华润微电子5C价值型财务管理探讨

合集下载

解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道

解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导:财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(CapitalStructure)、现金创造(CashGeneration)、现金管理(CashManagement)、资金筹集(CapitalRaising)及资产配置(CapitalAllocation)为核心的价值型财务管理体系(简称“5C体系”)。

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。

作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。

经理人驱动力:价值创造 5C风暴:经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。

记者:魏总，华润5C体系的关健词是什么,通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗, 魏斌:什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它valueadded肯定不能算大。

什么叫公司价值,价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加;第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。

华润5C体系解读-华润总会计师

2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。

《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。

什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。

无锡立信职教中心校校企合作工作总结

推进校企合作向纵深发展做好学生对口高质量就业江苏省无锡立信职教中心校徐国荣章凌燕《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（2010-2020年）（公开征求意见稿）第六章”职业教育”中提出：大力发展职业教育，把提高质量作为重点，“实行工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式”，“调动行业企业的积极性。

建立健全政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，制定促进校企合作办学法规，促进校企合作制度化。

”我校的校企合作工作，充分依托立信职教集团这一平台，在中心校和集团领导的关心和协调下，在集团全体成员单位的共同努力下，经过近几年的积极工作，校企合作取得了实质性突破，做出了一定的成绩。

江苏省无锡立信职教中心校是立信职教集团的核心单位，集团组建于2005年。

目前已拥有10多个省市20多个成员学校和50多个成员企业，已成为江苏省乃至全国职业教育集团化发展的一面旗帜，积极打造集团校企、校际“共建、共享、共赢、共发展”利益共同体。

50多个集团成员企业，涉及金融、税务、制造业、加工业、设计业、餐饮服务业、服务外包业等各个领域。

中心校与这些成员企业进行了师资培训、专业指导、学生就业岗前培训、校内外实习实训基地建设等多方面的合作。

一、利用多种渠道，加大校企合作工作的宣传力度和支持力度1、充分利用集团年会，加大校企合作的宣传力度。

校企合作是明确职业教学办学定位与发展思路、理论联系实际、提高学生动手能力、强化技能训练的大事，需要全体教职员工的通力合作才能完成。

为此我们加大校企合作的宣传力度，每年召开集团年会，邀请成员学校和成员企业参加会议，宣讲校企合作的重要地位和作用，统一思想，提高认识，明确方向和目标，制订落实措施。

同时，也给学校与企业提供相互沟通和交流的机会。

2、充分利用校企合作推进会，提高校企合作的推进力度。

中心校在每年年底召开校企合作推进会或校企联谊会，邀请集团成员单位代表共商并部署校企合作工作。

在校企合作推进会上，中心校把学校校企合作的进程、现状和下一年校企合作的工作设想和思路作一个介绍，以听取企业领导、行业代表和学校专业建设委员会的补充意见和建议，在总结中不断完善学校的校企合作工作，使校企合作工作持续化和有效化。

华润5C体系

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added 肯定不能算大。

什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

华润集团财务管理模式的构建分析

华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。

随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。

一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。

企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。

通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。

华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。

1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。

然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。

华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。

因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。

（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。

然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。

华润5C体系

华润5C体系2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(CapitalStructure)、现金创造(CashGenera tion)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀肯定是价值最大化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。

什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

中国和全球经济增长放缓，只要增长放缓，公司的价值就降低了。

公司的价值实际主要是和增长和资本成本相关。

一个是未来的增长，一个是资本成本。

价值管理的最大益处就是让大家看清楚什么是价值、真正理解价值。

所以从这个角度来看，5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造。

《华润》：5C的5个方面有内在逻辑联系吗？魏斌：5C的核心是价值。

价值管理有几个关键点，首先要考虑资金来源和资金成本，如果赚的钱不能cover成本，不能叫价值创造，所以就有了资本结构。

有了资金以后一定要创造价值，唯有现金盈利，价值创造才能实现，所以第二个环节叫现金创造。

现金创造是一个持续的过程，对持续性的现金流进行管理，一种是派息回报股东，一种是股东做资金归集。

华润集团业绩管理评价

案例十：华润集团业绩管理评价一、公司概况华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。

2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。

(一）、公司发展历程华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。

中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街.1948年,“联和行”更名为“华润公司"。

华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。

同时,还有“中华大地，雨露滋润"之意。

中华人民共和国建立后,华润扎根香港,隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业,成为国家对外贸易的窗口公司。

