组织与人基础知识讲义【精品】
第五章组织与人事ppt免费全文阅读
第五章组织与人事ppt免费全文阅读讨论题1、如果你是一家按职能分工的公司总经理，有一位顾问向你建议以地域或产品来组织分工，你考虑这一建议时，将关心什么问题？2、为什么多数百货公司和超级市场连锁店是按地区组织商品。
然后按产品分组，组织内部的柜台和商品排列？请根据你自己的经验举出一些实例。
3、为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式？4、为什么不适当的授权往往是造成管理失败的最重要的唯一原因？三、授权1、授权的含义所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：（1）委派任务。
向被授权人交待任务。
（2）委任权力。
赋予被授权人完成任务所需要的权力。
（3）明确责任。
要求被授权人对上级委任的工作和任务负全部责任。
责任不仅包括所要完成的任务指标，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果等。
2、授权的原则为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以下原则：（1）因事设人，视能授权。
（2）明确责任。
（3）不越级授权。
（4）授权要适度。
第五节组织中的人事配备一、人员配备的含义与作用二、人员配备的原则三、人员配备的工作内容和程序四、企业人力资源的配备导入案例5-520世纪40年卡迪拉克汽车分部负责人德雷斯塔特不顾高层的反对，承包负责制造一种新型、具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。
这种工作非得要技术高超的机械人员不可。
当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工。
在底特律，唯一能充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。
德雷斯塔特一口气雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。
这些妓女几乎都目不识丁，没有人看得懂那冗长的工作手册。
德雷斯塔特亲自做了十几个投弹瞄准器，并叫人用摄影机拍下制造过程。
他用放映机分别播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前该注意的事项（这就是今天很多生产线的标准程序）。
组织与人-包政
7、价值前提建立的困难
• 价值观是内涵的假设系统 • 价值观含而不露 • 共同价值观必须经过冲突形成 • 企业必须确立公理 • 企业必须从自身的存在价值中推导出公理 • 依靠公理进行价值排序 • 依靠公理引导与约束全体员工
8、教派般的文化（韦尔奇模式）
文化 绩效 业绩良好
6、德鲁克的著作
• 〖美〗.德鲁克《管理：任务、责任、实践》 • 中国社会科学出版社 1987年版
7、斯隆的著作
• 〖美〗斯隆《我在通用汽车公司的岁月》 • 京华出版社 2004年第一版
5、组织与人的对立统一
• 决策等级体系/过程充满矛盾 • 依靠沟通，建立共同的价值观 （心理环境） • 使目标设置在合理限度内 • 在合理限度内对决策体系施加影响
6、决策的两种前提
• 价值前提（Value Premise） • 价值判断/值或不值
（现实合理性/令人满意） • 事实前提（Factual Premise） • 事实判断/对或不对
业绩不佳
认同价值观 积极提拔 给予机会
不认同价值观 不好处理 辞退降格
1、成员贡献的必要性
• 构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿 （不是人手） • 个人行为的非个人化 （才能予以协调，合乎组织的行为） • 组织存在的价值与理由 • 三喜欢原则
2、社会性惰化
• 个人作贡献的意愿强度存在差异 • 组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿 （所谓“社会性惰化”） • 这与组织的物质与社会性诱因不足有关 • 普遍的不满与不足 • 满足感是主观的 • 个性化的
3、西蒙简介
• 美国卡内基—梅隆大学计算机科学与心理学教授 • 1947年出版《管理行为》，因此获1978年诺贝尔经济学奖 • 是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和
组织与人事ppt课件
6、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品
划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同 原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目 小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是 临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回 原部门工作。见教材图8-6矩阵制组织结构图。
中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、
主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才
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目前事业部制的具体形式很多，主要有： 1. 子公司型的事业部 2. 参谋型事业部 3. 产品型事业部 4. 零部件型事业部 5. 工程型事业部 6. 地区型事业部 7. 市场型事业部
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产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年 代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正 是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新 型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
