宿迁靠什么让“娃哈哈”破例

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娃哈哈的创业精神与企业持续创新能力

娃哈哈的创业精神与企业持续创新能力简介作为中国饮料行业的领军企业之一，娃哈哈公司创立于 1987 年，凭借着创业精神与持续创新能力一路飞速发展，成为国内外知名的食品饮料品牌之一。

本文将为大家介绍娃哈哈公司的创业精神以及企业持续创新能力。

创业精神娃哈哈公司的创始人宗庆后先生，以其敢为人先的魄力和创业精神在 1987 年创建了娃哈哈公司。

从成立之初的小作坊到如今拥有庞大的生产基地和广泛的销售网络，宗庆后先生一直致力于推动娃哈哈公司向前发展。

他的创业精神表现在不断追求创新、勇于挑战市场，以及对质量的极致追求，这些都成为娃哈哈公司取得成功的重要因素。

企业持续创新能力娃哈哈公司作为一个具有创业精神的企业，不仅在创立之初就树立了“以质量求生存，以创新求发展”的企业理念，而且始终坚持持续创新的发展战略。

在产品方面，娃哈哈公司推出了一系列受到消费者欢迎的新产品，如“营养快线”、“纯净水”等，不断创新满足市场需求。

在营销方面，娃哈哈公司也不断探索新的营销模式和推广渠道，保持对消费者的持续吸引力。

此外，在技术研发方面，娃哈哈公司还投入大量资金进行新产品开发和技术改进，致力于提供更优质的产品和服务。

持续创新能力使娃哈哈公司不断提升市场竞争力，稳定了公司在行业内的地位，并赢得了广大消费者的信赖。

总结娃哈哈公司凭借其创业精神和持续创新能力，成为了中国食品饮料行业值得尊敬的企业之一。

通过不断追求创新，挑战自我，娃哈哈公司在市场竞争中稳占一席之地，并持续为消费者提供优质的产品和服务。

相信在未来，娃哈哈公司将继续秉承创业精神，持续创新，为推动中国食品饮料行业的发展做出更大的贡献。

以上就是关于娃哈哈公司的创业精神与企业持续创新能力的介绍，希望对大家有所启发。

感谢阅读！。

对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考

对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。

这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。

2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。

2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。

由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。

1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。

亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。

当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。

然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。

由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。

可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。

娃哈哈在促进地方经济发展中的作用

娃哈哈在促进地方经济发展中的作用
一、背景介绍
娃哈哈作为一家知名的饮料生产企业，不仅在市场上拥有较高的知名度和美誉度，同时也在促进地方经济发展中扮演着重要角色。

本文将详细探讨娃哈哈在促进地方经济发展中的作用。

二、品牌推广与影响
1.品牌知名度提升：娃哈哈作为一家国内外知名品牌，其产品覆盖面
广，通过多渠道的推广活动，提高了本地经济的知名度和影响力。

2.产业链带动：娃哈哈的生产过程需要大量原材料和配套设施，从而
推动了相关产业链的发展，增加了就业机会和经济效益。

三、创新发展和科技引领
1.技术创新：娃哈哈不断引进先进的生产技术和设备，提高生产效率
和产品质量，带动了地方科技进步和产业升级。

2.产品创新：不断推出新品种和新产品，满足市场需求，拓展销售渠
道，助力地方经济多元发展。

四、社会责任与公益活动
1.环保意识：娃哈哈积极倡导绿色环保理念，在生产过程中注重节能
减排，保护环境，为当地社会贡献一份力量。

2.公益活动：开展各类公益活动，关爱弱势群体，支持教育事业和文
化建设，践行企业社会责任，促进社会和谐发展。

五、总结
通过上述分析可见，娃哈哈在促进地方经济发展中发挥了积极的作用，不仅带动了本地产业发展，还提高了当地的知名度和影响力，为地方经济的繁荣做出了重要贡献。

希望娃哈哈未来能继续积极参与地方经济建设，为社会做出更大的贡献。

以上是关于“娃哈哈在促进地方经济发展中的作用”的探讨，希望能为读者带来一些启发和思考。

让我们一起期待娃哈哈在未来的发展中更加辉煌！。

江苏宿迁十万多人靠小龙虾发财

江苏宿迁十万多人靠小龙虾发财作者：暂无来源：《渔业致富指南》 2019年第12期春光正盛,洪泽湖管理区关山办事处3队农工王德银忙碌起来,天不亮就起来网虾,虾贩到田边收购。