1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。

例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝,再出口香港市场。

1978年,国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。

由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。

1948年成立至1982年,华润一直都是无限公司,以私人名义在香港注册,再通过内部协议，规定私人代国家持股。

华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。

1983年9月,改制为华润（集团)有限公司,将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元.并迁入现址。

1992年拥有了第一家上市企业-—华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。

从1985年至1997年，华润先后在美国、荷兰、奥地利、南非、日本、新加坡、越南、泰国、沙特、阿联酋、澳洲、匈牙利、俄罗斯、加拿大、印尼、马来西亚等地设立了贸易公司或办事处，进行多项投资。

华润集团公司财务管理模式【精选文档】

华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。

多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化"的整体战略,将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市,目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。

控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。

一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。

由于业务种类和管理范围之广,集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司,集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。

集团总部由此就需要重新定位,找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的,放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。

说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东,在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式,维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标.出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴,而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。

实践中,通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样,都是出资人,子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体,集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。

5C价值管理体系：企业价值管理的实用工具

理论前沿 THEORETICAL FRONTIERS
5C价值管理体系：企业价值管理的实用工具
文 · 华润集团原首席财务官魏斌
【摘要】随着中国经济进入减速提质的新阶段，价值管理对于中国企业而言越来越重要。本文作者基于多年的工作经验，提出了一套实用的企业价值管理体系——5C价值管理体系。它立足于公司价值，以财务管理为切入点，是一套可贯穿于公司经营实践的价值管理的实用工具。本文对5C价值管理体系的内涵进行了介绍，并对战略管理与价值管理的关系进行了深入论述，希望以此为企业价值管理带来一些有益的启示。
理论前沿元年研究
The theory of frontier
的企业家或经理人，大多能确立行业、业态或区域的市场地位，同时带来资本回报，实现价值创造。在高增长的经济环境下，只要业务实现了高增长，企业管理特别是价值管理的重要性往往不需要突出，任何“跑冒滴漏”及其他业绩损毁问题都可以通过经营增长得到粉饰或弥补，其结果是资本回报的绝对数仍然相当可观。或者说，从公司价值来看，如果一项业务有增长特别是持续地增长，资本回报暂时的亏或低不一定会令人担忧，只要回报能逐步改善或预期能改善，价值创造一样可以实现。可见，企业一项业务并购只要战略方向对了，即便当时买贵了也不会造成多大的灾难，甚至企业为了后续发展有时宁愿承受高溢价⸺��

浅议华润国新面临的财务问题

浅议华润国新面临的财务问题【摘要】华润国新作为知名的石油化工企业，面临着诸多财务问题，包括资金流动性、资产负债表、损益表、现金流量表和成本控制等方面的挑战。

这些问题直接影响着企业的经营和发展，需要及时解决以保障企业的可持续发展。

建议华润国新建立完善的财务管理体系，以更好地应对未来的财务挑战。

通过规范管理和有效的控制，可以提高企业的财务状况，增强市场竞争力。

财务问题的解决是华润国新在未来发展过程中的重要课题，需要企业的全力以赴和持续努力来应对。

【关键词】关键词：华润国新、财务问题、资金流动性、资产负债表、损益表、现金流量表、成本控制、财务管理体系、企业发展、财务挑战1. 引言1.1 华润国新是一家知名的石油化工企业华润国新是一家知名的石油化工企业，成立于2005年，总部位于中国深圳。