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优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集
I=N[2N/2+N-1]
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7）直线与参谋
总裁
财务副总
制造副总
销售副总
人事副总
产品A公司经理
产品B公司经理
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8）正规化 正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规
则和程序约束的程度
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州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干， 治之经也。
----傅玄《傅子.安民
组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典的组织理论、 近代组织理论和现代组织理论。
人与组织理论概述课件(一)
人与组织理论概述课件(一)人与组织理论概述课件是一门针对人类在组织中行为、决策和管理的学科。
课件包含人与组织理论的概念、理论、模型和研究等方面内容。
本篇文章主要介绍人与组织理论概述课件的主要内容和特点。
一、课程概述1.1 课程简介人与组织理论概述课件是社会人类学的一部分，涉及了诸多学科，如社会心理学、组织学、行为科学等等。
主要研究对象为人在组织中的行为和决策，研究范围包括组织行为、组织结构、组织文化、组织变革、领导力等等。
1.2 课程目标该课程旨在帮助课程学习者能够了解和理解人与组织之间的相互作用关系，提高对组织活动的理解和思考能力。
同时，也希望本课程能够帮助学习者发掘自身潜力，提高个人的管理和领导能力。
二、课程特点2.1 多学科交叉人与组织理论涉及领域广泛，需要融合多种学科，如心理学、管理学、经济学等。
因此，该课程有着强烈的跨学科和交叉学科的特点。
2.2 理论探讨和实践应用并重人与组织理论不仅仅关注理论的研究，同时也注重理论的实践应用。
在实践应用的过程中，理论会得到更深入的理解和具体的实践操作，这也是该课程的另一个独特特点。
2.3 系统化和整合性人与组织理论是一个系统和整合性很强的学科，不同的理论和模型之间存在着内在的联系和相互影响。
该课程需要准确掌握不同理论模型之间的关系，及时进行整合和实践。
三、课程内容3.1 人与组织基础概念该部分主要介绍人与组织关系中的基础概念，如组织行为、个人行为、领导、人际关系等。
通过学习这些概念，能够更好地理解人与组织之间的关系及其影响因素。
3.2 组织学习和经验组织学习和经验是组织变化和成长的重要动力，该部分会介绍如何有效地组织学习和经验分享，以实现组织创新和发展。
3.3 组织文化和价值观组织文化和价值观是组织发展中的核心因素。
该部分会重点介绍如何塑造和加强组织文化和价值观，以提高组织的竞争力和凝聚力。
3.4 领导力和决策领导力和决策是组织中的重要因素，主要包括领导风格、组织层次和决策制定流程等。
组织与人经典讲义(1)
4、对人际关系理论的批判
组织理论的发展路径
现代组织理论的产生
本能心理学 激发本能欲望
人事管理产生 尊重个人动机
霍桑试验结论 组织的社会性
人际关系理论 有效的协作
有关的批判 正式组织关系
现代组织理论的确立
1、叔本华的“自由意志”
2、巴纳德的“自律行为”
3、巴纳德的协同理论
组织理论的发展路径
谢谢！
实现目标 承认 工作内容 晋升 个人成长等
企业政策与管理 监督方式 人际关系 工资待遇 保障 工作作业条件等
只有通过工作本身才能调动积极性。
如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没 有别的方法去持续地调动人的积极性。
组织的三项基本任务 （实现目标） （维持内部系统进行） （适应外部环境变化）
考核体系 1.确定各中心、各部门KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职
业
化 行
依据 职位 职责
为 分层
评 分类，
价 确立
体 系
晋升 途径
职位 提供业务素质标准 说明书
依据职责 确立职位
标准
任职资格 提供工作标准 标准
根
任职资格
据 分
课程
等级制度 层
设置
分
标准
类
课程 设置
职业发展 计划
确
立
考试
各
依据
层 考试认级证方法
标 考试认证
业务依据
准
招聘（内外） 进入 培训
调配、晋升
提供个性素质标准 素质 模型
素质 词典
素质定义与描述
第三篇--管理的组织与人事PPT课件
围。 2．讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关
系，以高效率地实现组织目标。 3．组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任
务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作 可以由另一其他成员替代。
教学重点： 教学要求： 1、知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与
特点。 2、了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3、理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理
层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关 系，集权与分权的划分原则。
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第一节 组织设计
一、组织结构设计的程序
（一）因素分析：企业宗旨、企业资源、外部环境
优点: 加强了横向联系, 克服了职能部门相互脱节 的现象; 根据需要随时成立, 机动灵活; 提高了组 织的适应能力; 培养了职能部门间相互合作的精 神;
缺点: 临时观点; 本位主义; 出了问题难以分清责 任;
适用范围: 跨地区的又需要有较强应变能力的大 型企业.
