运动规律，占 有必要的资料和信息。其次，还要掌握辅助决策的技术和 方法，遵守必要的决策程序和步骤。 1. 决策问题的构成 为了说明决策问题的构成，我们先举一个例子。某工厂生 产的产品要销往销售地，决定自己组织运输，方案有两种： 一是增购车辆，二是租车。如果租车运输，所支付的运费 就高些，如果使用自己的车辆运输，运费就便宜些，
运营管理的10个决策领域
运营管理的10个决策领域运营管理是指通过计划、组织、领导和控制来实现组织目标的一项管理活动。
在运营管理过程中，涉及到多个决策领域，这些决策领域对于企业的运营效果和绩效具有重要的影响。
本文将介绍运营管理的10个决策领域，并简要描述其重要性和主要内容。
1. 产品设计决策产品设计决策是指在产品开发过程中，确定产品的特性、功能和形态等方面的决策。
产品设计决策直接影响产品的市场竞争力和用户体验。
通过合理的产品设计决策，企业可以满足市场需求，提高产品的竞争力。
2. 生产与运营决策生产与运营决策是指在企业生产活动中，确定生产资源的配置和运营过程的管理。
生产与运营决策包括生产方式选择、生产设备选型、生产进度安排等。
通过科学合理的生产与运营决策，企业可以提高生产效率，降低生产成本，实现高效运营。
3. 供应链管理决策供应链管理决策是指在供应链中，确定供应商选择、物流运输方式、库存管理等方面的决策。
供应链管理决策直接关系到企业的供应链效率和效益。
通过优化供应链管理决策，企业可以实现供应链的高效协调，提高整体运营效果。
4. 进销存管理决策进销存管理决策是指在企业日常经营过程中，确定进货、销售和库存管理的策略和规划。
进销存管理决策直接影响企业的资金流转和库存成本。
通过合理的进销存管理决策，企业可以降低库存风险，提高资金周转效率。
5. 质量管理决策质量管理决策是指在产品生产和服务过程中，确定质量控制和质量改进的策略和方法。
质量管理决策对于确保产品质量、提升用户满意度具有决定性的作用。
通过科学有效的质量管理决策，企业可以提高产品质量，树立良好的品牌形象。
6. 成本管理决策成本管理决策是指在经营活动中，确定成本控制和成本优化的策略和措施。
成本管理决策直接关系到企业的利润水平和竞争力。
通过合理的成本管理决策，企业可以降低成本，提高盈利能力。
7. 员工管理决策员工管理决策是指在人力资源管理过程中，确定员工招聘、培训和绩效考核等方面的决策。
解决决策困难的10个方法
解决决策困难的10个方法在生活和工作中，经常会面临各种各样的决策问题，而有些问题却让人难以做出决策。
这时候，我们不妨从以下10个方面入手来解决决策困难问题。
1、认清问题根本在做决策之前，需要认清问题的根本。
很多时候，我们可能把问题的表象和根本搞混了，导致做出的决策并没有解决问题的根本。
2、分析问题因果对于一个问题，需要找到它的根本原因。
在分析问题因果时，可以借助鱼骨图等工具，系统地进行分析，找到问题的根本。
3、断舍离当一个问题涉及到不需要的、不真正有用的元素时，我们可以采取断舍离的方式。
意思是，将不需要的元素抛弃掉，留下真正有用的部分，这样可以更好地解决决策困难。
4、借鉴先例借鉴先例是解决决策困难的常用方法之一。
在做出决策之前，可以参考以前的类似情况，看看之前的解决方案有什么可借鉴之处。
5、制定计划在做出决策之后，需要制定具体的计划和行动。
这样能够更好地实现预期的效果，避免一些决策后悔的情况。
6、分析风险无论决策的内容是什么，都需要分析其中的风险。
如果决策的风险过大，可以考虑调整方案或者放弃决策。
7、寻找创新思路有些时候，我们面对的问题可能需要一些创新思路才能解决。
借助大量的阅读和思考，总会有一些好的想法出现。
8、团队合作在做出决策之前，可以与团队成员进行讨论和交流。
如果有些问题难以做出决策，可以考虑团队合作的方式进行解决。
9、制定有效的指标制定有效的指标可以让我们更好地把握决策的效果。
只有制定了有效的指标，才能让我们更好地进行追踪和评估。
10、决策后的反思一个好的决策过程往往需要不断的反思和调整。
通过持续的反思，在之后的工作中可以更好地避免相似问题的出现。
以上10个方法可以帮助我们更好地解决决策困难问题。
当然，每个问题和每个人的情况都不同。
在具体的解决过程中，我们需要根据具体情况灵活运用。
