《组织转型与人力资源管理变革》培训课程(杨少杰,2020)

合集下载

转型企业组织结构变革方略(杨少杰)

——依据企业进化规律剖析传统企业转型之道转型企业组织结构变革方略文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）传统企业转型是一种企业进化现象，遵循企业形态进化规律。

组织结构演变规律是企业形态进化规律重要组成部分，本文将依据企业组织结构演变规律阐述转型企业组织结构的特点企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

见作者《企业形态进化规律》当企业形态不断进化时，组织结构也发生演变，不同企业形态采取不同组织结构形式。

在企业进化过程中，组织结构经历直线型组织结构、职能型组织结构、流程型组织结构、网络型组织结构等四种形式。

目前多数中国企业组织结构属于职能型，职能型组织结构又分为三种：直线职能型、事业部型、矩阵型。

互联网时代的最佳企业形态是客户价值形态，采取的是流程型组织结构，因此矩阵型组织结构将是传统企业转型必然采取的组织结构。

组织结构演变规律一、直线型组织结构直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构。

直线型组织结构形如三角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构形式容易形成“能人管理”，只有具备明显独特资源的企业才可以采取这种组织结构形式，因此这是股东价值形态的首选。

这种组织结构虽然管理灵活，但受制于“能人”的能力边界，不利于企业规模扩张。

从市场发展规律来看，这将是工业1.0时代的企业主流组织结构形式。

二、职能型组织结构随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。

职能型组织结构又分为三种形式：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。

这三种组织结构形式分别处于精英价值形态的不同阶段。

直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵型组织结构则是一种过渡形式。

国企改革管理模式创新 “三引擎模型” 杨少杰

“金字塔”稳重有余，灵活不足……
职能型（组织结构）
三支柱模型
职位管理
产品管理
（管理基础结构）（产品结构）
金字塔的“三支柱”
Page 9
新商业时代对企业形态与管理模式的要求
进入新商业时代， “三大支柱”瞬时变成 “三座大山”，如重负在身、举步维艰新商业时代的市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就必须变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织 “网络” “创新”成为新商业时代的主旋律时，新组织就要体现出超强的“创新力” 既具有“创新力”，又是一种“链”型的企业就是客户价值形态但是国有企业转型需要先进入过渡期国有企业转型“三引擎模型”
“形”指形象、形状；“态”指状态，引申为正在发生着什么；组织形态即组织存在的形状与状态，企业是一种组织，企业也有其形态；企业形态随着市场生态发展而改变，称之为“进化”；基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时期相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则组织形态管理——实现企业形态最佳企业形态最佳时企业价值最大
Page 2
组织形态管理理论（企业进化规律）对企业变革的价值
1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握国有企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则

转型企业绩效管理变革方案——PIC模型(杨少杰)

杨少杰：转型企业绩效管理变革方案（PIC模型）在以前的文章介绍了转型阶段企业薪酬管理变革方案——BLT模型、人才管理变革方案——RMP模型，本文将介绍绩效管理变革方案——PIC模型，即流程再造（P）+集成业务管理（I）+客户满意度管理（C）, PIC模型也是一套绩效管理集成解决方案，同时也是转型企业战略实施与执行方案，承接战略规划，把战略意图贯彻在绩效管理系统中。

为何必须实施流程再造？在企业进入转型后，流程优化的频率其实远高于流程再造，但最终我还是选择了流程再造来体现，目的只有一个为了突出“创新”，因为流程再造一直以来都是管理方法上的最大创新。

在承接战略的过程中，绩效管理系统都要不断突破原来既定的程式，据客户需求重新对业务流程进行改造，力图获得最佳的战略实施路径，这是实施绩效管理的前提条件。

因此从一开始就把“创新”融入到整个价值创造活动中，这是市场的不确定性对企业发展的必然要求，只有这样才能在市场竞争当中具有一定优势，每一个项目都需要通过流程再造（优化）机制，实现比原来的业务流程效率更高、风险更低、收益更好、客户更满意，“优化”显然没有“再造”更能体现这种意图，而且要通过建立流程再造机制，确定流程再造方法与步骤，把这一重要环节通过制度固化下来。

