现代项目管理(丁荣贵)第四章项目时间管理-PPT文档资料(20200517223805)
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四章项目的时间管理
第四章 项目的时间管理
项目经理的时间管理
项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据 项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。
对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。
时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。 计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作 及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的 相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需 要及早计划和安排的；
（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管 理和自我激励；
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务 经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开 发工作跟踪和检查的依据；
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安 排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步 计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
4.1.2 PMBOK的时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的：
1、活动定义 --识别并定义一些特定的活动。这些
2、活动排序
活动的集合构成了项目。 --明确各活动间的相互联系。
防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材
料的供货可能性
签名：
项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码 活动名称
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一 标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系
该工作的名称
输出 输入 内容 负责单位
项目经理的时间管理
项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据 项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项 目进度方面存在的风险与偏差。
对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。
时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。 计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作 及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的 相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需 要及早计划和安排的；
（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管 理和自我激励；
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务 经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开 发工作跟踪和检查的依据；
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安 排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步 计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
4.1.2 PMBOK的时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完 成项目所必须的：
1、活动定义 --识别并定义一些特定的活动。这些
2、活动排序
活动的集合构成了项目。 --明确各活动间的相互联系。
防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材
料的供货可能性
签名：
项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码 活动名称
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一 标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系
该工作的名称
输出 输入 内容 负责单位
项目时间管理教材(PPT71页).pptx
– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
项目的时间管理精品PPT课件
现代项目管理学
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
丁荣贵《项目管理》课件
新的任务—充满不确定性和 风险 临时性的组织—难以依靠行 政手段 不同知识或业务领域—外行 必需管理内行 受到多方干预—如何管理上 司或对手 ……
项⺫目目
©Ding Ronggui, ding_rgui@
19
项⺫目目管理的现状
据Standish集团的统计结果，15％的项目被迫取消， 51％的项目严重超期或超支，只有大约34％的项目勉 强合格。 仅在美国，每年被取消的项目接近8万个，总支出大 约810亿美元，由此带来的机会成本估计达数万亿美 元。
©Ding Ronggui, ding_rgui@
20
10
管理的三大大法宝
文化 制度 原则
在严格的原则框架内给 人人们以有限的自自由度
万事之生也，异趣而同归，古今一也。
©Ding Ronggui, ding_rgui@
21
利益相关方方意识
政府
©丁荣贵博士 山东大学教授、博士生导师
本课程的三项⺫目目的
抓住关键 整合资源 由想法变成结果
项目管理
©Ding Ronggui, ding_rgui@
2
1
课程提纲
如何理解项目管理的价值 如何启动项目 如何计划项目 如何实施项目 如何收尾项目 项目管理的关键汇总
©Ding Ronggui, ding_rgui@
3
一一
如何理解项⺫目目管理的价值
2
惟一一不变的就是变化
✍ 社会环境 ✍ 客户需求 ✍ 人员流动 ✍ 然而，变化不是我们的问题，它只是我们不得不面 对的环境。
©Ding Ronggui, ding_rgui@
©Ding Ronggui, ding_rgui@
项⺫目目
©Ding Ronggui, ding_rgui@
19
项⺫目目管理的现状
据Standish集团的统计结果，15％的项目被迫取消， 51％的项目严重超期或超支，只有大约34％的项目勉 强合格。 仅在美国，每年被取消的项目接近8万个，总支出大 约810亿美元，由此带来的机会成本估计达数万亿美 元。
©Ding Ronggui, ding_rgui@
20
10
管理的三大大法宝
文化 制度 原则
在严格的原则框架内给 人人们以有限的自自由度
万事之生也，异趣而同归，古今一也。
©Ding Ronggui, ding_rgui@
21
利益相关方方意识
政府
©丁荣贵博士 山东大学教授、博士生导师
本课程的三项⺫目目的
抓住关键 整合资源 由想法变成结果
项目管理
©Ding Ronggui, ding_rgui@
2
1
课程提纲
如何理解项目管理的价值 如何启动项目 如何计划项目 如何实施项目 如何收尾项目 项目管理的关键汇总
©Ding Ronggui, ding_rgui@
3
一一
如何理解项⺫目目管理的价值
2
惟一一不变的就是变化
✍ 社会环境 ✍ 客户需求 ✍ 人员流动 ✍ 然而，变化不是我们的问题，它只是我们不得不面 对的环境。
©Ding Ronggui, ding_rgui@
©Ding Ronggui, ding_rgui@
《项目管理第四章》PPT课件
检查）
为了保障项目陈述是完整的，请使用项目范围检查表。
Project objective（项目目标）
• 项目定义第一步就是确定满足客户需要的主要目标。 • 例如，设计并生产一种完全便携式的危险废物热处理系统，
要求在13个月内完成，成本不超过1300万美元。 • 项目目标回答了什么、何时和多少钱的问题。
主要进行电话沟通解决方案中的疑难问题，并在期间内配 合企业进行一次绩效评价的实际演练。
工作地 点
上海进 行
杭州进 行
上海进 行
杭州进 行
上海进 行
杭州进 行
上海进 行
杭州进 行
杭州进 行
工作日数 阶段成果
3
4
15
关键绩效指标
体系
2
15
绩效考评方案
初稿
1
5
绩效考评方案
定稿
1
2
Step 2: Establishing Project Priorities
充分必要原则 即凡是为生成项目产出物的工作一个也不能少，项目工作 的分解必须达到“充分”原则，凡不是为生成项目产出物 的工作一项也不能有，项目工作的分解必须达到“必要” 原则。
WBS分解的思路
• 1．类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制 定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公 司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划 投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往 制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为 基础，开始新项目的WBS的编制。
• Constrain（受限）: a parameter is a fixed requirement.