公司在石油化工领域拥有雄厚的技术实力和市场地位，主要经营石油炼制、化工生产、石油贸易等业务。

华润国新作为行业领先的企业，始终致力于技术创新和产品质量，赢得了广泛的市场认可和消费者信赖。

公司拥有一支高效专业的团队，具备丰富的行业经验和管理才能，为企业的稳健发展提供了有力保障。

华润国新在石油化工领域具有较强的竞争优势和市场地位，秉承着“诚信经营，务实创新”的经营理念，不断开拓市场，拓展业务，取得了良好的经济效益和社会效益。

公司在行业内拥有良好的声誉和品牌形象，受到了广泛的认可和赞誉。

华润国新也积极参与社会责任活动，回馈社会，推动行业发展。

1.2 财务问题对企业经营和发展至关重要财务问题对企业经营和发展至关重要。

作为企业的经济命脉，财务状况直接影响着企业的生存和发展。

一个良好的财务状况可以帮助企业获得更多的投资和资金支持，促进企业的健康发展。

相反，如果企业存在财务问题，不仅会导致企业经营困难，还可能导致企业倒闭。

财务问题对企业经营和发展的影响主要体现在以下几个方面。

资金流动性问题会直接影响企业的经营活动，如果企业面临资金短缺，就无法及时支付员工工资、供应商款项等，导致企业生产经营受阻。

价值型财务管理应用探析

Finance and Accounting Research | 财会研究MODERN BUSINESS现代商业182价值型财务管理应用探析杨满丽西安航天动力测控技术研究所 710000摘要:随着企业的不断发展，经营管理模式不断调整，价值型财务管理模式的优点逐渐显现。

本文试图引入价值链，以价值增值为基础，探析价值型财务管理在企业管理中的应用，以期实现企业价值最大化。

关键词:价值型财务管理；应用一、价值型财务管理概述(一)价值型财务管理的含义价值型财务管理以促进企业价值增长为目的，服务于企业价值管理，是一个以反映价值、创造价值、保护价值为链条，由多种要素组合而成的系统，其本质和核心是创造价值。

价值型财务管理的目标是围绕企业发展战略，提升财务管控能力，促进财务资源优化配置，实现财务管理现代化，提升价值创造能力，促进企业成长为治理结构科学、资本结构合理、资产质量优良、经营业绩优秀、持续经营能力稳健、核心竞争能力突出的现代化企业。

(二)价值型账务管理应遵循的原则1．系统性原则。

在财务管理实施的过程中，系统化的原则就是要达到整体满意，即在价值型财务管理模式下为企业带来经济效益的同时，还应当提升客户的价值，促使企业发展的过程中能够将客户的价值纳入管理目标中。

2．即时性原则。

在价值型财务管理中，遵循即时性原则改造企业业务的各项流程，促使企业产品能够适应客户的需要，这样就能够保证客户的需要获得满足，以此充分展现企业在竞争激烈的市场环境中具备的发展优势。

3．合作性原则。

财务管理的目标就是要保证企业各项经营活动相互平衡和协调。

在市场竞争越来越激烈的情况下，企业需要联合外部资源，重要分配内外资源，这样才能共同抵御经营管理风险。

(三)价值型财务管理的重要作用1．提升企业竞争力。

价值型财务管理将更加规范、科学、有效，能够有效提升企业的核心竞争力，具体来说体现在以下几个方面：首先，企业在为客户提供相关产品和服务的时候会以客户的需求及满意程度为中心，以此来不断优化产品质量和服务质量，优化业务流程和业务路径，从而对价值链的各个环节进行改善，这对于企业核心竞争力的提升有着重要的作用；第二，价值型财务管理能够实现企业的效益增值，能够帮助企业找到自身的优势以及薄弱环节，这就为企业的经营管理提供了科学的依据，从而促进企业提供更加优质、更加符合客户需求的产品和服务；第三，价值受到多重因素的影响，例如科技因素、政治因素、文化因素等，因此价值型财务管理会以这些因素的不断发展变化为基础，实现企业财务管理与外部环境因素变化的统一，从而提升企业财务管理的科学性。

华润微电子5C价值型财务管理探讨

华润微电子5C价值型财务管理探讨文／邬成忠摘要：华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。

本文从华润集团5C 价值型管理体系出发，结合华润微电子行业和企业特点，对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议，进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。

关键词：华润电力；价值型；财务管理；探讨一、华润集团５Ｃ价值型财务管理模式介绍　华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。