产品经理必须掌握的10种优先级决策技术详解
产品经理必须掌握的10种优先级决策技术详解产品经理必须掌握的10种优先级决策技术详解在当今竞争激烈的市场环境中，产品经理的工作变得越来越关键和复杂。
作为产品经理，他们需要在有限的资源和时间内做出正确的优先级决策，以确保产品的成功。
优先级决策的质量将直接影响产品的开发、市场营销和用户满意度。
本文将详细介绍产品经理必须掌握的10种优先级决策技术，帮助他们更好地管理产品和资源。
一、重要性和紧急性矩阵法重要性和紧急性矩阵法是一种常用的决策技术，可以帮助产品经理确定优先级任务。
矩阵的横轴表示任务的紧急程度，纵轴表示任务的重要性。
基于这两个维度，任务可以被分为四个象限：紧急且重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
产品经理可以根据任务在矩阵中的位置来确定下一步的行动。
二、SWOT分析SWOT分析是一种评估产品和市场竞争环境的方法。
SWOT代表着产品的优点（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这些方面的全面评估，产品经理可以了解产品的优劣势并识别市场的机会和威胁，从而制定相应的优先级策略。
三、ROI分析ROI（Return on Investment）分析是评估投资回报率的一种方法。
产品经理可以通过分析不同项目或功能的预期收益和成本，计算出它们的ROI，并以此来决定他们的优先级。
高ROI的项目或功能通常会被排在前面，因为它们有更大的潜在收益。
四、KANO模型KANO模型是一种产品满意度评估方法。
根据KANO模型，产品的功能可以分为基本功能、期望功能、激励功能和无差异功能。
产品经理可以通过了解用户对这些功能的期望程度和满意度来决定它们的优先级。
重点应放在能够提供高满意度和差异化的功能上。
五、ABC分析ABC分析是一种根据价值和重要性对物品进行分类的方法。
产品经理可以将产品的特性、功能或需求按照ABC三个类别划分：A类是最重要和高价值的，B类具有中等价值和重要性，C类是较低价值和重要性的。
成功之路：人生路上最重要的10大决策
成功之路：人生路上最重要的10大决策人生是一场旅程，每个人都有属于自己的故事和路程。
在这个漫长的旅途中，我们需要做出很多决策，这些决策稍纵即逝，但它们却对我们的一生产生了深远的影响。
成功者常常能够做出更为明智的决策，带着深刻的智慧走上通往成功的道路。
那么，在人生路上，哪些决策是最重要的呢？本文将探讨人生路上最重要的10大决策。
1. 决定你的态度人生中最重要的选择之一是决定你的态度。
对每个人来说，人生都不会一帆风顺，我们必须面对挫折、失败、挑战和困境。
但是，我们可以选择积极、乐观、自信和感恩的态度，这种态度可以成为我们攀登成功之路的动力源泉。
2. 决定你的职业职业着重影响了我们的生活品质。
我们每天都要花费大量的时间工作，因此选择职业是人生最重要的决策之一。
我们需要认真思考自己热爱的领域、特质和能力，找到一份适合自己的职业，并全心投入、努力实现其最大潜力。
3. 决定你的健康健康是人生的必需品，我们需要关注心理健康、体质和意识形态等方面的健康。
我们需要养成健康的生活方式，包括均衡的饮食、适度的运动、充足的睡眠和学会处理压力和情绪。
4. 决定你的朋友圈我们都知道：“物以类聚，人以群分”。
选择好友对我们的人生发展至关重要。
我们需要找到同样热爱生活、值得信赖和积极进取的人为朋友，与其一起共同探索人生的精彩之处，互相鼓励和支持。
5. 决定你的学习之路无论是高中阶段的教育、学位课程还是终身学习，我们需要决定自己的学习之路，争取通过不断学习来成长和发展。
我们需要不断提高自己的技能和知识水平，将成长视为一生的追求。
6. 决定你的目标我们都需要有一些长期的目标，让我们感到充满期待和激励。
有目标时我们才能够行动起来，有计划地向着这些目标努力。
因此，我们需要审视自己要达成的目标，并通过精心规划来实现它们。
7. 决定你的创新力和创造力“创新”这个词已经成为了当今世界的核心关键词。
创新贯穿于各行各业之中，成为我们能够在日益激烈的竞争中胜出的重要元素。
10-10-10法则