建筑行业
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第四节 现代组织
适用范围: 加工类的中小型企业. 学校
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三、事业部制
特点: 是一种内部分权制的企业组织形式;
优点: 内部分权制将整个组织分成了三个层次, 由 事业部承担公司的利润中心, 使高层管理者能从 制度上保证其超脱于日常管理工作之外; 将竞争 机制引入企业内部; 从企业内部可以方便地培养 高层管理者;集权与分权处理较灵活;
1、组织的“一般含义” “组织是指两个以上的群体，为了一个共同的目
标，在统一指挥下，分工合作的行为和结构系统”。 （1）组织是一个结构 （2）组织是一个人工系统 ； （3）组织是一个实体，它的内部包括正式组织 (Formal Organization)和非正式组织(Informal Organiza七inn)。 （4）组织是一个过程。
《组织学与人力资源管理》知识点汇总
《组织学与人力资源管理》知识点汇总组织学与人力资源管理知识点汇总
组织学
组织基础理论
- 组织的概念及特征
- 组织的目标与职能
- 组织的类型和形式
- 组织的层次与架构
组织结构与设计
- 组织设计的原则与步骤
- 组织的分工和协调
- 组织的权力结构和决策机制
- 组织的文化和价值观念
组织管理与发展
- 组织生命周期理论
- 组织重组与变革
- 组织创新与研究
人力资源管理
人力资源规划
- 人力资源需求分析
- 人力资源供需平衡
- 人力资源预算和考核
岗位分析与说明
- 岗位职责和权责分析
- 岗位要求和能力模型制定- 岗位说明和招聘广告撰写
人才招聘与选拔
- 招聘渠道
- 招聘技巧
- 选拔与录用
员工培训与发展
- 培训需求分析
- 培训计划和实施
- 培训效果评估
绩效管理
- 绩效考核与指标制定- 绩效反馈和评估
- 绩效奖励和惩罚
薪酬福利管理
- 薪酬设计和实施
- 福利制度和福利措施
- 员工关系和维护
结语
以上是对组织学与人力资源管理知识点的汇总，相信通过这份汇总，能帮助您更好地了解和掌握这两个领域的知识。
人与组织理论概述ppt课件
系统组织理论
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巴纳德观点：任何组织都是一个协作系统，社会各级 组织都是由相互协作的个人组成的系统。
任何协作系统，都包含三个基本要素：协作的意愿、 共同的目标和信息的联系。
系统组织理论认为：由于内外部环境因素的变化，不 存在某种一成不变的组织模式，每个组织者都必须根 据自己的具体情况来对组织结构加以调整。
系统组织理论 环境因素
组织的生命周期 组织战略、规模
技术
外部环境
规章制度
其他
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古典组织理论
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韦伯：权力结构理论 三种不同的组织形式：
神秘化组织：宗教组织 传统的组织：世袭制或封建制组织 合理化—合法化组织：官僚组织形式
古典组织理论从静态角度出发，以效率为目标，只考 虑内部的结构因素。
面对这些令人骇然的问题，黑德聘请了一个新的部门经理作为他的副手。 他们一起从“头脑风暴”的方法来研究所面临的问题和可能的解决方法。 最后，他们召集技术部全体员工，宣布技术部重组方案——裁减部门经 理人数，赋予项目经理更大权力，修改激励机制，鼓励重视产品的市场 前景，而不是纯粹的技术领先。
重组前
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
行为组织理论
–强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。
–认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。
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组织变革会对权力、高级管理者的职业生涯产生直接 影响。在原来结构之下建立起来的价值观、信念、行 为方式（而这些恰恰又在当年曾帮助他们赢得管理岗 位）在一夜之间可能被全部推翻。
《组织与人》讲义
（2）为每个工作者发挥能力与创造最佳业绩，确定 相应的心理学意义上的各种条件；
（3）为使职工的工作心理状态合乎整体利益，寻求 各种外在刺激手段 。