为何必须实施集成业务管理（IBM）？进入转型期后，集成业务管理开始取代传统管理方式，这是一种集成化、系统化的管理方式，涵盖了价值创造、价值评价、价值分配三个环节，这在以前的文章中进行过详细介绍。

集成业务管理贯穿了整个业务流程，对再造（优化）后的流程进行统一管理，集成化是为了把客户需求与企业价值创造活动对接在一起，实现以客户需求为导向；系统化是为了便于衡量为客户创造了多少价值，体现企业的商业活动价值。

绩效管理流程就在集成业务管理活动中得到充分体现，至于传统绩效中的最看重的考核环节，早已融入到集成业务管理活动中。

如果说流程再造获得了战略实施最优路径的话，集成业务管理则成为一种战略实施最佳方法，使客户需求与企业战略紧密结合。

人力资源部的项目制变革(杨少杰)

人力资源部的项目制变革在《人力资源部的机构变革》一文中，提到了人力资源部将逐渐团队化，内部职位将角色化，这样的变化使人力资源部更加灵活，能够履行更强大的管理功能。

一旦职位角色化，人力资源部可以进行集成业务管理，现阶段也可以称之为项目管理（项目管理是集成业务管理的初级形式），即人力资源部将会进行项目制变革。

传统人力资源管理其实是一种产品管理方式，围绕着产品生命周期展开，绩效管理、薪酬管理、招聘管理、培训管理等都是人力资源部生产的产品，提供这些人力资源服务时，第一目标是让这一功能尽快履行结束，而不是客户感受，如招聘管理是为了尽快招到人才，绩效考核是为了尽快得到考核结果，薪酬管理是尽快把奖金发下去，培训管理是尽快顺利完成这次培训活动，这些都是产品管理的特点，至于对客户的理解，都体现在产品性能上，这些产品到底产生了多少价值，并不是产品管理的主要内容，这让人力资源管理功能弱化了很多。

很多时候HR们尽管非常忙，工作也很努力，但并未产生多少价值，相信很多HR能够感受到这一点，这时候一些企业认为人力资源管理功能缺失，于是开始构建“HR三支柱模型”或者引入OKR之类的新东西，试图解决这一问题，但效果并不明显，因为没有理解现阶段组织发展的基本逻辑。

尤里奇的“HR三支柱模型”是一种新的工作方式，并非是一种新功能，这种工作方式就是集成业务管理；而OKR本身也并非是一种绩效考核方式，而是与战略设想集成在一起，根本无法孤立的对待。

这个阶段无论是“HR三支柱模型”还是OKR都需要把原来的产品管理方式改变为集成业务管理方式，即人力资源部需要以项目管理的方式开展其各项工作。

所有的产品都能实现项目化，人力资源部的工作当然可以项目化，一旦职位角色化后，项目管理则水到渠成，关于项目管理的内容，在我以前的那些文章中有过详细介绍。

项目管理兼顾了产品价值与客户价值，使人力资源部开始关注产品功能对内部客户产生的效果，这是人力资源管理系统的一次升级，这也成为评估组织管理能力的一项重要标准，因为只有项目制才能实施更强大的人力资源管理功能，不仅如此，集成型人才也是通过项目管理才能脱颖而出。

高级管理人才定制培训课程：组织形态管理课程体系(杨少杰)

——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律——第一次对工业时代的最佳企业形态与管理模式进行描述组织形态管理课程体系（定制类）【设计依据】课程体系主要基于组织形态管理理论。

一般情况下，管理思想体系分为五个层次，“道”“法”“术”“器”“势”。

“道”——组织形态管理“道”是对管理的认知，不同认知形成不同的管理流派。

站在组织形态管理角度来看，“道”即为人性，管理即管理人性。

理解人性特征及其变化规律就能把握管理规律。

人性的改变导致组织形态的变化，管理必须与之相匹配，因此组织形态管理理论基础是人性。

“法”——企业进化规律“法”是“道”在组织中的体现，形成各种管理规律。

组织形态管理的“法”体现在企业形态进化规律。

管理要与“人性”相匹配，一切符合于“人性”的管理实践对组织发展起到促进作用，反之则会起到阻碍作用，这就是“适者生存”的法则，因此组织发展就是“进化”，变革则是为了“变形”。