法则提倡个人与社会的协同发展，通过个人的努力和社会的支持，共同推动社会进步和 个人成长。
持续改进
法则鼓励人们不断学习和进步，通过反思和总结经验教训，持续改进自己的行为和决策 ，实现更好的发展效益。
谢谢观看
10-10-10法则是一种时间管理方法 ，它建议我们在做决策时考虑至少三 个不同的时间点，即10分钟、10个 月和10年。
概念
该法则强调在考虑问题时，应从短期 、中期和长期的角度进行全面考虑， 以做出更明智的决策。
10-10-10法则的起源与发展
起源
该法则最早由一位瑞典时间管理专家提出，旨在帮助人们更好地规划和分配时 间。
未来价值与当前价值的关联
时间价值
01
10-10-10法则强调时间在决策中的重要性，人们需要评估时间
对价值的影响。
机会成本
02
当人们选择某种方案时，可能会放弃其他方案，因此需要考虑
机会成本对未来价值和当前价值的影响。
风险与回报
03
在考虑未来价值时，人们还需要评估风险和回报之间的关系，
从而做出更明智的决策。
跨学科学习
通过学习多学科知识，帮助孩子获得全面的知识和技能，为未来 的职业发展打下基础。
创新能力培养
鼓励孩子思考新问题、尝试新方法，培养创新意识和能力，以适应 不断变化的社会需求。
自主学习能力
培养孩子的自主学习能力，让他们具备终身学习的意识和能力。
重视知识的深度与广度
深度学习
鼓励孩子深入探究某个领域或主 题，理解其背后的原理和逻辑， 形成深度的知识体系。
避免决策偏见
法则提醒人们要警惕常见的决策偏见和认知误区 ，如过度自信、历史决定论等，以更为客观、理 性的态度做出决策。
10 重大事项集体决策和会签制度
重大事项集体决策和会签制度一、指导思想：为了落实学校重大事项决策中的监督保证作用，更好地贯彻“民主集中制”的原则，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，规范学校重大事项决策行为，坚持集体参与学校重大事项的决策，坚持集体领导与个人分工负责相结合的原则，使学校重大事项的决策，能充分体现集体的作用。
二、学校重大事项的相关范围：1、制定和修改学校章程2、学校发展规划、精神文明建设方案、年度与学期工作计划；3、校内机构的增设和撤并、重大改革措施及规章制度；4、师资队伍的培训、进修方案或制度；5、教职工分配方案的制订或调整；6、中层干部的选拔和任免；7、师资队伍建设实施方案；8、教职工职称评定；评优、评先工作；9、学校奖惩工作；10、人事安排；11、学校重要项目的出台，大额经费支出；12、年度经费预算、决算报告；三、学校重大事项决策的实施程序：学校实行校长负责制，坚持党组织参与学校重大问题的决策，学校重大事项的决策形式为校务委员会，采用集体议事、会议决定，以会议形式体现集体的意见，不以传阅、会签、个别征求意见的形式替代集体议事、会议决定。
重大事项决策实施的具体程序如下：（一）事先个人意见1. 学校重大问题的决策必须在学校领导成员之间先进行个别看法,充分交换意见,提出解决学校重大问题的初步意见。
2. 召开校代会，对领导成员提出的学校重大问题，全面听取大家的意见,加强调查研究,为充分讨论作准备。
（二）会前调查研究1. 召开学校会议，让党员在支部会议上讨论，充分发表意见。
2. 在会议上进行讨论，充分听取中层行政班子成员的意见。
3.在充分民主讨论的基础上学校领导进行研究，统一思想,形成主导性意见，提交校务会议。
（三）会上充分讨论在充分听取了意见，并形成主导性意见之后，实行民主集中制的原则。
1. 决定学校重大事项的校务会议，须有校长亲自参加，参会人员要达到半数以上。
学校重大事项经校务会集体讨论后，由校长负责。
第10章决策方法
为10的倍数，市场需求只有以下三种：110，70，30件
– 售价6元/件 – 成本2元/件 – 处理价1元/件
损益值
需求量
30
70 110
– 其他成本不计 – 进货多少最好？
定 30
购 70 量 110
120 120 120 80 280 280 40 240 440
订货量为30时：max｛0,160,320｝=320； 订货量为70时：max｛40,0,160｝=160； 订货量为110时：max｛80,40,0｝=80. 又min｛320,160,80｝=80,所以该批发商订货110单位.
