从战略管理的视角看柯达破产对中国企业的启示
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
从战略管理的视角分析柯达破产的原因
柯达破产原因分析柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。
下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。
市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。
市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。
然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。
在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。
其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。
（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。
因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。
柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。
终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。
）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。
企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。
企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。
战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。
柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。
首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。
曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。
其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。
最后，柯达公司对外依赖性太强。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
柯达公司破产原因及启示1
柯达公司的背景
柯达公司由发明家乔治。伊士曼始创于1880 年，总部位于美国纽约州罗切斯特，柯达是“信息影 像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达 3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑） 、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以 及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、 胶卷和相纸）。该公司前身为“伊士曼公司”，后由 于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达 (Kodak)”，遂改名。截至1900年，柯达的销售网 络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
决策层迷恋既有优势，高层失策
投资方向单一，船大难掉头 企业战略转型失败 短视的战略联盟 机构臃肿
一、决策层失误问题
：柯达失意数码领域源于决策层问题[财经夜行线].flv
F:\新建文件夹\我的文档\桌面\柯达公司破产讨论\业内人士
.过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现 任运营系统副总裁Charles Barrentine是学化 学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土 木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有 7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是 在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导 忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品 市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比 较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋 ，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟 钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的 必然。
柯达公司给我们带来的启示
1.要学会创新，勇于创新，勇于折腾 只有不断创新的企业才能快速的发展。如小 家电企业，在市场上我们会发现很多产品 都是近几年不断的开发出来赢得消费者的 需求的，如煮蛋机、蒸蛋机等等，这些都 在不断的细分市场，同时也在开发市场的 潜能。 2.永远不要让企业太安逸 安逸，是一个企业破产的前兆。这句话可 以说是条真理。对于现在竞争激烈的市场 中，安逸的企业只能被淘汰；昔日的柯达 ，今日数码相机巨头富士，两个鲜明的对 比，更是一个非常巨大的嘲讽！
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
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1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
战略管理失败案例柯达
柯达公司在数码相机领域的失误
柯达公司在数码相机领域的失误主要有两个方面：首先是产 品定位不准确。柯达公司推出的数码相机产品线较为单一， 缺乏针对不同用户群体的产品型号，无法满足市场的多样化 需求。
其次是技术研发不足。柯达公司在数码相机领域的技术投入 相对较少，缺乏核心技术和自主知识产权，无法与竞争对手 抗衡。这导致柯达公司在数码相机市场的份额微乎其微
《战略管理失败案例柯达 》
xx年xx月xx日
目录
• 柯达公司背景 • 战略管理失败案例 • 从案例中吸取的教训 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司概述
柯达公司（Eastman Kodak Company）成立于1881年，总 部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家全球著名的摄影和影 像产品及服务提供商。
在这个过程中，柯达公司也尝试过进行一些改革，例如推 出数字相机并开展数字印刷业务，但由于战略方向不明确 ，这些措施并没有得到充分有效的实施。
缺乏数码转型战略，错失市场机遇
随着数码时代的到来，许多传统胶卷厂商纷纷转型数码业务，然而柯达公司在这 方面表现得过于保守和迟缓。