“术”——最佳形态建设(管理模式)“术”是“法”在管理实践中的具体应用，是实现管理目标的各种方法、手段、措施，“术”必须遵守“法”、体现“法”才能达到最佳效果，这种“最佳”就是最佳组织形态，也是价值最大的组织形态。

“器”——各种管理工具“器”是“术”在实施过程中使用的工具。

纵使管理有“术”，依然需要借助各种方法论、管理工具提高效率，使“道”“法”“术”都能够“落地”。

“势”——管理者的表现“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”。

“势”是管理者在管理实践中形成的一种独特风格，成为管理者自身的一种特质，“势”则是“道”“法”“术”“器”与“人”结合的结果，管理是否有效最终还是由管理者来实现。

【课程对象】高级管理人才【课程时间】2～5天【课程特征】1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2.以问题为先导，增强课堂互动与交流3.以案例为依据，促进理论与实践结合4.以模块为框架，针对问题可定制课程5.以创新为目标，培养新思维、新思路6.以变革为方向，助力企业变革与实施7.条件允许可增加现场诊断与分析模块【课程目标】1. 从市场发展规律理解未来市场变化趋势2. 从企业进化规律理解四种典型企业形态3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式4. 从组织形态管理激发企业创新管理思维5. 回顾过去：总结企业历史发展经验（成败在哪里？）6. 审视现在：诊断企业现实健康状态（问题在哪里？）7. 展望未来：明确企业发展变革方向（方向在哪里？）8. 掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程范围】以下课程均为组织形态管理理论与企业管理实践相结合的定制类课程：1.《“变形”突破企业发展“瓶颈”》《现代企业组织变革》2.《创新管理模式建设》《最佳企业形态与管理模式建设》3.《互联网时代最佳企业形态与管理模式》4.《4.0时代最佳企业形态与管理模式》5. 《传统企业转型三引擎模型》《传统企业转型方略》6. 《国企改革与治理结构》《国企改革探索》7.《企业发展与人才管理》《现代企业人才培养机制》8.《企业二元管理体系建设》……【课程模块】——通过模块化组合设计课程内容，实现培训的针对性。

敏捷型组织设计课纲(杨少杰)

敏捷型组织设计【课程简介】新商业时代到来，市场需求变得分散且多变，导致“金字塔”形的传统企业普遍面临转型危机，新组织变革成为企业转型的重要内容。

“金字塔”是由职能型结构构成，其特点是在垂直管理模式中，采取了“分工”与“协作”的管理方式，稳定有余，灵活不足。

当市场不确定性增加时，职能型结构就会显得越来越僵化。

在企业转型迈向新组织过程中，新组织结构设计需要改变“分工”与“协作”式的垂直管理方式，转变成为一种集成化、系统化的水平管理方式，并建立与之相匹配的管理制度，让企业变得敏捷高效起来，以适应新商业时代的发展要求。

为何组织必须走向敏捷？敏捷型组织什么样？如何构建这种组织？都将在课程中一一与大家分享。

【课程目标】1.理解企业形态进化规律2.从组织结构演变规律理解四种最佳组织形态特征3.理解敏捷型组织基本特点4.掌握敏捷型组织的构建方法与过程【课程提纲】一、新商业时代对组织变革的要求1.如何理解中国企业转型的关键词2.中国目前处于？.O时代？3.企业形态进化规律4.决定敏捷型组织的DNA5.传统企业管理模式特点6.新组织管理模式特点7.转型企业管理模式特点二、四种最佳组织结构形式1.企业组织结构演变规律2.直线型结构特征3.职能型结构一一直线职能型的特征4.职能型结构一一事业部型的特征5.传统组织结构的“硬伤”6.流程型组织结构特征7.网络型组织结构特征8.敏捷型组织应该是什么结构？三、敏捷型组织的基本特点1.只有流程再造才能实现敏捷2.矩阵型组织结构特征3.条件一：必须形成产品事业部4.条件二：采取集成业务管理方式5.矩阵型结构的“真”与“伪”6.团队是敏捷型组织的基本单元7.创造力是组织敏捷的动力源泉8.集成型人才是敏捷组织的人才特点9.敏捷型组织必然采取战略管控风格四、如何迈向敏捷型组织1.敏捷型组织成败在“队长”2.管理重心在激活团队创造力3.敏捷型组织设计CRSM模型4.敏捷型组织构建的四个阶段5.思维转变是变革成功的首要条件。