收益（万元） 方案
畅销
自然状态
尚好
较差
滞销
A生产方式
100
60
-40
-80
B生产方式
80
50
-25
-65
C生产方式
60
35
-10
-40
D生产方式
28
27
10
-5
A、A生产方式 C、C生产方式
B、B生产方式 D、D生产方式
20、某投资者计划投资A、B、C三种证券，投资额为10万元，下表内容为 他所获得的相关信息，下列对投资每种证券的期望损失值计算正确的是
2013年考试题（3单选，1多选，1简答题，共13分）
单项选择题
18、从决策表中选出各方案中收益的最小值，然后从这些选出的收益最小值中选择最
大者，并以此所对应的方案为最优方案，这属于下列哪种决策准则？
A、乐观准则
B、悲观准则
C、折中准则
D、等可能性准则
19、某企业新产品投产的收益表如下，如果按照后悔值准则进行决策，则选 出的最优生产方案为
Chap10_决策规则
由决策树直接生成推理规则集的具体操作
在流管理器Model选项卡中，鼠标右击C5.0模型结果，选择弹出菜 单中的Add to Stream项，将模型结果添加到数据流中。 鼠标右击数据流中的模型节点，选择弹出菜单中的Edit选项，选 择窗口主菜单Generate项下的Rule Set项，生成规则集 鼠标双击规则集节点，可浏览由决策树生成的规则集。
采用PRISM算法生成规则集
规则集生成时不对变量的重要性进行测度 利用PRISM算法得到的规则集与直接来自决策树的规则集存在一定 差异 规则集中的规则是经过精简处理的，正确率并非100%。括号中给 出的规则置信度是经过拉普拉斯调整后的结果
采用PRISM算法生成规则集的具体操作
选择Rule Set项 在流管理器的Model选项卡中，鼠标右击C5.0moxing，选择弹出菜 单的Browse项，浏览规则集
10.2 规则集的生成算法
生成规则集的一般算法是PRISM，该算法是一种覆盖算法，所生成的规则 在训练样本集上是100%正确的。 算法的基本思路：首先确定输出变量中的一个类别，称之为期望类别，然 后完成以下步骤： 在当前样本范围内（开始时为全部观测），寻找一条能最大限度覆盖 属于该类别样本的推理规则 在样本容量为M的样本范围内，按照正确覆盖率最大的原则确定附加 条件，得到一个再小些的样本范围。 从当前样本集中剔除已经被正确覆盖的样本，并检查剩余样本中是否 还有属于期望类别的样本。如果有则回到第一步，否则结束。
10.3 规则集的精简
精简过程基于测试样本集 对每条推理规则，找出它覆盖的测试集中的所有观测，暂时去掉 其中的一个逻辑与条件，计算正确覆盖率和误差率。如果误差率 低于原规则的误差率，则去掉相应的逻辑与条件。 继续暂时剔除其他的逻辑与条件，直到提出后的规则误差率高于 提出前的逻辑与条件。 查看已有被精简的推理规则是否有重复的规则，有则剔除。
(10)统计决策
a方案的最小收益为-40万元，b方案的最 小收益值为-80万元，c方案的最小收益值 为16万元，经过比较，c方案的最小最小 收益值最大，所以谨慎者可选择c方案。
EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*($90,000)=-$14,000 EMV（中型厂）=(0.4) *($ 600,000))+(0.6)* ($10,000)=+$18,000 EMV(建小厂)=(0.4)* ($40,000)+(0.6)*($5,000)=+$13,000 EMV(不建厂)=$0 根据EMV标准，南方公司应该建一个中型 厂。
例：南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂 的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下 几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一 个中型厂；4、建一个大厂。 新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜 力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可 实现$100，000的利润。 如果市场不好则会导致$90，000的损失。 但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60,000，小 型厂将会获得$40，000， 市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损 $5，000。 当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究 表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是 0.6。
2、基本步骤
第一、确定决策目标 所谓决策目标是在一定条件制约下，决策者希望达到 的的结果，是分析和研究决策问题的出发点和归宿。 第二、拟定备选方案 目标确定后，需要分析实现目标的各种可能途径。 第三、列出自然状态 简称状态，是指实施行动方案时，可能面临的客观条 件和外部环境。 第四、选择“最佳”或者“满意”的方案 第五、实施方案 方案确定后，必须组织人力、物理和财力将其付诸实 施。