王德银家的虾稻田面积110亩。

“现在小龙虾还不多,再过个把月就能大量上市,预计全年亩平纯收入可达5000元。

”王德银算着账,喜上眉梢。

他告诉笔者,原来关山分场是出了名的穷地方,自从发展虾稻共作,技术、销路都有保障,大伙儿积极性特别高,现在几乎家家养虾种稻。

有着104万人口的宿迁,2018年小龙虾产业产值超过260亿元,带动当地10万人就业。

养殖人数超过4万宿迁市农业发展中心总工程师陶虎说,宿迁小龙虾发展的根基在第一产业。

从“虾稻连作”到“虾稻共作”, 宿迁人一改过去传统农业“种地不赚钱”,转而通过虾和稻的奇妙合作找到了增收门道。

2001年,该市职车镇农民刘祖权和科技工作者成功探索出虾稻连作模式。

该模式将稻田单一的农业种植模式提升为立体生态的种、养结合,是提高稻田单位面积效益的一种生产方式,可以充分利用稻田的浅水环境和冬闲期。

当时,该模式简单粗放,一旦遭遇恶劣气候,小龙虾产量大减。

2012年,该市农技专家们将“虾稻连作”升级“虾稻共作”,通过科学改造稻田等方式,实现减肥、减药50%以上,亩产收益较传统水稻提升5倍以上。

陶虎说,近年,越来越多农民将目光对准“虾稻共作” 宿迁市政府因势利导,通过培训等手段,让大批农民转型为新型职业农民。

会技术、肯钻研、懂市场,不少农民不仅将养虾种稻视为职业,通过创新不断刷新农村土地产出记录:职车镇西河村职业农民柳再洪,通过精细化种植养殖,使小龙虾收获期持续到12月,亩均收益超过7000元。

龙湾镇瞄新村职业农民郑继超有13亩虾稻田,田中种稻、水里养虾和水生蔬菜、田埂上结瓜果,一年下来亩均收益近万元。

陶虎说,“虾稻共作”发展了宿迁农村生态生产力、释放农民创造力,使高品质的宿迁小龙虾赢得市场好口碑。

数据显示,全市从事小龙虾养殖人数超过4万人,其中带动脱贫近2万人。

宿迁一二三产业融合发展案例

宿迁一二三产业融合发展案例
宿迁市在推进一二三产业融合发展方面，采取了多种措施和案例，以下是一些具体的案例：
1. 农业产业化联合体项目：宿迁市围绕稻米、果蔬、水产等主导产业，以农业园区、龙头企业、农民合作社等为载体，通过资金、技术、品牌等要素的集聚和整合，推进农业全产业链的融合发展。

例如，宿豫区的“百斯特生态农业园”项目，集成了稻米种植、加工、销售以及生态旅游、休闲观光等功能，通过“公司+基地+农户”的经营模式，带动了当地农民的增收致富。

2. 农村电商发展：宿迁市通过大力培育农村电商主体，推动电商与农业的深度融合，助力农村经济发展。

例如，泗洪县的“农村淘宝”项目，通过搭建农村电商服务平台，将优质的农产品销往全国各地，同时也带动了农村物流、金融、旅游等产业的发展。

3. 农业与旅游业融合：宿迁市依托丰富的农业资源和优美的自然风光，大力推进农业与旅游业的融合发展。

例如，沭阳县的“花木之乡”景区，集成了花木种植、销售、观光、休闲等功能，为游客提供了一个体验乡村风情、感受自然美景的好去处。

4. 农产品加工与物流配送：宿迁市通过加强农产品加工和物流配送体系建设，提高农产品的附加值和市场竞争力。

例如，泗阳县的“众兴镇食品产业园”项目，集中了多家农产品加工企业，涵盖了果蔬、肉制品、水产品等多个领
域，通过标准化生产和质量安全监管，打造了一个高效率、高品质的农产品加工和物流配送基地。

