车间主任培训
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时 间 怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。 下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
第七节
车间主管的综合素质要求
• • • • • • • • • • • 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第二讲
团队文化与班组建设
• 第一节 • 第二节
团队文化 班组建设
第一节
1、何谓团队
第三节
设置检验员的理由与职责
• 员工犯错误的时候 • 产品技术上的缺陷 • 检验员的两个职责
第二节
让员工第一次做对
• 员工质量意识的再造 • 防呆纠错能力的培养
第四节
三按
• 按工艺 • 按图纸 • 按标准
第五节
三检制
• 员工自主检验 • 工序之间互检 • 检验员过程抽检与巡检
第六节
三不政策
第三节
班后总结
1. 2.
当班完成后总结 班后会的管理
1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比
2、班后会的管理
• 交班者全体都要参加，白班交班时有一名 车间主管参加； • 岗位交班后准时召开班后会； • 各岗位人员介绍本班情况； • 值班班长要进行综合发言； • 车间主管具体指示。
半成品
在工品wk.baidu.com
不良品
断码料
不良料
损耗料
第五节
“好的”仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人 的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或 组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作， 如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成 工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，
机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
团队文化
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
车间主管与班组长管理实战
课程说明
• • • • • • • • • 第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 车间主任的使命与职责 团队文化与班组建设 现场生产管理 现场质量管理 现场物料管理 现场设备管理 班组成本管理 班组现场改善 现场人员管理
第一讲
• • • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项 8：05—8：10 确认生产 是否开始
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质 作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。 调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。 分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组
长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
• • • • • • • • • 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 • 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下 命令。 2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调
第三讲
现场生产管理
班前计划 班中控制 班后总结
• 第一节 • 第二节 • 第三节
第一节
班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
• • • • • • 分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
3、团队角色分类
• • • • •
创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者
4、成功团队的特征
• • • • • • 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持
第二节
班组建设
• 1、组织建设的保证条件 • 2、班组组织建设 • 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
• 不制造不良品 • 不流出不良品 • 不接受不良品
第五讲 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
现场物料管理
物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 “好的”仓库要做到
第一节
物料管理的“三不原则” • 不断料 • 不呆料 • 不囤料
第二节
第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
• • • • • • • • •
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
• 认真做好原始记录；
• 搞好工作场地卫生清洁；
• 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
• 接班人员必须提前30分钟到岗；
• 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况；
• 提前15分钟召开班前会；
• 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； • 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
现场物料的定义
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨…… 保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带…… 半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
4、生产派工艺术
• 平衡员工 • 实施“假想敌人”机制 • ABC员工分类
第二节
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
班中控制
生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除； • 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
第四讲
• • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
现场质量管理
质量在工作中的误区 让员工第一次做对 设置检验员的理由与职责 三按 三检制 三不政策
第一节 • • • • •
质量在工作中的误区
只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
• 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 • 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
车间主任的使命与职责
车间主任的地位界定 车间主任对三个阶层人员不同立场 车间主任的工作艺术与特点 车间主任的管理艺术 车间主任的工作使命 车间主任的工作职责 车间主任的综合素质要求
第一节
车间主任的地位界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
第四节
车间主管的管理艺术
• • • • • 计划 组织 沟通 控制 决策
第五节
车间主管的工作使命 • • • • • 高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
•
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭 时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排 应该如下：
8：10—17：15 随机确认 材料库存 8：10—17：15 随机处理 不良品
（接上）
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 8：10—17：15 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 确保中途进度 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享 8：10—17：15 率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 随机推行5S活动 结合实际，加大对修养的再指导。 17：15—17：25 确认生产结束 投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，
是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作
调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使
员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的 方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不 错的效果!
2、建立职务代理人制度
当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
第三节 • A类物料 • B类物料 • C类物料
现场物料的分类
金额占总物料金额的70% 种类占总物料种类的10% 金额占总物料金额的20% 种类占总物料种类的20% 金额占总物料金额的10% 种类占总物料种类的70%
第四节
在制品与生产线的盘点
完成品 生产线 盘点 节余料
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。 简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。 下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
第七节
车间主管的综合素质要求
• • • • • • • • • • • 专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力
第二讲
团队文化与班组建设
• 第一节 • 第二节
团队文化 班组建设
第一节
1、何谓团队
第三节
设置检验员的理由与职责
• 员工犯错误的时候 • 产品技术上的缺陷 • 检验员的两个职责
第二节
让员工第一次做对
• 员工质量意识的再造 • 防呆纠错能力的培养
第四节
三按
• 按工艺 • 按图纸 • 按标准
第五节
三检制
• 员工自主检验 • 工序之间互检 • 检验员过程抽检与巡检
第六节
三不政策
第三节
班后总结
1. 2.