第10章统计决策
2011-5-28
《统计学》第10章统计决策
10-5
2.统计决策的特征 2.统计决策的特征
它主要研究不确定型和风险型的决策问题。 它主要研究不确定型和风险型的决策问题。 它是研究非对抗型决策问题的一种主要方 法。 它是一种定量决策。 它是一种定量决策。
2011-5-28
《统计学》第10章统计决策
10-6
2011-5-28
《统计学》第10章统计决策
10-15
【例10.3】 订购空调 】
在例10.1中，承销商对未来市场的需 中 在例 求情况无法估计， 求情况无法估计，请根据最小最大后 悔值准则进行决策。 悔值准则进行决策。
2011-5-28
《统计学》第10章统计决策
10-16
解：
某承销商订购空调的后悔值矩阵表（ 表10.3 某承销商订购空调的后悔值矩阵表（单位 ：元）
A = (a1 , a 2 , ⋯ , a m ) 事件(event)空间或状态空间 事件 空间或状态空间: 空间或状态空间
S = ( s1 , s 2 , ⋯ , s n )
状态空间的概率(probability)分布 分布: 状态空间的概率 分布
P = ( p1 , p 2 , ⋯ , p n ) 损益值(payoff): 损益值 q ij = Q ( a i , s j )
rij = max Q ( ai , s j ) − qij
i
（10.4） ）
Q 其中， 其中， (ai , s j )表示在状态 s j下，正确决策可能得到的最 大收益。 大收益。
最优选择方案： 最优选择方案：
2011-5-28
a* = min max ( rij )
i j
决策分析的步骤与要点
决策分析的步骤与要点决策是我们在日常生活和工作中必不可少的一项活动，无论是个人还是组织，都需要进行各种各样的决策。
然而，决策并不是一种随意行为，而是需要经过一系列的步骤和考虑的要点。
本文将介绍决策分析的步骤与要点，帮助读者更好地做出明智、有效的决策。
一、确定决策的目标首先，决策者需要明确决策的目标，即想要达到的结果是什么。
只有明确了目标，才能有针对性地进行决策分析，并且确定后续的步骤。
二、收集信息和数据在做出决策之前，我们需要收集相关的信息和数据，这个过程是至关重要的。
决策所依据的信息和数据的真实性、准确性和完整性将直接影响到决策的质量。
因此，决策者需要耐心地搜集相关的信息，包括外部环境、市场趋势、竞争对手、内部资源等方面的数据。
三、制定决策的方案基于前两步的工作，决策者需要制定决策的方案。
在这个步骤中，决策者需要融合各种因素，找到一个最符合目标的方案，并对各个方案进行评估和比较。
可以利用决策分析工具和模型，如决策树、SWOT分析等，帮助进行方案的定量和定性分析。
四、评估风险和收益每个决策都伴随着一定的风险和收益。
在制定方案的过程中，决策者需要对潜在的风险进行评估，并计算可能的收益。
这样可以帮助决策者更清晰地认识到决策所带来的风险和收益，并对方案进行合理的权衡。
五、权衡利弊在决策过程中，我们需要综合考虑各种利益和弊端。
不同的方案往往会带来不同的利益和弊端，决策者需要权衡各种因素，找到一个最优的平衡点。
这个过程需要决策者具备较好的逻辑思维和分析能力，并结合实际情况做出判断。
六、制定实施计划决策制定好之后，我们需要制定一个具体的实施计划，明确每个环节的责任和时间节点。
实施计划的制定有助于决策的顺利推进，确保决策能够及时有效地付诸实施。
七、执行决策并跟踪决策执行是决策过程的重要一环。
决策者需要按照实施计划的要求，有条不紊地推进决策的执行，并密切跟踪决策的进展。
在执行过程中，需要有清晰的沟通机制和反馈机制，及时掌握实施情况，以便调整和优化决策。
十个运营管理的决策
十个运营管理的决策运营管理是指企业对生产和服务活动进行组织、协调和控制的过程，是企业实施战略和实现目标的重要方面。
在实施运营管理时，企业需要做出一系列决策，以确保良好的运作和高效的经营。
下面将介绍十个运营管理中的重要决策。
1. 供应链管理决策供应链管理决策是指企业在供应链中的物流、采购、生产和配送等环节上做出的决策。
这些决策涉及到供应商选择、库存管理、物流运输等方面，对企业整体运作的影响巨大。
2. 市场营销决策市场营销决策是指企业在市场推广、产品定价、渠道选择等方面做出的决策。
这些决策涉及到市场需求、竞争对手、消费者行为等因素，对企业市场地位和收益产生重要影响。
3. 人力资源管理决策人力资源管理决策是指企业在人力资源招聘、培训、激励等方面做出的决策。
这些决策涉及到人才储备、员工激励、绩效评估等因素，对企业员工素质和组织效能影响巨大。
4. 财务管理决策财务管理决策是指企业在财务规划、资金投资、成本控制等方面做出的决策。
这些决策涉及到资金运作、财务风险、投资回报等因素，对企业经济效益和财务健康产生关键影响。
5. 产品研发决策产品研发决策是指企业在新产品开发、技术创新、品质控制等方面做出的决策。
这些决策涉及到技术投入、市场需求、竞争优势等因素，对企业产品竞争力和创新能力产生重要影响。
6. 运营流程优化决策运营流程优化决策是指企业在生产流程、服务流程、管理流程等方面做出的决策。
这些决策涉及到流程设计、效率改进、成本控制等因素，对企业运作效能和成本效益产生直接影响。
7. 供应商关系管理决策供应商关系管理决策是指企业在与供应商的合作、协调和交流方面做出的决策。