以上案例表明，宿迁市在推进一二三产业融合发展方面，注重创新驱动、品牌建设、质量安全监管等多方面的工作，同时也注重发挥市场机制的作用，激发各类主体的活力和创造力。

娃哈哈的创新之路：持续研发背后的故事

娃哈哈的创新之路：持续研发背后的故事
1. 引言
在众多饮料品牌中，娃哈哈一直以来以其不断创新的产品和独特营销手段而脱颖而出。

娃哈哈背后的创新之路离不开持续投入研发和时刻关注市场需求，本文将深入探讨娃哈哈的创新之路以及背后的故事。

2. 娃哈哈的创新产品
娃哈哈成立于1987年，迄今为止推出了众多备受欢迎的产品。

从最初的瓶装水到乳酸菌饮料、果味浓缩饮料再到功能性饮料，娃哈哈一直在尝试不同的产品类别和口味，满足不同消费者的需求。

3. 持续研发的意义
娃哈哈一直将研发视为企业发展的核心。

不断进行新产品研发可以帮助企业在市场上保持竞争力，吸引更多消费者。

通过持续研发，娃哈哈不仅推出了新品种，还不断改良现有产品，保持产品的新鲜感和口碑。

4. 娃哈哈的创新之路
娃哈哈在创新方面一直保持前瞻性思维。

他们注重跟踪市场趋势，倾听消费者的需求，及时调整产品结构和口味。

借助新技术和新原料，娃哈哈推出了一系列深受欢迎的产品，赢得了广大消费者的认可。

5. 结语
娃哈哈的创新之路需要持续不断的研发投入和市场洞察，他们的努力也得到了市场的回馈。

相信未来，娃哈哈将继续在创新产品方面取得更大的成就。

以上是关于娃哈哈的创新之路的故事，希望能启发更多企业在产品研发和创新方面有所思考。

以上是文章内容，请将以上 Markdown 格式复制到文本编辑器中保存为.md格式，即可输出指定格式的文章。

娃哈哈再度爆火的原因作文

娃哈哈再度爆火的原因作文娃哈哈再度爆火的原因。

首先啊，得说说娃哈哈这品质，真是一如既往地好啊！这么多年来，还是那味儿，没变过，这就是经典！大家都爱喝，因为知道它靠谱，品质有保障。

然后啊，娃哈哈也挺会玩的，他们总是能搞出些新花样来。

不管是推出新口味，还是换个新包装，总能让人眼前一亮。

这种创新精神，让年轻人特别喜欢，觉得他们跟得上潮流，不落伍。

再来说说他们的营销手段吧，真的是五花八门！从社交媒体上的热门话题，到明星代言、线下活动，总能让你在不经意间就被他们吸引。

而且啊，他们跟消费者的互动也特别多，让人感觉特别亲近，就像是老朋友一样。

最后啊，还得提提娃哈哈的社会责任感。

他们不仅赚钱，还懂得回馈社会，经常参与各种公益活动，帮助那些需要帮助的人。

这种有爱心、有担当的企业，谁不喜欢呢？
所以啊，娃哈哈能再度爆火，不是没有原因的。

品质好、创新多、营销手段多样、还有社会责任感，这些加起来，就是他们成功的秘诀！。

娃哈哈的品牌复苏策略与市场重建

娃哈哈的品牌复苏策略与市场重建
背景介绍
娃哈哈作为中国知名饮料品牌，在市场竞争中曾一度失去竞争力。

但是近年来，娃哈哈通过一系列策略的实施，成功实现了品牌复苏，并重新在市场中占据重要地位。

本文将介绍娃哈哈的品牌复苏策略和市场重建过程。

一、品牌复苏策略
1. 产品升级
娃哈哈通过持续的产品升级和创新，推出更符合消费者需求的产品。

不断改进
产品配方和包装设计，提高产品质量，增强消费者体验。

2. 品牌营销
加大品牌营销的投入，通过广告、营销活动等手段提升品牌知名度，塑造品牌
形象。

与明星合作、举办活动等形式，增加品牌曝光度，吸引更多消费者关注。

3. 渠道拓展
积极拓展销售渠道，包括线上线下渠道，增加产品覆盖面。

与电商平台、超市
连锁企业合作，提高产品销售量和市场渗透率。

二、市场重建过程
1. 市场调研
通过市场调研，了解消费者需求和竞争对手情况，制定针对性的市场重建策略。

2. 推广活动
积极开展推广活动，如打折促销、赠品活动，吸引消费者购买并提升品牌知名度。

3. 品牌定位
明确品牌定位，突出产品特色和品牌形象，形成独特的市场竞争优势。

