绩效管理实施办法版报批版

河北旅投世纪物业发展有限公司绩效管理实施办法（2017年报批版）二0一七年四月十日目录第一章总则为规范和提高公司工作绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司年度经营目标的实现，在2016年版《绩效管理实施办法》基础上，制定本实施办法。

.第一条适用范围公司各职能部门；分/子公司；管理处及其各专业部门/班组；或公司规定的其他机构；及以上组织中的各级人员均属本实施办法的适用范围。

公司各独立核算的职能部门/管理处，或公司规定的其它组织机构，以下简称“单位”;公司直接管理的各职能部门/管理处，或公司规定的其他组织机构，以下简称“直管单位”。

.第二条绩效管理的目的（一）通过绩效目标的逐级分解，绩效持续改进与提高，促进公司战略目标及年度经营目标的实现；（二）通过绩效管理的沟通辅导及绩效评价结果的应用，激励员工自动、自发做好工作的动力，提升员工自身工作水平和综合素质能力，提升公司员工的整体素质能力；（三）通过绩效管理促进公司的制度规范与流程的优化，提高公司的整体管理水平。

.第三条绩效管理的原则（一）分级管理：绩效管理实行分级负责制，各单位正职与公司总经理签订年度绩效目标责任书，公司所属单位的下级与其直接上级签订绩效目标责任书。

（二）重视承诺：绩效目标不是上级单方面下达给下级的命令，而是上下级之间经过充分沟通后达成的共识，是责任主体内心的真诚承诺。

（三）关注过程：目标的实现依靠有效的过程管控，切实做好计划、实施、控制、评价、应用、改进环节的工作，确保目标圆满完成；（四）重视沟通：上下级间应就绩效目标的设定及实现的过程中进行持续不断双向沟通，任何的单方面决定都会影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥；（五）实事求是：绩效目标制定科学合理，绩效评估依据实际情况开展，绩效结果是绩效过程的客观反映，绩效结果应用公正公平。

（六）结果导向：绩效结果与员工的薪酬、培训、职业发展密切联系，切实发挥绩效管理激励先进、鞭策后进的作用。

第二章绩效管理职责划分.第四条公司绩效管理委员会由公司决策层领导及职能部门经理，组成公司绩效管理委员会，组织领导全公司的绩效管理工作，承担以下职责：（一）组织建立和完善公司绩效管理体系；（二）审定公司及各单位绩效管理及配套制度；（三）组织制订公司年度经营目标和经营规划；（四）审批公司各职能部门年度、季度绩效目标和工作计划；（五）负责公司各单位年/季度绩效目标完成情况信息的跟踪；（六）负责对公司各单位季/年度目标完成情况进行绩效评价工作；（七）对各直管单位正职的最终评价结果的审批；（八）对直管单位正、副职绩效管理申诉的最终处理。

.第五条行政人事部职责行政人事部是绩效管理工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各单位绩效管理各项工作进行组织、协调、培训和指导；（二）对绩效管理过程进行监督与检查；（三）汇总统计分析绩效管理实施过程、评价结果情况，形成绩效管理工作报告；（四）协调、处理绩效管理申诉工作；（五）对直管单位正、副职以外员工绩效管理申诉的最终处理；（六）对季度、年度绩效管理工作情况进行通报；（七）对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）为员工建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（九）对绩效管理相关制度提出修改建议。

.第六条各直管单位正职的职责（一）负责管辖单位绩效管理工作的组织实施；（二）负责帮助管辖单位下属员工确定年/季/月度绩效目标和绩效计划；（三）负责管辖单位员工绩效计划实施的辅导；（四）负责对行政人事部绩效管理提出建议或意见；（五）负责管辖单位（自己除外的）员工绩效等级综合评定的审核；（六）负责直接下属员工的绩效面谈，并帮助其制定绩效改进计划；（七）负责处理管辖单位员工绩效管理工作中的申诉工作；（八）负责对管辖单位绩效管理工作中不规范行为进行纠正和处罚。

.第七条各级管理者职责各级管理者（又称“评价人”）是其直接下属（又称“被评价人”）的绩效负责人，指导、激励直接下属建立和实现目标是其职责。

各级管理者应做到：（一）清楚愿景、规划和目标。

管辖单位/专业部门/专业班组——公司的愿景规划目标是什么！当前的目标有哪些！目标轻重缓急如何！各级管理者应对这些问题有清晰的答案，并以此引领绩效责任人制定目标。

（二）熟悉员工和业务。

各级管理者应业务经验丰富，深入一线（而不是在办公室里指挥一切），了解员工和事情的真实状况。

（三）鼓励员工参与。

各级管理者应引导员工制定目标，找到实现目标的路径，而不是简单地向员工下达命令。

（四）擅于指导下属。

当出现显着绩效偏差时，重在指导员工分析原因寻找办法，而不是追究责任，通过有效的绩效辅导把知识和经验传递给绩效责任人，提高他们的综合能力。

（五）公平、公证评价。

认真对待目标制定及标准明确，加强过程客观证据收集，熟悉规章制度，对员工工作结果给予公平、公证地评价。

第三章绩效主体、绩效周期与绩效维度.第八条绩效主体本实施办法的绩效主体为公司各单位及其单位所属部门、已办理入职转正（管理人员为有正式任命且已通过组织考核）的在岗员工。

根据绩效管理的不同侧重点和方式，绩效主体分为：（一）单位：指公司各职能部门、分/子公司、各管理处或公司规定的其他机构；单位作为一级绩效主体，侧重的是对该组织的整体评价，其评价结果将运用到其他各绩效主体的个人绩效中。

