车间主任培训

第四节 车间主管的管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策
第五节 车间主管的工作使命
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
• 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭 安排 应该如下：
经营层 管理层 督导层 执行层
第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下 呼声的立场上,用部下的声音说话;
面对部下应站在代表督导者的立 场上,用领导者的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下 和上级辅助人员的立场上讲话.
• 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 • 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 • 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 • 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 • 训练者：给予部署必要的训练和指导。 • 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 • 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 • 支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。 • 好部署：善待上级，履行应尽的责任。
时间
7：55—8：00 准备阶段
8：00—8：05 开早会，安排 事项
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
3、团队角色分类
• 创新者 • 信息者 • 监督者 • 凝聚着 • 完美主义者
4、成功团队的特征
• 清晰的目标 • 互补的技能 • 相互的信任与合作 • 高昂的士气 • 良好的沟通 • 有力的支持
第二节 班组建设
• 1、组织建设的保证条件 • 2、班组组织建设 • 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人
的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或 组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作， 如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成 工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持， 机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 • 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下
命令。
2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则）
1. 进度协调 2. 设备协调 3. 材料协调 4. 任务协调 5. 人员协调 6. 工艺协调 7. 品质协调 8. 时间协调
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—17：15 确保中途进度
8：10—17：15 随机推行5S活动
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
车间主管与班组长管理实战
课程说明
• 第一讲 车间主任的使命与职责 • 第二讲 团队文化与班组建设 • 第三讲 现场生产管理 • 第四讲 现场质量管理 • 第五讲 现场物料管理 • 第六讲 现场设备管理 • 第七讲 班组成本管理 • 第八讲 班组现场改善 • 第九讲 现场人员管理
第一讲 车间主任的使命与职责
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
• 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 • 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
第七节 车间主管的综合素质要求
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化能力
第二讲 团队文化与班组建设
• 第一节 团队文化 • 第二节 班组建设
第一节 团队文化
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节 • 第七节
车间主任的地位界定 车间主任对三个阶层人员不同立场 车间主任的工作艺术与特点 车间主任的管理艺术 车间主任的工作使命 车间主任的工作职责 车间主任的综合素质要求
第一节 车间主任的地位界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。