综上所述，娃哈哈通过产品升级、品牌营销、渠道拓展等策略，成功实现了品牌复苏和市场重建。

未来，娃哈哈将继续致力于品牌建设和市场运营，保持持续增长的势头。

未来财富娃哈哈，为汽车增添生命力。

希望这篇文章符合您的要求，如果需要继续修改或添加其他内容，请告诉我。

半年增长235% 坚持投传统媒体的娃哈哈何以成为爆品

半年增长235% 坚持投传统媒体的娃哈哈何以成为爆品作者：程弓来源：《中国商人》2020年第10期日前，娃哈哈與知名盲盒品牌泡泡玛特跨界合作的“盲水”在淘宝平台上架开售，共计发售5000箱，每日发售1000箱，除了活动首日5分钟内售空，其余均是1秒售罄。

甚至在一些二手平台、交换平台还有人搜集一整套的瓶身进行二次售卖，足见娃哈哈这款盲盒无气苏打水的火爆程度。

大有继AD钙奶、营养快线之后，成就娃哈哈下一个大单品的架势。

其实娃哈哈做苏打水的目标很简单，就是希望能构建消费者心中的价值等式，让消费者在想起无汽苏打水的第一时间，就等同于娃哈哈，就像是咖啡之于雀巢、功能饮料之于红牛。

娃哈哈之所以有信心做到这一点，是因为在做水这一领域，娃哈哈有自己独特的品牌基因。

1996年，娃哈哈引进了国际上最先进的尖端水处理技术，至今在该领域已经深耕24年，目前仍是饮用水品类的领导品牌之一。

但随着消费3.0时代的来临，品类逐渐细分，消费者需求也更多元化，娃哈哈在2010年的时候顺应消费者对健康的追求，推出了无汽苏打水。

相对于整个水市场，娃哈哈一早锚定的就是更健康、更有体验感和更具技术含量的健康水。

2010年推出的这款经典苏打水，提出这是一款更适合国人体质的苏打水，并强调酸碱平衡更健康，当时就做到了0糖、0卡、0脂的概念。

到了2019年，为了满足消费升级需求，我们又推出了9.0苏打水，这款产品从2017年就开始储备，历时两年半的研发，是国内苏打水行业颇具创新意义的产品，是碱性电解水和苏打水的完美结合，具有调节肠胃的功能。

电解过程不进行化学添加，仅通过电解技术，得到了呈弱碱性的饮用水，同时保留了水中原有的微量元素。

电解后的pH9.0水的水分子团更小，更有利于人体吸收。

截至2020年7月，娃哈哈苏打水系列的累计销量近20亿瓶，虽然对于娃哈哈来说，这个销量还不算大，但从2010年到2017年上半年，这个产品只是在自然销售，处于市场培育状态。

娃哈哈的创始人故事：灵感与毅力的结合

娃哈哈的创始人故事：灵感与毅力的结合
一、创始人背景
娃哈哈创始人宗庆后，生于浙江一个普通农村家庭。

他从小就展现了出色的商
业头脑和坚实的勤劳品质。

二、起步艰难
宗庆后初次创业时，遭遇了各种困难和挫折。

他在一家小作坊做起，亲自挑粪、搬货。

但他一直坚信，只要坚持努力，必定会有成功的一天。

三、灵感的闪现
宗庆后深得市场与产品运营的关键，不断思考和研究，终于在一次合作中顿悟。

他意识到人们对健康饮品的需求越来越大，决定开发健康饮品。

四、产品创新
娃哈哈的第一款产品“娃哈哈纯净水”问世后，受到了市场的热烈追捧。

敢为人
先的创新精神使宗庆后在行业中脱颖而出。

五、困难与挑战
创业路上无数次冲击着宗庆后坚韧的品格。

但他从未气馁，不断调整策略和方向，最终战胜了一个又一个困难。

六、企业发展
娃哈哈如今已成为中国饮料行业的领军企业之一。

宗庆后以其独特的商业眼光
和坚韧的毅力，引领着娃哈哈持续茁壮成长。

七、总结
宗庆后的创业故事充满了激情、智慧与毅力。

他不仅创造了一家伟大的企业，
更是用自己的实际行动证明了灵感与毅力的结合，是成功的不二之选。

以上即为《娃哈哈的创始人故事：灵感与毅力的结合》的详细内容！感谢阅读！。

娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例

娃哈哈市场现状分析娃哈哈营销现状分析具体案例娃哈哈娃哈哈营销现状分析篇一于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。