这些决策涉及到供应商选择、价值链整合、合作创新等因素，对企业供应链稳定和竞争优势产生重要影响。
8. 客户关系管理决策客户关系管理决策是指企业在与客户的沟通、服务和关怀方面做出的决策。
这些决策涉及到客户需求、满意度、忠诚度等因素，对企业市场份额和品牌形象产生重要影响。
10 第十章 决策(编辑定稿)
政治决策的反馈过程，是指在决策的实施过程中，把决策 的执行状况特别是出现的问题，通过信息形式经信息系 统及时而迅速地回送到政治决策主体的一种机制。
第四节 政治决策的变量
• 一般而言，政治决策的变量是指决定性地影响政治决策的要 素，主要包括政治决策的主体、政治决策的客体、政治决策 的环境。这三个变量之间任何一个变量的改变都会对其他变 量产生影响，从而可能引起政治决策的目标、过程和结果的 变化。 政治决策环境
第三节 政治决策的程序
二、确定决策目标
• 掌握信息是为了制订正确的决策目标。 • 所谓确定决策目标，是在一定的环境条件下，确定通过 努力必须达到和希望达到某种结果。决策目标不是一个 单独的点，而是一种目标的集合。
第三节 政治决策的程序
三、设计方案
决策目标确定后，就需要围绕决策目标设计多种旨在实现目 标的决策预案。 设计决策预案过程中应做好三个方面的工作： 1.从不同的角度和途径出发拟定解决问题的多个备选方案。 2.对每一个预案要实现的目标、主客观条件、行动原则、实 施方法、途径、步骤、手段和组织方式都要进行系统地论 证，明确各个预案的优缺点。 3.对每一个预案后果及其效应要有预测分析，以便于决策系 统全面把握各个预案。
第一节 什么是政治决策
（二）系统原则 • 系统原则，就是要求在政治决策过程中从系统角度分析和 认识问题。 1.遵循系统的整体性。就是将决策对象视为一个系统，以整 体目标的最优化为标准，分系统和单项目标必须置于整个 系统中来分析，权衡利弊，统筹安排，不能顾此失彼。 2. 遵循系统的同构性。就是将政治决策主体、决策对象和决 策的周围环境三种变量之间的相互联系、相互作用、相互 影响、相互制约的关系，作为一个有机系统来把握。政治 决策过程始终要使政治决策主体与决策对象和环境的变化 相适应。
10个战略运营管理决策
10个战略运营管理决策战略运营管理是一个组织内部高级管理者进行的一系列决策和行动，旨在推动组织实现长期目标。
这些决策涉及到资源分配、市场策略、业务流程设计等方面。
在这篇文章中，我们将探讨10个战略运营管理决策，这些决策对于组织的成功至关重要。
1. 定位战略定位战略是指组织如何在市场中定位自己的产品或服务。
在选择定位战略时，组织需要考虑自身的优势和竞争对手的情况。
例如，组织可以选择通过低价策略来与竞争对手争夺市场份额，或者通过差异化策略来打造独特的产品。
2. 资源分配决策资源分配决策是指组织如何有效地分配有限的资源。
这包括资金、人力资源和物质资源等。
在做出资源分配决策时，组织需要评估不同部门或项目的优先级，并确保资源分配合理和高效。
3. 市场营销策略市场营销策略是指组织如何推广和销售产品或服务。
这包括选择合适的目标市场、制定定价策略、选择合适的推广渠道等。
通过制定有效的市场营销策略，组织可以吸引更多的潜在客户，并提高销售额。
4. 供应链管理供应链管理是指组织如何与供应商和分销商合作，确保产品或服务的顺利流通。
通过建立稳定的供应链关系，组织可以提高产品的交付速度和质量，同时降低成本。
5. 业务流程设计业务流程设计是指组织如何组织和管理各个业务流程。
通过对业务流程进行优化和自动化，组织可以提高工作效率并降低错误率。
同时，良好的业务流程设计还可以提高员工的工作满意度。
6. 组织文化塑造组织文化是指组织内部的价值观和行为准则。
通过塑造积极向上的组织文化，组织可以提高员工的工作动力和凝聚力。
这可以通过培训和参与员工活动等方式来实现。
7. 创新和研发决策创新和研发决策是指组织如何进行产品或服务的创新和研发活动。
通过持续的创新和研发，组织可以不断提高产品的竞争力和市场地位。
在做出创新和研发决策时，组织需要考虑技术变革、市场需求等因素。
8. 绩效评估绩效评估是指对组织的绩效进行定量和定性的评估。
通过绩效评估，组织可以了解自身的强项和弱项，并采取相应的措施来改进绩效。
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一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
——
弥补效率的损失。
群体决策和个人决策的比较
• • • • • • 时效性 责任明确性 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
——
4.程序化决策与非程序化决策 （规范性决策和非规范性决策）
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车 企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
5.确定型、不确定型和风险型决策
确定型决策
指在决策所需要的各种情报资料完 全掌握的情况下所做出的决策。 决策时所需的各种情报资料无法加 以具体掌握，而客观形势同时要求 必须做出决定的那些决策。
——
案中 的角色许下承诺。