新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)

——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构文∣杨少杰记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。

这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。

《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)

《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。

人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。

【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。

《人才管理进化规律》课纲(杨少杰)

——基于组织形态管理理论人才管理演变规律【课程内容】第一部分人才管理演变规律一、企业形态进化规律二、何谓人才？三、冰山模型对人才进行了深刻剖析四、人才管理的本质——管理价值创造能力五、人才管理的目标——价值创造能力与价值体现形式相匹配六、人才管理演变规律第二部分基于产品的人才管理——人才选拔一、研讨：为何传统企业无法培养人才？二、人才选拔的核心是“评”三、传统企业人才结构特点四、人才管理的前提是“人岗匹配”五、需要“三支柱模型”支撑第三部分基于流程的人才管理——人才成长一、新组织的人才结构特征二、新组织的人才管理——能力薪酬三、需要“三支柱模型”支撑四、人才沿着业务流程成长五、人才成长五级模型六、人才成长机制构建第四部分基于项目的人才管理——人才培养一、转型企业人才管理的目标二、需要“三引擎模型”支撑三、两种管理基础共存四、人才培养通道建设五、多元化的人才评价六、人才结构优化策略七、合伙人将是人才培养的方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。

独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。

北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，LG电子商学院特聘专家、现为多家企业担任变革指导顾问。

研究成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊杂志发表数十篇专业论文。

《进化：组织形态管理》：第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作；第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳企业形态以及最佳管理模式的专业著作。

人力资源管理的演变规律(杨少杰)

人力资源管理的演变规律现在来看，人力资源管理基本使命是提高人的价值创造能力，因为任何一个组织都是人构成，而且至少两个，提高人的价值创造能力，意味着提高组织的价值创造能力，其他都是辅助功能。

但是在不同企业形态中，人力资源管理的表现形式不同，四种组织形态就会有四种表现形式。

企业形态进化规律股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大部分时间老板说了算，有和没有划等号，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了人事岗，所有人力资源管理的活都是这个岗位来干。

在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价值。

这个阶段的人力资源管理功能主要提升老板或资本的价值创造能力。

精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被独立划分出来，形成人力资源部，这是内部分工与协作的结果，这时的人力资源管理职能完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，这些功能都是有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。

这时有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了。

这个阶段的人力资源管理功能主要提升经理人的价值创造能力。

客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部开始解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同专业团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，能够为企业内部不同类型人才提供不同的人力资源服务，因为不同人才的需求动机不同，所有有效的措施都来自于对需求的理解与满足，只有打破部门限制才能把人力资源管理的价值充分体现出来，创新同样适用于人力资源管理团队，所有这些变化都是为了最大限度提升多数人的创造力，这时人才具备了资本属性，但是部门已经没有存在的意义。

新组织变革：从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构(杨少杰)

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。

传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。

新组织变革：从职位管理到能力管理(杨少杰)