说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的“石破天惊”的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。

在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。

透视“跟随策略”在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。

他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受企业界推崇。

但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗?就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。

在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展;在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展;当进入2000年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头;但到2002年~2003年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶/果汁/国汽/乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。

在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料大战中，娃哈哈屡屡处于捉襟见肘的困境。

市场环境在变，娃哈哈的营销手段虽然也在变化，但变化的速率明显滞后。

看看乐百氏新推出的“脉动”、农夫山泉新推出的“农夫果园”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就获得市场的热烈响应，娃哈哈的新品似乎已经离这种感觉很远了!没有创新的跟随，在目前的市场环境下，注定会淹没在同类产品的汪洋大海中。

娃哈哈成功的渠道

娃哈哈成功的渠道杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达660亿元。

娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料1600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。

2021年，公司营业收入突破1000亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。

自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。

娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。

针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。

娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。

娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作;各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。

娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。

娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。

娃哈哈事件看公司治理案例分析

从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。

现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达亿元的其他非合资公司51%的股权。

引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。

让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。

浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。

尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。

在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。

达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。

据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。

2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。

娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。

公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。

第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。

第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。

达能强行收购娃哈哈案例分析

1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好的经济效益。
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或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
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➢ 通过立法设立外资并购和反垄断审查机构，加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。
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➢ 鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断的产生。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年，乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模展开“架构调整”。
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据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能
“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45 岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久，宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万美元对娃哈哈而言似乎也意义不大
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其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即 “提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收购风波。

娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奥秘:总成本领先战略2011-01-17 14:21:47| 分类：品牌 | 标签：娃哈哈成本战略领先配送 |字号大中小订阅品牌世家：2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。

2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。

其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

宋庆后的介绍和创业故事

宋庆后的介绍和创业故事宗庆后，男，1945年11月16日出生，浙江杭州人。

现任娃哈哈集团董事长兼总经理，是浙江省饮料工业协会会长。

他初中辍学打工，人到中年接替母亲的位置推销纸箱。

他在农场做过苦力，在街边摆过地摊，42岁白手起家，凭着蹬三轮卖冰棍，闯出了著名品牌娃哈哈。

虽然结束了自己靠下气力挣钱的生涯，他依旧节俭非常。

身家过千亿，每年个人支出只有五万元，就算账上有着上百亿的“闲钱”，他依旧拒不上市。

1945年11月出生的宗庆后，生长在江苏宿迁。

因为父亲的成分不好，一家5兄妹全靠在小学当老师的母亲养活。

家境的贫寒，使得宗庆后与兄妹们都没有上过太多的学。

1963年，刚初中毕业，宗庆后听说舟山的马目农场要招收一批知识青年，他便高兴地只身前往。

到了目的地，宗庆后就傻眼了，原来马目农场是劳改场，他们这批人每天要做的，是挖沟修坝，开山凿路，拉土堆石。

体力上接近极限的折磨，超负荷的苦力劳作让这个18岁的青年苦不堪言。

但也是这辛苦的工作，使宗庆后原本瘦弱的身躯渐渐变得结实，近乎自虐一样地坚持劳作，延续了许多年。

那之后，“遇见困难不被吓倒”的观念成了宗庆后血肉的一部分。

1978年，宗庆后的母亲退休并找了一份推销纸箱的工作，宗庆后也回到了杭州，辗转到茶厂做工。

在母亲年纪大了之后，纸箱推销的工作顺利由宗庆后“接手”，他也结束了靠卖力气赚钱养家的生活。

1987年，宗庆后42岁了，他想要做件大事——接手因亏损而经营不下去的校办企业经销部。

决心要突破以往的宗庆后拉下脸皮开始向周围的人借钱。

虽然有人可能处于同情或者看着亲戚的面子，接济了宗庆后，但他们没有一个是看他。

拿着借的钱买别人做失败的东西，这怎么看都是亏损几率更大的。

但宗庆后没有在意那些反对的声音。

他在心里告诉自己，好好做，说不好就能成为“杭州李嘉诚”呢？虽然经销部很小，没有什么客流量，但也是承载他中年梦想的地方。

没有生意，宗庆后就出门寻找客户。

一辆三轮车宗庆后开始了大街小巷吆喝着卖冰棍，风里来雨里去的日子也没让他挣到多少钱。