群体决策的效果受群体大小的影响。
2.个人决策和群体决策
群体决策的优缺点：
优点 • 提供更完整的信息 • 产生更多的方案 • 增加对某个解决方案的 接受性 • 提高合法性 缺点 • 消耗时间 • 少数人统治 • 屈从压力 • 责任不清
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
两个调研结果
英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的
对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加
一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一
个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加 一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果
• 有人曾对高层管理者做过一项调查，要他 们回答三个问题：“你每天花时间最多的 是哪些方面？”“你认为你每天最重要的 事情是什么？”“你在履行你的职责时感 到最困难的工作是什么？” • 结果，绝大多数人的答案只有两个字： “决策”。
高层管理者 中层管理者 基层管理者
——
不同决策者的责任、风险及不同决策影响的时间
决 策 者 承 担 的 责 任
风险
战略决策 管理决策
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
——
业务
决策
决策影响的时间
警示名言
职位越高 权力越大 决策责任越大 承担的风险越大 决策失误受害者越多
方案C：多角经营
促进销售
方案B：用公共关系手段促销
进行烟草广告
方案A：劝说政府同意烟草广告
• 4、方案的比较
• 方案实施多需要的条件是否具备，筹集和利用这些条件需 要付出何种成本 • 方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 • 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性
建议：
要统筹兼顾 要注意反对意见 要有决断魅力
二、 决策过程
一、决策的要素与步骤
决策的构成要素
1.决策者 2.决策目标 3.自然状态
4.备选方案
5.决策后果 6.决策准则
• 决策的基本步骤
决策程序 发现问题 确定目标
目 标 实 际 差距 评估方案 并抉择
拟定方案
选择方案
执行方案
备择方案
• 1.发现问题
• 组织在何时、何地出现问题，这些问题会 产生什么影响 • 问题的原因和根源是什么 • 确定问题的性质，是否有必要调整
• 2、确定目标
• • • • 提出目标 明确多元目标之间的关系 限定时期 目标要求：SMART
– 问题是现状与期望状态之间的差异。 – 有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻 找问题的原因。 – 问题识别是主观的。 – 问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决 问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以 决 策 的 基 本 步 骤
第10章
决策
两个故事
• 故事一： • 有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许 他们每人提一个要求。 • • 故事二： • 吃蛋与经营，三种情况
重要性排序决策
• 一艘轮船触礁即将沉没，船上6人准备马上逃到近处露出 水面的礁石上，此时船上有如下东西： • 罗盘1个 航海图1张 淡水2公斤 • 巧克力2斤 压缩饼干1箱 细缆绳1根 • 雨布1块 蚊帐1顶 驱鲨剂1瓶 • 收音机1台 柴油1桶 剃须镜1面 • 救生圈1打 钓鱼工具1套 刀1把 • 轮船出事地点离最近的海岸有3000多海里，此时船上6人 除身上的衣服、打火机之类东西外，必须把上述最需要的 东西带到礁石上。 • 问题： • 1、请你把上述物品按其重要性进行排序。 • 2、通过排序决策，你领悟到了哪些决策理论？
不确定型决策
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
——
风险型决策
决策时只掌握了部分决策必须的情 报和资料，介于确定型决策与不确 定型决策之间的一种决策。
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
决策结果唯一
是
决策结果发生的可能性 可以估计吗？
确定型决策
是
风险型决策
否
不确定型决策
5. 选择方案
决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险
达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的