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如
三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。
能力素质强调人的行为表现与工作要求的一致性，提高能力素质就会不断的接近最终的目标，因此从这个意义上来说能力素质就是为了让人们尽快的取得成功，尽早实现自我价值，用最少的时间成本获取人生中最大的成效，这就是能力素质的核心思想，也是素质教育的本质。无论在企业还是在社会，构建能力管理的最终目标就是让每个人尽快的取得成功，还有比这更具有激励性的措施吗？这是激励机制的最高境界，职位管理基础只能做到让少数精英群体获得成功，而能力管理却让每个人都有成功的可能，一个组织的优劣从管理基础特征上立分高下。
行为匹配
行为A 行为B 行为C 能力
以“能力”为管理基础
能力管理大大提升了企业管理的灵活性，符合新商业的市场发展规律，转型企业如果不引入能力管理基础的话，根本无法弥补职位管理基础的缺陷，因此我在传统企业转型“三引擎模型”中，提出转型企业管理系统必然要建立在二元管理基础之上，其中能力管理就是二元管理基础的一元。
知识经验专业技能态度、价值观、自
我形象特质动机
能力素质冰山模型
能力素质冰山模型最早用于人才选拔，通过对“人”的能力素质分析，甄选适合组织需要的人才，因为能力素质决定“人”是否能够获得组织预期的结果。这就形成一个潜在逻辑：具有什么样的能力素质就会有什么样的行为表现，就会产出什么样的劳动成果，能力素质其实在为我们揭示了“人”取得成

传统企业转型期人力资源管理体系建设(杨少杰)

——传统企业转型期人力资源管理体系建设二元人力资源管理课程互联网时代到来，中国传统企业普遍处于转型之中，除了商业模式需要转变以外，管理模式也将开始发生相应改变，人力资源管理系统的转变是重要组成部分。

传统人力资源管理建立在职位管理基础上，属于一元人力资源管理体系，前提是“人岗匹配”，当市场频发生频繁变化时，“人”与“岗”逐渐脱节，职位管理系统反而让企业运行变得越来越僵化，如同“一条腿”走路，这时企业必须引入能力管理基础，实现“人”与“工作”匹配，弥补职位管理系统的不足，同时提高人力资源管理的灵活性。

通过建立二元人力资源管理体系，使企业能够“两条腿”走路，顺利渡过转型期。

如何使二元管理基础有机结合，充分发挥各自作用，完成传统企业转型使命是本次课程重点探讨的内容。

【课程目标】1.理解传统企业转型对人力资源管理系统要求2.理解人力资源管理基础的演变规律3.掌握职位管理系统建设原理4.掌握能力管理系统建设原理5.掌握转型期四项核心功能建设重点【培训对象】企业中层及以上管理者【课程时间】2天课程【主要内容】一、二元人力资源管理体系1.问题：传统企业转型的关键字有哪些？2.从市场发展规律看互联时代特点3.从企业进化规律看传统企业转型4.从人性演变规律看人力资源变化5.中国传统企业转型三引擎模型6.人力资源管理基础演变规律7.二元人力资源管理体系框架二、二元基础之职位管理系统1.职位管理的条件——“人岗匹配”2.工作分析——职位说明书3.职位评价——职位评价工具4.职位等级——职级图5.转型期职位管理体系缺点凸显三、二元基础之能力管理系统1.能力管理的条件——“人”与“工作”匹配2.能力素质模型与任职资格管理区别3.能力分析——能力说明书4.能力评价——能力评价方法5.能力层级——能级图6.职级与能级的匹配四、四项核心功能之人才选拔1.基于二元基础的招聘2.基于二元基础的竞聘3.人才选拔重点在“评”4.三段式人才评价机制建设5.揭开合伙人制度面纱五、四项核心功能之绩效管理1.研讨：绩效管理通常有哪些问题？2.正确理解绩效管理体系3.传统绩效管理体系建设重点4.传统绩效管理的误区5.转型期绩效管理的特点6.基于流程（项目）的绩效管理7.基于能力系统的人才价值管理六、四项核心功能之薪酬激励1.研讨：薪酬管理通常有哪些问题？2.4D与4E薪酬设计理念3.薪酬体系设计四部曲4.薪酬设计理念演变规律5.转型期采取宽带薪酬结构6.股权激励的必要性7.股权激励的操作步骤：“4+2+1”七、四项核心功能之人才培养1.问题：未来企业需要何种人才？2.人才结构的演变规律3.传统企业人才培养特点4.转型期人才培养机制建设重点5.如何进行人才结构优化？【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者。