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和君创业
H&J NGUARD
组织理论的发展路径
对传统组织理论的修正
第五，管理阶层对于建立良好的人际关系或协作态 势，是至关重要的；这也是以往组织不能保持最低 限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在实 现组织目标的同时，满足组织成员人际关系方面的 需要。
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和君创业
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组织理论的发展路径
现代组织理论的产生
运用测量与统计分析的方法，证明了职务业绩因人 而异的内在原因，是职务担当者客观存在着的能力 差异 ；
主张，为了提高效率，必须不断提高个人能力与职 务担当要求之间的匹配程度，即任职的“适应性” 。
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和君创业
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组织理论的发展路径
对传统组织理论的修正
和君创业
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4、传统理论的假设存在着缺陷
人的工作动机，归根结底在于经济利益；人为经济 利益的最大化而努力工作；
每个人都只是组织的一个构成要素与工具；只能受 制于组织，并按组织的命令与指示行事；任何人离 开了组织的约束与激励，都不可能有效地采取行动 并产生积极的影响；
人的情感本质上不具有合理性；人们往往受感情因 素的影响，不能合理估量个人的经济利益；因此， 必须排除感情因素的干扰；
P.德鲁克认为，消除职工的恐惧心理，稳定职工的 情绪，从而激励其内在的工作欲望，这一观点否定 了以往理论上的错误假设：人原本没有工作欲望； 霍桑试验结论没有回答如何赋予职工以积极的工作 动机；积极向上的工作动机，源于工作或职务；梅 约等人偏向作业团体或作业现场个体心理与情感关 系，而轻视对人之间工作关系的研究；企业的任务 不是创造抽象的幸福与满足，而是生产具体的商品
组织与人事综述ppt
组织与人事综述ppt第四讲组织与人事[教学内容]第七章组织概述和第八章组织结构[学习目的]1、明确组织和组织结构的含义2、了解组织工作的原则3、理解并掌握几种主要的组织结构形式4、明确管理层次与管理幅度、集权与分权的关系及确定一、组织与组织结构组织的希腊文原义是指和谐、协调。
目前，一般从两个角度理解其含义。
1、组织的一般含义：组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。
2、组织的管理学含义：组织是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。
这可以从静态与动态两个方面来理解。
静态方面指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构关系。
具体可理解为：2、组织结构的核心内容是责权利关系的划分二、组织工作原则在这里主要强调的组织工作原则有：三、组织结构形式（一）直线职能制（又称U型结构）（二）事业部制组织结构（又称M型组织结构）这是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂问题机时提出来的。
典型的M型结构如下图所示：M型结构的优缺点。
企业选择M型结构需要的基本条件：产品条件、市场条件、经营条件和授权条件。
（三）、矩阵制组织结构矩阵制的优缺点。
适用对象。
五、集权与分权集权与分权是相对而言的。
衡量集权与分权研究的是组织结构特别是纵向管理系统内的职权划分问题，即上级如何授权予下级。
一个组织集权或分权的标志主要有：决策的数量、范围、重要性和决策的审核。
影响集权与分权的因素主要有：决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。
授权包括委派任务、委派权力和明确责任。
授权的原则有：因事设人，视能授权；明确责任；不越级授权；授权要适度。
某某正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。
第5章 组织与人事.