公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。

公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。

回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。

回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。

(一) 资本结构资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。

企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。

总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。

(二) 现金创造现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。

从6S到5C：华润的价值管理试验

从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。

这并非常态————平时这位一把手日程满满,时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨.他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”,审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。

从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型-—-—历经数年摸索的价值型财务管理体系,承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。

如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长,那么，如今的经济环境早已大相径庭。

在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团,试图用新5C体系来增强竞争力,通过管理实现价值创造。

这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效.但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。

从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始,一步步从基层走到今天的位置.2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。

此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境.金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。

投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。

金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升,国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。

对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言,挑战尤其严峻。

此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。

战略管理一直是华润的着力点。

华润微盈利能力及核心竞争力分析(2021年)

1、盈利预测
目录
1
国内功率第一、晶圆制造第三，龙头地位突出
1、IDM 模式拥有核心竞争力，供应链管理保障重要原料供应畅通
华润微多年的布局形成了 IDM 一体化模式，拥有较强应对市场变化的能力。公司已经营功率半导体行业多年，通过新设子公司与并购等方式完成了全产业链的布局，形成了无锡和重庆两条产业链。由于采用 IDM 模式，公司可自由调节自身的产能分配，减轻代工成本上升或是产品利润下降所带来的波动，当前 8 英寸晶圆代工紧缺下，更是凸显公司作为 IDM 模式运营的优越性。更为重要的是，通过 IDM 模式运营，公司可以更好的加速研发，快速推出新产品以应对市场的变化。
图 47：华润重庆重点产品及应用
公司是中国功率器件领域的龙头公司，拥有国内最丰富的产品线。经过多年发展，公司在功率半导体等产品领域积累了系列化的产品线，能够为客户提供丰富的产品与系统解决方案。
4
公司合计拥有 1,100 余项分立器件产品与 500 余项 IC 产品，是国内产品线最为全面的功率分立器件厂商之一，丰富的产品线能够满足不同下游市场的应用场景以及同一细分市场中不同客户的差异化需求。公司已经获得了 ISO/TS16949 质量管理体系、ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系认证、索尼 GP 认证、欧盟 ROSH 认证等诸多国际认证，产品已经海内外客户的认可。
表 5：中国主要功率器件企业对比
公司
产品质量差异
华润微
立昂微华微电子士兰微
公司已经获得了 ISO/TS16949 质量管理体系、ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系认证、索尼 GP 认证、欧盟 ROSH 认证等诸多国际认证，产品已经海内外客户的认可。

华润集团财务风险的有效控制共11页

华润集团财务风险的有效控制什么是财务风险财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。

文章通过对企业财务风险类型分析，从中找出不同财务风险产生的具体原因，并试图探索出解决各类财务风险的有效方法。

当今世界上因财务风险而倒闭破产的公司，甚至是特大公司也不为少见，如2019年世界500强的安然就是一例。

因此，忽视财务风险将给我们带来的后果是严重的。

[编辑]财务风险的定义和基本类型财务风险是指企业在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使企业在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使企业蒙受经济损失或更大收益的可能性。

企业的财务活动贯穿于生产经营的整个过程中，筹措资金、长短期投资、分配利润等都可能产生风险。

根据风险的来源可以将财务风险划分为：[编辑]1.筹资风险筹资风险指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。

筹资风险主要包括利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险等。

利率风险是指由于金融市场金融资产的波动而导致筹资成本的变动；再融资风险是指由于金融市场上金融工具品种、融资方式的变动，导致企业再次融资产生不确定性，或企业本身筹资结构的不合理导致再融资产生困难；财务杠杆效应是指由于企业使用杠杆融资给利益相关者的利益带来不确定性；汇率风险是指由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性；购买力风险是指由于币值的变动给筹资带来的影响。

[编辑]2.投资风险投资风险指企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。

企业对外投资主要有直接投资和证券投资两种形式。

在我国，根据公司法的规定，股东拥有企业股权的25%以上应该视为直接投资。

证券投资主要有股票投资和债券投资两种形式。

股票投资是风险共担，利益共享的投资形式；债券投资与被投资企业的财务活动没有直接关系，只是定期收取固定的利息，所面临的是被投资者无力偿还债务的风险。