大变革时代,HR请及时升级(上)

大变革时代，HR请及时升级（上）文\杨少杰从去年底的十八届三中全会开始，中国迎来了第二轮的改革大潮，所谓第二轮是因为这一次和上一次同样的轰轰烈烈、同样的引人瞩目。

但是今年大部分时间是思想上的动员，意识上的宣贯，在个别领域开展一些尝试性的改革，这一切直到APEC结束。

从近期接收到的信息来看，中国改革节奏明显加快，各项改革措施正陆续出台，让人感到中国将正式进入大变革时代，可以预见明年将是全面落实各项改革措施的第一年。

虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。

大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。

由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，当全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。

今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中，我在《2105年中国企业第三次人才危机将全面爆发中》，指出人才危机将是这个阶段的系统性问题。

在今天的企业中，60后基本已经定型，无所谓职业瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革主力军，但压力也不小，而这大变革时代最大的受益者却是90后。

在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是什么版本，这就是角色与定位，未来将升级到什么版本，这就是职业发展。

依据企业进化规律，HR 依次出现四种角色定位，体现了HR升级换代的过程，从HR1.0升级到HR4.0分别是“让干啥干啥”“会干啥干啥”“能干啥干啥”“要干啥干啥”，这四种版本（角色）与企业形态特征相匹配，企业进化过程中HR要及时升级，避免与整体系统脱节。

让我们一起看看HR的四个版本。

让干啥干啥。

这是HR1.0版，意为“让你干啥你干啥”。

《新组织变革方略》培训课程(杨少杰)

《大转形——新组织变革方略》培训课程中国企业正面临着一次史无前例的变革，这是一次组织形态的进化，虽然很多企业已经启动了变革，但很快出现两个明显的问题。

一是形成了若干“孤岛”，每个领域的变革虽然都取得一些效果，但这些变革都是按照各自的逻辑进行，相互之间并没有发生必然联系，如同“孤岛”一样，如果继续沿着现有逻辑进行，只能是事倍功半的结果，对企业来说是一种变相的消耗；二是“破冰”即已停滞，原因在于现有的变革经验仅能走到这里，前面都是“无人区”，如果依靠经验继续前行，就要做好不断试错、大量投入的准备，显然这不是所有企业都能承担的。

这些问题都是原有的知识系统造成的结果，无法在原有的知识系统中找到答案，因此需要借助全新的管理知识系统，用科学的方法论引导企业变革由表及里，稳步迈向“深水区”。

组织形态管理理论聚焦于组织变革与发展，在此基础上开发的新组织变革方法论——一个“中心”，两条“路径”，三个“引擎”，五项“机制”，恰恰能够把“孤岛”连成一片，有效推动企业变革进程。