• Enhance（增强）: optimizing a parameter over others.
为了保障项目陈述是完整的，请使用项目范围检查表。
Project objective（项目目标）
• 项目定义第一步就是确定满足客户需要的主要目标。 • 例如，设计并生产一种完全便携式的危险废物热处理系统，
要求在13个月内完成，成本不超过1300万美元。 • 项目目标回答了什么、何时和多少钱的问题。
主要进行电话沟通解决方案中的疑难问题，并在期间内配 合企业进行一次绩效评价的实际演练。
工作地 点
上海进 行
杭州进 行
上海进 行
杭州进 行
上海进 行
杭州进 行
上海进 行
杭州进 行
杭州进 行
工作日数 阶段成果
3
4
15
关键绩效指标
体系
2
15
绩效考评方案
初稿
1
5
绩效考评方案
定稿
1
2
Step 2: Establishing Project Priorities
充分必要原则 即凡是为生成项目产出物的工作一个也不能少，项目工作 的分解必须达到“充分”原则，凡不是为生成项目产出物 的工作一项也不能有，项目工作的分解必须达到“必要” 原则。
WBS分解的思路
• 1．类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制 定本项目的工作分解结构。例如，ABC飞机制造公 司，曾设计制造多种类型的大型客机，当他们计划 投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往 制造大型客机而设计的子系统。以从前的子系统为 基础，开始新项目的WBS的编制。
• Constrain（受限）: a parameter is a fixed requirement.
• Enhance（增强）: optimizing a parameter over others.
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
现代项目管理(丁荣贵)第四章 项目时间管理
➢ 单代号网络图（AON, Activity on Node，又 称紧前关系绘图法）
4.1.2 项目活动的排序
❖ 活动排序所要考虑的因素
➢ 强制性逻辑关系 ➢ 资源制约 ➢ 外部制约关系
4.1.3 活动资源估算
➢ 项目活动资源估算的主要工作内容见下图 ➢ 活动资源估算过程的成果包括：活动资源要求
活动持续时间估算
1. 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划
· 风险登记册 · 活动费用估算 2. 工具与技术
1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 3. 成果 1. 活动持续时间估算 2. 活动属性（更新）
4.1.1 项目活动定义
➢ 活动定义的工作内容见下图 ➢ 项目活动定义的成果包括：活动清单和活动属性。
依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构
词汇表 6. 项目管理计划
工具与技术 1. 分解 2. 样板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分
第四章 项目时间管理
第四章 项目时间管理
❖ 4.1 项目时间管理的主要过程 ❖ 4.2 网络计划技术 ❖ 4.3 进度计划的优化 ❖ 4.4 项目进度的控制 ❖ 4.5 关键链项目管理
第四章 项目时间管理
❖概述
项目时间管理（Time Management）， 又称进度管理（Schedule Management）， 是指在项目实施过程中，对各阶段的进展 程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
工具与技术 1. 紧前关系绘图法（PDM） 2.箭线绘图法（ADM） 3. 进度网络样板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量
《现代项目管理》PPT课件
估计工期的要素
工期与资源负荷 1〕时间与成本权衡 2〕资源短缺的拖累 工期的影响因素 1〕工作技能的差别 2〕突发事件的干扰 3〕工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天,
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制,每周双休日；
请问：工时多少,工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
优化劳动组合
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标,不同宗旨为出发点；不同的思 路,就会有不同的方案；不同的方案,就会有不同的范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解,所有 工作任务的集合构成项目的范围.