是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。 决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令 人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底 探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将 是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯 一机会。
——Βιβλιοθήκη 2.个人决策和群体决策群体决策的效果与效率：
• 有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。 – 效果以速度来定义，个人决策较优越。 – 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。 – 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。 – 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。 • 决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能
（三）决策的类型
一、决策的概念和类型
1、战略决策、管理（战术）决策与业务决策
2、群体决策与个人决策
3、初始决策与追踪决策 4、程序化决策与非程序化决策 5、确定型决策、风险性决策与不确定型决策 6、经验决策与科学决策 7、定量决策与定性决策
1.战略决策、管理决策与业务决策
战略决策
关系企业或组织未来发展方向 与远景的全局性、长远性的施 政方针方面的决策。 是执行战略决策过程的具体战 术决策。重点是解决如何组织 动员内部资源的具体问题。
当需要从存在的几个可行方案中选择一个， 而每一个的评价都良好时； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
7.定量决策和定性决策
定量 决策
决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表
示的决策。
数学化, 模型化, 计算机化
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
——
发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标
层次解决问题。
3.拟定方案
根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成 一系列可行方案
方案来源：经验和创造 每个可行方案条件：能够实现的预期目标；
各种影响因素
概率
决 策 的 基 本 步 骤
例：烟草公司的手段——目标链
公司利润最大化
在香烟上赚取更多利润
基本概念
• • • • • • • • 决策； 战略决策、管理决策和业务决策； 确定型决策、风险型决策和不确定型决策； 经验决策与科学决策； 个体决策与群体决策； 初始决策与追踪决策； 程序化决策和非程序化决策； 集体磋商法、头脑风暴法、德尔斐法、名义群体 法、电子会议法
一、决策的概念和类型
• • • • 决策的概念 决策的地位 决策的类型 决策的特点
工？
• 在一定的环境中采用何种 领导方式为好？
• 偏差多大时才采取纠偏措施
？ • 出现重大失误时怎么办？
主要内容：
决策的概念和类型 决策过程 决策的原则与影响因素 决策方法
学习要求：
明确决策的含义及其在管理中的地位
了解决策制定过程的步骤
区分不同类型的决策
初步掌握决策的基本方法
教学重点
• 决策的类型 • 决策过程： • 决策的方法：确定性决策、风险型决策、 非确定型决策； • 决策的原则：满意性标准 • 群体决策与个人决策
在你盼望高升时问问自己是否具备决策的能力？
2.个人决策和群体决策
个人决策
又称首长决策，是指在选定最后决
策方案时，由最高首长最后做出决
定的一种决策形式。
决策迅速、责任明确，而 且能够发挥首长个人的主观 能动性。 受领导个人自身的性格、 学识、能力、经验、魄力等 的制约。
特 点
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
析问题、解决问题。
一、决策的概念和类型 管理决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 即： 决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程。
决策的目的是解决问题或/利用机会。
决策的结果是选择一个满意的方案。
一、决策的概念和类型
（二）决策的地位
• 没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说， 管理即是决策，管理的核心是决策。 • 决策渗透于管理的所有职能中。
(H.A.Simon)
管理中的决策问题
• 什么是组织的长远目标？ • 需要招聘多少人员？
• 采取什么策略来实现组织
目标？ • 组织的短期目标是什么？ • 组织资源如何配置？ • 如何对待积极性不高的员
• 工作如何分配？
• 权利如何分配？ • 采用何种组织形式？ • 组织中哪些活动需要控制？ • 如何控制这些活动？