这是目前为止国内第一套、也是唯一一套系统化的新组织变革方法论。

【课程说明】本课程是变革管理课程，结合众多案例与实践阐述新组织变革的基本逻辑、方法、路径以及核心管理机制建设等内容，力图为中国企业呈现出一个系统的变革方案。

新组织设计方法论适用于以上新组织概念，虽然这些新组织具有不同的名称，但都是同一组织形态的不同表现形式或不同阶段，适合同样的变革逻辑。

【课程对象】1、适合的企业：已经开始变革或正在筹划变革的企业2、适合的管理者：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程目标】1、理解中国企业变革基本逻辑2、掌握新组织变革的方法论3、掌握新管理机制构建的关键环节【课程内容】一、企业形态进化规律1.研讨：如何理解中国企业转型的关键词2.中国处于？.0时代3.企业形态进化规律4.新组织变革的基本目标5.“转型”也是“转形”二、新商业时代对组织变革的要求1.新商业时代的市场特征：需求分散且多变2.传统企业的最佳管理模式3.未来组织的最佳管理模式4.转型阶段的最佳管理模式5.新组织变革方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”三、一个“中心”——变革指导思想1.研讨：如何才算以客户价值为中心？2.流程再造不是流程梳理3.流程再造的结果——集成化、系统化的管理方式4.以内、外部客户为导向的流程再造5.以客户为导向的业务模式转变：P2B2C或P2B2B6.以客户价值为导向的三个阶段：“链”“平台”“生态”四、两条“路径”——变革实施途径1.两条路径之职能部门转型升级——三种角色2.三种角色（COE、BP、SSC）的逻辑关系与功能定位3.两条路径之业务部门重新整合——链或链群4.链（链群）运行的基本要求5.研讨：中台是如何形成的？使命是什么？6.用“伙伴”关系取替代“母子”关系五、三个“引擎”——新组织基本框架1.三引擎之从职能型结构转变为矩阵型结构2.矩阵型结构的特征与设计要点3.三引擎之从产品管理转变为集成业务管理4.集成业务管理的特点与工具包5.三引擎之从职位管理转变为角色管理6.角色管理系统的与特点与构建方法7.组织形态管理案例库分享（GE、IBM、JNJ、P&G、HP、ABB、3M、丰田、腾讯、阿里、华为、海尔、美的、“阿米巴组织”、合弄制、美军等）六、五项“机制”——新组织管理系统1.企业管理系统变革的四个阶段2.传统管理机制的特征与问题表现3.人才管理机制变革4.绩效管理机制变革5.薪酬管理机制变革6.合伙人机制设计7.多层次股权激励系统设计。

人力资源管理数字化应该什么样？(杨少杰)

杨少杰：人力资源数字化管理应该什么样？企业数字化转型是一个系统工程，但这并非是一个技术问题，而是一个管理问题，信息技术的提升实现不了数字化，能解决这一问题的是管理技术。

今天大多数中国企业做的并非是数字化，因为实现数字化管理有基本要求，没有达到这些要求的系统改造并非数字化转型，以人力资源数字化管理就可以清晰看出这一点。

人力资源数字化管理应该什么样？基本的特征应该是实现了员工、绩效（包括薪酬）、信息流、工作流的统一。

每个员工的基本状态（如职位、角色、头衔、软硬件条件、基本工作内容等）、绩效表现（工作表现、绩效成绩、相关者评语、绩效沟通与反馈痕迹）、薪酬给付（基本薪酬、绩效奖金、福利、津补贴、长期激励、非货币薪酬情况），这是静态的员工数据信息，便于对公司人力资源状态进行整体分析、对过往总结，如员工工作状态分析、人均效益分析、人工成本分析、流动率分析等，这些所需得信息技术比较简单，在信息化管理时代就可以做到一目了然。

难点在员工（这里主要指骨干员工）的动态数据管理，目标是为了实现以客户需求为导向，对人力资源状态进行个体分析，对未来进行预判，这应该是人力资源数字化管理的主要内容，也是技术难点。

张三、李四、王五、赵六这些员工适合什么样的团队角色？他们未来的发展方向是什么？提高他们的绩效需要做哪些改变？薪酬元素如何调整更加符合员工变化？实现这些功能需要对人力资源管理功能进行集成，而不能像原来那种“散装”状态，如果说的数据的价值在哪里，应该就在这个环节。

未来的新组织都将是客户价值形态，团队创新力为企业创造主要价值，聚焦个体才能提高团队的竞争力，因此人力资源数字化管理必须关注每个个体，各项数据要为决策、选择提供有力支撑，这也是战略管理的核心内容，只有关注个体才能让战略有效落地，让员工、绩效、信息流、工作流的统一起来，这也是新商业时代对组织发展的必然要求。

数字化管理并非让管理的变得简单，而是让管理功能更强大，因此在信息技术升级到数字化阶段时，对组织管理提出更高要求，对管理者也提出了更高要求。

转型企业人才管理变革方案(杨少杰)

杨少杰：转型企业人才管理变革方案（RMP模型）转型企业变革管理活动典型特征是“集成”，“集成”体现在所有变革措施中，把传统企业的“散装”管理功能进行集成，因此这一阶段所有管理机制都会体现这一特点，而集成业务管理（IBM）也成为逐渐取代传统管理方式，成为新组织中的基本管理方式。