当班完成后总结 班后会的管理
1、当班完成后的总结
一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比
2、班后会的管理
• 交班者全体都要参加，白班交班时有一名 车间主管参加； • 岗位交班后准时召开班后会； • 各岗位人员介绍本班情况； • 值班班长要进行综合发言； • 车间主管具体指示。
半成品
在工品wk.baidu.com
不良品
断码料
不良料
损耗料
第五节
“好的”仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底； 5 S 活动经常。
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人 的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或 组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作， 如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成 工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，
机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
团队文化
团队首先是在一起工作的一群人，有 着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
车间主管与班组长管理实战
课程说明
• • • • • • • • • 第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 车间主任的使命与职责 团队文化与班组建设 现场生产管理 现场质量管理 现场物料管理 现场设备管理 班组成本管理 班组现场改善 现场人员管理
第一讲
• • • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项 8：05—8：10 确认生产 是否开始
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质 作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。 调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。 分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组
长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
• • • • • • • • • 晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 • 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下 命令。 2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则）
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调
第三讲
现场生产管理
班前计划 班中控制 班后总结
• 第一节 • 第二节 • 第三节
第一节
班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
• • • • • • 分解中日程计划并制定生产计划。 细化作业指导书与培训员工。 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 人员岗位的安排和产能设定。 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
3、团队角色分类
• • • • •
创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者
4、成功团队的特征
• • • • • • 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持
第二节
班组建设
• 1、组织建设的保证条件 • 2、班组组织建设 • 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
• 不制造不良品 • 不流出不良品 • 不接受不良品
第五讲 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
现场物料管理
物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 “好的”仓库要做到
第一节
物料管理的“三不原则” • 不断料 • 不呆料 • 不囤料
第二节
第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
• • • • • • • • •
领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
• 认真做好原始记录；
• 搞好工作场地卫生清洁；
• 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
• 接班人员必须提前30分钟到岗；
• 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况；
• 提前15分钟召开班前会；
• 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； • 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
现场物料的定义
原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨…… 保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带…… 半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
4、生产派工艺术
• 平衡员工 • 实施“假想敌人”机制 • ABC员工分类
第二节
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
班中控制
生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
2、班前交接管理
遵守二不离开原则 1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除； • 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
第四讲
• • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
现场质量管理
质量在工作中的误区 让员工第一次做对 设置检验员的理由与职责 三按 三检制 三不政策
第一节 • • • • •
质量在工作中的误区
只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
• 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 • 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
车间主任的使命与职责
车间主任的地位界定 车间主任对三个阶层人员不同立场 车间主任的工作艺术与特点 车间主任的管理艺术 车间主任的工作使命 车间主任的工作职责 车间主任的综合素质要求
第一节
车间主任的地位界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
第四节
车间主管的管理艺术
• • • • • 计划 组织 沟通 控制 决策
第五节
车间主管的工作使命 • • • • • 高质量 高效率 低成本 好安全 精团队
•
假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭 时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排 应该如下：
8：10—17：15 随机确认 材料库存 8：10—17：15 随机处理 不良品
（接上）
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 8：10—17：15 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 确保中途进度 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享 8：10—17：15 率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 随机推行5S活动 结合实际，加大对修养的再指导。 17：15—17：25 确认生产结束 投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，
是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作
调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使
员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的 方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不 错的效果!
2、建立职务代理人制度
当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
第三节 • A类物料 • B类物料 • C类物料
现场物料的分类
金额占总物料金额的70% 种类占总物料种类的10% 金额占总物料金额的20% 种类占总物料种类的20% 金额占总物料金额的10% 种类占总物料种类的70%
第四节
在制品与生产线的盘点
完成品 生产线 盘点 节余料