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点,进行效益分析, 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内.
第4章 项目时间管理
b
c3
f
1a 2 d 4 e
g 6 k 7l 8
5
h
图4-8 某项目双代号网络图
4.3 项目活动排序
(4) 项目活动排序工作的结果
1）项目网络图 2）更新后的项目活动清单
4.4 项目活动历时估算
(1)项目活动历时估算的概念
项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可 能完成时间进行估算的工作。
(2)项目活动历时估算的主要依据
路径构成
所需时间
a，b，l
60＋45＋35＝140
a，c，f，l 60＋10＋18＋35＝123
a，d，g，k，l 60+20+30+25+35=170
a，d，h，l
60+20+15+35=130
a，e，h，l
60+40+15+35=150
4.3 项目活动排序
(3) 项目活动排序的方法
2）箭线图法
练习——头脑风暴法
假设“司马光救小朋友”是一个项目WBS 中的一个工作包，请用头脑风暴法讨论， 除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论 中只提出方法，不对方法进行评价),并 说明每个方法可以分解为哪些活动。
4.2 项目活动定义
(3) 项目活动定义的结果
项目活动清单 活动属性 里程碑清单 更新后的项目工作分解结构
E 6 4.5
F 7 4.3
结束 10 0
图4-9 某项目单代号网络图
表4-6 单代号网络计划时间参数计算结果
4.4 项目活动历时估算
(4) 网络图时间参数的计算
2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算
活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提 下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。
项目的时间管理ppt课件
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
工厂建造
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
成成成成成 本本本本本 估预结控决 算算算制算
地框
X
地框
X
基架
施 基架
X
图 图 ·· 工 施 施 ·· 施
纸 纸 · 图 工 工· 工
.
第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1．网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
.
第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1． 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
.
第四节 项目活动工期估算
五、项目活动工期估算的结果
1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的项目活动清单
.
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、 项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行 的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要 定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排 的工作。
现代项目管理(丁荣贵)第四章项目时间管理PPT课件
06
项目时间管理实践案例
案例背景介绍
项目概述
某软件开发项目，旨在开发一款全新的在线支付系统。项目周期为12个月，预算为200万人民币。
时间管理挑战
项目涉及多个部门和团队之间的协作，时间进度难以把控；需求变更频繁，导致项目计划不断调整。
时间管理方案设计与实施
01 02
时间管理计划制定
采用敏捷开发方法，每两周进行一次迭代，每个迭代包括需求分析、设 计、编码、测试和评审等环节；设立专门的时间管理员，负责监控项目 进度和协调资源。
时间管理是项目管理的重要组成部分
01
项目管理涉及范围、时间、成本、质量等多个方面，其中时间
管理是关键环节之一。
时间管理与其他项目管理要素相互影响
02
时间管理与范围、成本、质量等项目管理要素密切相关，相互
影响，需要综合考虑。
时间管理对项目成功至关重要
03
合理的时间管理能够确保项目按时完成，降低成本，提高质量，
经验教训总结
重视时间管理在项目管理中的作用，制定合理的时间管理计划；加强团队协作和沟通， 确保项目信息的及时传递和处理；灵活应对需求变更，及时调整项目计划和资源分配。
THANKS
感谢观看
资源平衡优化
通过优化资源分配和调度，提高资源利用效率，降低项目成本。
压缩工期技术
压缩工期定义
在不改变项目范围和质量要求的前提下，通过采取一定的措施，缩 短项目的完成时间。
压缩工期方法
采用快速跟进和赶工等方法，对项目活动进行调整和优化，实现工 期压缩。
压缩工期优化
通过分析和评估不同压缩工期方案的成本和风险，选择最优方案实施。 同时，加强项目监控和控制，确保压缩工期目标的实现。
项目时间管理讲义课件
活动定义
SOW
SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围
时间 费用 质量
项目管理-时间管理
9
活动定义
SOW的主要内容
工作范围
包含的工作任务 不包含的工作任务
Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
项目管理-时间管理
31
活动估计
估计中注意的问题
观念的转变
对估计的重要性认识不足
项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成 比例
习惯于接受现状
评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为 凭）
缺乏成本意识
项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还 价缺乏客观的标准
项目管理-时间管理
硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理
18
活动排序
外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践
项目管理-时间管理
19
活动排序
依赖性关系的四种类型
输入
1. 项目网络图 2. 活动时间估算 3. 资源需求 4. 约束 5. 风险管理计划 6. 活动属性
工具与技术
1. 数学分析 2. 工期压缩 3. 模拟 4. 资源平衡 5. 项目管理软件 6. 编码系统
输出
1. 项目进度计划 2. 更新的资源需求
项目管理-时间管理
34
制订进度计划
工期分析方法
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/7/ 112021/7/112021/7/112021/ 7/117/11/2021
项目管理 5第四章 项目时间管理
指完成阶段性工作的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时 刻。通常指一个主要的可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅 仅是控制。即项目中的重要时点或事件。 基线 （ Base Line ），
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过 正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些 重要的里程 碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。 基线一旦建立后变化需要受控制。
活动E 活动F
结束
6.2 排列活动顺序-工具与技术
1、前导图法PDM-活动节点标识参数 ES
DU
EF
ID
LS
TF
LF
参数
参数名称
说明
ID
活动编号
每项工作在图中的唯一标识
DU
活动历时
指一项工作从开始到完成的持续时间
ES
最早开始时间
批其所有紧前活动开始后，本活动有可能开始的最早时间。该时
（Early Start）
（Free Float）
以利用的机动时间
TF
总浮动时间
在不影像项目总工期的前提下，本活动可以利用的最大机动时间。
（Total Float）
=LS-ES
6.2 排列活动顺序-工具与技术
1、前导图法PDM-实例
6.2 排列活动顺序-工具与技术
1、前导图法PDM-实例
ES DU EF ID
LS TF LF
间由所有前序活动中最早结束时间（EF）的最大值确定。
EF
最早结束时间
批其所有紧前活动完成后，本活动有可能完成的最早时间。该时
（Early Finish） 间由活动自身的最早开始时间（ES）+其工期DU确定。
LS
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过 正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些 重要的里程 碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。 基线一旦建立后变化需要受控制。
活动E 活动F
结束
6.2 排列活动顺序-工具与技术
1、前导图法PDM-活动节点标识参数 ES
DU
EF
ID
LS
TF
LF
参数
参数名称
说明
ID
活动编号
每项工作在图中的唯一标识
DU
活动历时
指一项工作从开始到完成的持续时间
ES
最早开始时间
批其所有紧前活动开始后，本活动有可能开始的最早时间。该时
（Early Start）
（Free Float）
以利用的机动时间
TF
总浮动时间
在不影像项目总工期的前提下，本活动可以利用的最大机动时间。
（Total Float）
=LS-ES
6.2 排列活动顺序-工具与技术
1、前导图法PDM-实例
6.2 排列活动顺序-工具与技术
1、前导图法PDM-实例
ES DU EF ID
LS TF LF
间由所有前序活动中最早结束时间（EF）的最大值确定。
EF
最早结束时间
批其所有紧前活动完成后，本活动有可能完成的最早时间。该时
（Early Finish） 间由活动自身的最早开始时间（ES）+其工期DU确定。
LS
项目时间管理(PPT 44页)
PPT文档演模板
项目时间管理(PPT 44页)
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
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项目时间管理(PPT 44页)
（5）制定进度计划
l 1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 l 2）关键路径法（CPM）
l 项目时间管理的工具
甘特图 网络图和关键路径分析
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项目时间管理(PPT 44页)
甘特图（横道图）
编 号
工序名称
1 场地平整
2 进场道路
3 上下水、电等
4 主体结构施工
5 场地排水和配套工程
6 设备安装准备
7 设备进场
8 装修工程
9 场地清理
10 设备安装
持续 时间 1w 3w 3w 15w 7w 12w 0.5w 4w 2w 2w
l 网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体， 能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关 系（紧前紧后和关键路线，便于管理者集中力量抓主要 矛盾，避免盲目抢工；
l 能够从许多可行方案中选择最优方案； l 便于进行合理的进度调整； l 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资
PPT文档演模板
D---工作持续时间； Q---工作的工程量； R---投入的资源量（工人数或机械台数）； S---产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工
程量，可按本单位的实际或查定额确定。 n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
项目时间管理(PPT 44页)
l 经验估算法
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