早期的IPD ,前几年的“HR三支柱”、近年来的OKR都是集成业务方式，充分印证了这一特点。

前面介绍过转型企业薪酬管理解决方案是BLT模型，即宽带薪酬（B）+多层次长期激励系统(L)+全面薪酬（T），这也是一种集成方案，在这一解决方案中看似仅仅是薪酬管理，但是其内容已经超越了这一领域，而是涉及到整个人力资源管理系统，同样人才管理变革也将是一种集成方案，也要对人力资源管理系统进行集成才能制定这一方案。

从人才管理演变规律可知，转型企业人才管理的最大特点是“人才培养”，既不同于传统企业的“人才选拔”，也不同于未来企业的“人才成长”，但兼有二者特点。

理解人才培养首先回答企业培养什么人才？答案是集成型人才，集成型人才=战略型人才=创新型人才，由于集成的目标是把不同功能进行重新组合，形成新的更强大的功能，以便解决更复杂、难度更大的问题，因此在这一特殊阶段他们其实是一类人才，只是从不同的角度来诠释，在以前的文章中曾详细介绍过。

人才演变规律集成型人才将是未来新组织的人才类型，但是必须在转型阶段开始培养，因为这时候新的战略业务开始不断涌现，而战略新业务对应的就是集成型人才，如何把大量的专业型人才培养成为集成型人才，这是转型企业人才管理机制的核心内容，决定了传统企业变革的进度，这个时期我们提出解决方案是RMP模型，即角色管理机制（R）+人才市场建设（M）+合伙人机制(P)。

角色管理机制解决什么问题？解决人才发展空间、通道、标准等问题。

传统企业通过职位建立人才职业通道，只能形成专业型人才，职位晋升代表职业发展，责权利配置在职位上，高管是成功的标志。

杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具

杨少杰：六象领导力——人才发展重要工具在组织变革中，但凡涉及人的问题都属于深水区的问题，我们的变革实践也终于走向这一深水区，必须面对这一棘手问题，人才如何推进业务发展？人才如何支撑新组织变革？人才自身又如何转型？这些问题都指向了领导力，成为解决问题的关键所在，然而此时领导力已不再是原来的领导力，而是一种更高级的领导力，我们用“六象领导力”来理解这一关键问题。

“象”是指表象、表现、形状的意思，“六象”是指从六个象限、六个维度来说明领导力的变化规律，分别为个体-组织象限、内部-外部象限、近期-长远象限，少数-多数象限、技能-思维象限、带动-推动象限，当然领导力的含义远比这“六象”更加丰富，但我认为这“六象”已经能够把领导力的变化特征描述清楚，更多表象只能留待企业依据自身情况进行完善。

“六象领导力”建立在组织形态进化规律的基础上，不同的组织形态对领导力的要求不同，我们把股东价值形态、精英价值形态称为低级组织形态，把客户价值形态、利益相关者价值形态称为高级组织形态（详见《进化：组织形态管理》一书），在组织形态进化过程中，领导力也将随之演变，因此领导力也会出现大小、高低之分，我更喜欢把高级组织形态中的领导力称为“大领导力”，主要因为是领导力的格局更大、要求更高，如果对领导力的内涵不进行及时调整，人才无法跟上企业变革节奏，必然会严重影响企业变革进程，这应该是人才发展的核心工作内容。

个体-组织象限：随着企业形态不断进化，领导力的属性逐渐从个体向组织转变，越是低级组织型形态，领导力越体现在个体身上，个体领导力甚至能代表组织领导力，例如股东价值形态必然出现能人、强人就充分说明这点，但这样的组织通常规模不大，业务简单、管理粗放，领导力提升也仅仅体现在个体身上，一旦这样个体领导力从组织中消失时，组织领导力立刻归零，但这样的组织恰恰适合于这样的领导力。

演变到然后高级组织形态时，强调领导力的系统性与多样性，因此并不排斥个体领导力，更多的是兼容，通过多元化的个体领导力能够有效应对内外部环境的频繁变化，并成为组织核心竞争力的一种体现。