（二）单位所属部门/班组：指公司各单位所属部门或公司规定的其他机构，如管理处下属的专业部门；管理处各专业部门下属班组；分/子公司各职能部门；单位所属部门作为二级绩效主体，侧重的是对该组织的月度任务绩效目标完成及部门整体管理情况的评价，其评价结果将运用到其他各绩效主体的个人绩效中。

（三）直管正、副职：指公司经营管理职系中领导班子直接管理的单位管理者及管理者副手的员工，如各职能部门正、副职；分/子公司总经理、副总经理；公司规定的个别管理处正、副职；公司规定的其它机构负责人。

（四）非直管单位正、副职：指公司经营管理职系中直管正、副职直接管理的单位管理者及管理者副手的员工（五）其他管理人员：指在单位所属部门担任正、副职及部门所属班组负责人的员工。

（六）经营管理职系非管理类员工：指经营管理职系中不担任管理职责的员工。

（七）专业技能职系员工：指专业技能职系中的全部员工。

.第九条绩效周期（一）绩效周期：分为公历自然月度绩效、季度绩效和年度绩效。

月度绩效：绩效主体本月度的工作绩效；月度绩效评价结果与本月度的绩效工资直接挂钩。

季度绩效：绩效主体本季度的工作绩效；季度绩效评价结果与下一季度各月绩效工资直接挂钩。

年度绩效：本单位整体对于公司贡献、岗位员工工作绩效及综合表现绩效的综合评价结果；为年度风险绩效工资发放、晋升、淘汰、评聘以及奖金、培训或其他福利提供依据。

（二）各绩效主体适用的绩效周期：1、公司各单位的绩效评价周期为季度、年度；2、公司直管正职的绩效评价周期为季度、年度；3、直管副职、非直管单位正、副职、其他管理人员、经营管理职系其他员工及专业技能职系员工绩效评价周期为月度、季度、年度。

4、各单位所属部门绩效评价周期为月度。

.第十条绩效维度对绩效主体绩效评价时从任务绩效、管理绩效及年度综合表现绩效三个方面进行评价。

（一）任务绩效任务绩效是各单位/岗位员工完成特定工作任务的工作结果，分为“单位任务绩效”和“个人任务绩效”。

从工作结果与工作过程表现行为二个维度确定内容；（二）管理绩效管理绩效是各单位所属部门在完成日常或特定的工作任务过程中从部门职责角度考虑，目标定义与决策、绩效计划与编制、计划实施与控制及工作完成与交付”四个维度对各项具体工作内容的管理与结果。

（三）年度综合表现绩效各岗位员工在年度工作过程中的整体综合表现；分为管理人员的“管理类综合表现绩效”和非管理人员的“非管理类综合表现绩效”二种，从工作能力与工作态度二个维度确定内容。

.第十一条绩效主体、绩效周期、绩效维度关系各绩效主体（除公司高层外）与绩效周期、绩效维度关系详见表1。

表1 绩效主体、绩效周期、绩效维度运用关系表第四章绩效目标确定与绩效计划编制.第十二条工作分类按照对工作的过程识别程度不同，公司所有工作分为二大类：一类是日常工作项；另一类是特定工作项。

（一）“日常工作项”是指组织对该工作项的客户需求、结果实现及管理过程有深度识别，组织对该工作项有明确规范或有约定成俗的要求，且重复性强、日常经常做的工作；（二）“特定工作项”是指对该工作项的客户需求、结果实现及管理过程识别程度差，或需要对其过程进行重新识别，组织需要对该工作的目标进行规划、并规定必要的过程和相关资源才得以完成的工作项；或对某一工作项已有的明确规范进行修订，需要重新策划、计划后才得以完成的工作项。

.第十三条年度、季度及月度工作分类（一）公司及各单位/部门工作分类1、公司及各单位/部门所确定的年度、季度重点工作，视为“特定工作项”，都需要进行重新规划与策划；2、公司各单位所属部门确定的月度重点工作，根据“日常工作项”与“特定工作项”的含义与实际情况，分为“日常工作项”和“特定工作项”。

（二）经营管理职系员工工作的分类1、经营管理职系员工确定的年度/季度重点工作，视为“特定工作项”，都需要进行重新规划与策划。

2、经营管理职系员工确定的月度所重点工作，根据“日常工作项”与“特定工作项”的含义与实际情况，分为“日常工作项”和“特定工作项”。

（三）专业技能职系各岗位员工所从事的工作都视为“日常工作项”。

.第十四条目标确定与计划编制的绩效主体（一）公司高层与公司各直管单位正职应确定公司/直管单位年度/季度重点工作目标；（二）经营管理职系除公司高层、直管单位正职外的其他管理人员及职能部门非管理类员工应确定本岗位月度重点工作目标与编制月度绩效计划；经营管理职系上述员工外的其他员工，是否确定本岗位月度重点工作目标与编制月度绩效计划由其直管单位确定，如果不负责，按本条（三）确定责任主体；（三）专业技能职系员工的直接上级应为其确定月度绩效目标，并编制绩效计划。

.第十五条绩效目标设置原则可控性：目标能够测量或具有明确的评价标准，必须为各绩效主体所能影响；当期可测量性：目标能够测量的最短周期应小于绩效周期；重要性：目标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键目标/指标；业绩的直接体现：目标能直接反映绩效主体的工作业绩，各绩效主体很清楚该怎样努力完成该项目标；一致性：各层次目标应保持一致，各单位的目标要以分解和完成公司的目标为基准，各专业部门、各岗位员工个人目标要以完成其单位的目标为基准；挑战性：目标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手绩效确定，不宜过高或过低，应使绩效主体经过努力可以达到。