管理学基础
第五章
组织与人事
第五章
组织与人事
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第五章
管理学基础
组织与人事
第五章 组织与人事
主要内容
第一节 组织的基本内容
第二节 几种常见的组织结构形式
第三节 组织结构设计 第四节 组织中的职权关系 第五节 组织中的人事配备
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第五章
管理学基础
组织与人事
第五章 组织与人事
教学目标
1、掌握组织的概念，了解组织的作用； 2、掌握组织结构的基本形式； 3、掌握组织结构设计的原则与方法； 4、了解组织中的职权关系； 5、了解组织中人员配置的含义与原则； 6、掌握组织中人员配置的内容和程序。
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第二节 几种常见的组织结构形式
管理学基础
第五章
组织与人事
七、新型的组织结构
（一）虚拟结构制 （二）团队结构制 （三）无界限组织
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第五章 组织与人事
管理学基础
第五章
组织与人事
第三节 组织的结构设计
一、组织结构设计的程序
二、组织结构设计的原则 三、部门划分 四、组织层次的划分
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第三节 组织结构设计
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第一节 组织的基本内容
管理学基础
第五章
组织与人事
二、组织的作用
（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展 能力的重要支撑 （二）组织职能的发挥是实现管理功能的重要 保证
（三）组织是连接领导与职工、内部与环境的 桥梁
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第五章 组织与人事
管理学基础
第五章
组织与人事
第二节 几种常见的组织结构形式
一、直线制组织结构 二、职能制组织结构
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第二节 几种常见的组织结构形式
组织与人事的基本内容
第三节 组织结构设计
在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的 权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保 证统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用， 而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有 利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导 摆脱日常事务，集中精力抓大事情。因此，集权与分权是相辅相成 的，是矛盾的统一。 三、部门的划分 1.按人数划分
第二节 几种常见的组织结构形式
无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克·威尔奇创造的理想组织结 构。这种组织通过取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，以被授权 的多功能团队取代各种职能部门，使等级秩序大大降低。例如，通 用电气公司引入跨等级团队（包括高级、中级、基层主管和员工）、 员工参与决策、全方位绩效评估等策略来取消组织垂直界线。多功 能的团队参与整个工作流程，而不是围绕职能任务来开发新产品。 通过经营全球化、实行组织间战略联盟，建立顾客与组织之间的固 定联系等策略，打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。如可 口可乐公司把自己看做是一家全球性的公司，而不是美国或亚特兰 大的公司。让所有的员工都感到在为共同的项目工作，模糊了组织 之间的界限。
第三节 组织结构设计
有效管理幅度是指一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。由于 管理者个人精力、知识、经验等是有限的，所以任何一个主管所管 辖的人数都是有一定限度的。同时，从管理效率的角度看，每一个 企业不同管理层次的主管，其管理幅度也不同。法国学者格拉丘纳 斯根据上下级关系对管理幅度的影响方面作了深入的研究，得出如 下结论：当下属的人数以算术级数增加时，上级与下属之间的可能 存在的相互交往的关系数将以几何级数增加。 3.统一指挥原则
组织与人的对立统一PPT课件
02
组织与人的对立面
组织的刚性与人的柔性
组织的刚性
组织通常具有明确的结构、规章制度和决策流程，强调稳定、一致性和可靠性。 组织的刚性使得组织能够保持稳定，确保各项工作的有序进行。
人的柔性
人具有适应性、创造性和情感智能，能够灵活应对变化，适应不同的环境和挑 战。人的柔性使得个人能够快速适应变化，发挥自身潜力，推动个人和组织的 发展。
对立统一规律
揭示事物发展的根本原因在于事物内 部的矛盾性，矛盾存在于一切事物发 展的过程中，贯穿于每一事物发展过 程的始终。
组织与人的关系概述
组织是由人组成的集合体，组织 的目标和活动需要由人来完成。
组织与个人之间存在利益关系、 权力关系和信息关系等方面的对
立统一关系。
在组织中，个人的目标和组织的 目标有时会存在冲突，需要通过
培养员工的适应能力
组织应注重培养员工的应变能力和适应能力，让 他们能够快速适应变化的环境和工作要求。
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建立创新奖励机制
对于具有创新精神和成果的员工，组织应给予相 应的奖励和激励，以激发更多的创新行为。
05
案例分析
成功平衡组织与人的企业案例
谷歌
谷歌通过强调员工福利、提供宽松的工
持续优化组织与人的关系
建立有效的沟通机制
通过有效的沟通机制，促进组织与个人之间的理解和信任，减少 误解和冲突。
制定合理的激励机制
通过合理的激励机制，满足个人的利益和成长需求，激发个人的 积极性和创造力。
营造良好的文化氛围
通过营造良好的文化氛围，强调团队精神和合作意识，促进组织 与个人之间的和谐发展。
惠普
曾经的科技巨头惠普在近年来经历了严重的业绩下滑和内部矛盾。其中一个重要原因是员工对管理层的不信任和内部 政治斗争，导致组织与人的关系失衡。