柯达公司缺乏一个明确的数码转型战略，没有及时跟上市场的变化，错失了数码 时代的机遇。虽然柯达公司在后期也加大了对数码业务的投入，但为时已晚，市 场份额已经被其他竞争对手抢占。
柯达公司的产品和服务涵盖摄影、打印、电影、医疗等多个 领域，曾经是全球影像行业的领导者。
柯达公司历史及发展
柯达公司的创始人乔治·伊斯曼于1881年创立了柯 达公司，并推出了第一台便携式相机。
20世纪中期，随着彩色胶片的发明，柯达公司再 次引领了影像行业的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ展。
20世纪初，柯达公司成为了全球最大的摄影公司 之一，并进入了电影和电视领域。
浅谈柯达公司破产对企业战略发展的若干启示
浅谈柯达公司破产对企业战略发展的若干启示【摘要】在市场经济条件下，企业的发展离不开企业战略的制定和实施，然而某些企业战略的制定和实施并未适应其企业发展状况，不能为企业带来长远的发展，甚至将企业推向失败境地。
通过分析柯达公司破产的背景和原因，总结柯达公司破产对市场经济下企业的战略发展所产生的教训和启示，为我国企业的战略发展提出建设性的意见和建议。
【关键词】柯达公司破产企业战略柯达是一家大型跨国摄影器材公司，全称伊士曼柯达公司，简称柯达。
柯达曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约罗彻斯特，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布约150个国家和地区，全球员工8万多人。
在影像拍摄、输出、显示和分享领域柯达公司一直居于世界领先地位，主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售。
柯达公司曾是20世纪全球影像业巨头，在影像业的市场价值达3850亿美元，其2002年的全球营业额达128亿美元。
但数码技术的高速发展迫使柯达陷入困境，2012年1月柯达公司宣布破产保护。
1柯达公司的破产经过早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
但是到了2000年，柯达数字产品的销售收入仅有30亿美元，只占其总收入的22%；2002年柯达的伊士曼柯达公司产品数字化率也只有25%左右，2000-2003年柯达各部门销售利润报告显示，尽管柯达各部门从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势，由2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅高达71%。
在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，柯达昔日的辉煌也似乎随着胶卷在影像市场中市场份额的锐减而不复存在。
2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言的严重打击，股价跌破1美元。
从战略角度分析柯达破产重组的原因
刘
摘
娇 刘 可
８ ３ ０ ０ ０ ０ ）
（ 新疆财 经大学会计 学院 新疆 ・ 乌鲁木 齐
要：２ ０ １ ２年 １月底 ，百年老店柯达公 司向纽约南部的地 方法院申请破产保护一事在业界 引起 巨大震动。柯达公 司从辉煌走向
破 产的这一事实完美诠释 了企业内部控制理论 中对企 业发展战略 重要性的界定 ， 什 么都＊ ｑ ＂ ｖ ｘ 错 ，战略不能 出错 ；什么都可以失败 ，
个发展阶段 的具体 目标、 工作任务和实施路径 。通过 以上 内容
ｌ １ ｜ 我们可以对 比致使柯达公司破产 重组原因 ， 柯达 公司无论是 在战略制定、 战略 的相关风 险考 量和战略实施都存在着严重的
失误 。
一
趋势进行综合 分析和科学预测的基础 上， 制 定并实施的 长远 目 标和战略规划 。 该定义 中指出了企业发展战略 的两个基本要素 ， 即远 期 目标与为实现 目标采取长期措施。发展战略的制定是为 了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力 。 企业的发展战 略首先应 当分析企业的远 期 目标 是否考虑了相关风险、是否脱 离企业实 际情况、 是否可实现 、 是否清晰 明确。只有在远期 目标 明确 、 符合企业实际情 况与可实现的情况下， 为实现 目标所实施 的发展战略规划与投入的各种资源才能产生效益。 企业应 当在 充分调查研究和科学分析预测的基础 上制定发展 目标 ， 且应 当 综合考虑宏观经济政策 、 国内外市场需求变化、 技术发展趋势、 行业及竞争对手状况 、 可利用资源水平和 自身优势与劣势等影 响因素。战略规划应 当明确发展的阶段性和发展程 度， 确 定每
营企业降低财务成本 。 （ 二） 民营企业 自身应 当找出路
企业战略角度探讨柯达公司破产
企业战略角度探讨柯达公司破产【摘要】：柯达，曾经在影像行业作为引领者—世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，在数码时代到来的时候，淡漠了市场需求的趋势变化，导致了自己的产品更新缓慢，实施战略转型失误最终导致破产。
文章主要是基于企业战略分析柯达破产原因，总结柯达破产带给其他企业的启示。
【关键词】：柯达公司，柯达破产，企业战略【正文】：一、绪论（一）企业竞争战略的概念1.企业竞争战略的概念企业战略是一个战略体系，竞争战略是这个体系中的一部分，它是企业用来确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定自己产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
竞争中的问题往往具有整体性、长期性和基本型，竞争战略就是针对这种特性的问题的谋略。
2.波特五力分析模型波特五力分析模型是由“竞争战略之父”迈克尔•波特提出的，是他1979年在哈佛大学商学院的时候用于行业分析商业战略研究的理论模型，可以用来分析客户的竞争环境。
其中五力分别指的是：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
供应商议价能力是指供方通过提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力和产品竞争力。
购买者的议价能力可以取决于在购买者总数少的情况下，每个购买者所购买的数量大小；卖方的行业是否由大量的小规模企业组成；购买者所购买的产品是否标准化，可以向多个卖主购买以及购买者有能力实现后向一体化。
潜在竞争者进入的能力其实也就是指新进入者给现有的企业所带来的威胁。
潜在的竞争者虽然可以为市场带来新的生产能力和资源，但是同时它也会在市场上占有一定的份额，危及现有企业的生存。
替代品的替代能力大小可以不同程度的影响对方企业的盈利多少。
行业竞争者的竞争能力是指在同行业中一个企业存在着很多与它竞争的企业，并且行业竞争者的竞争能力能够直接影响到该企业的发展。
现在企业之间的竞争表现在价格、产品质量、售后提供的服务等，竞争强度受到多方面因素的影响。
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
柯达失败的原因与启示
柯达失败的原因与启示
CONTENTS
• 柯达公司简介 • 启示与教训
01
柯达公一家历史悠久的美国公司，曾经是摄影行业的领导者之一。该公 司成立于1888年，最早以胶卷和照相机设备的制造商而闻名。然而，随着数字相机 的兴起，柯达未能适应市场的快速变革，最终导致了其失败。
• 启示三：科学决策与长远规划
启示三：科学决策与长远规划
• 柯达的管理层决策错误教育了我们做 出科学决策和进行长远规划的重要性 。企业需要建立科学的决策机制，避 免盲目跟风和短视行为。长远规划能 够确保公司在面对市场变化时能够稳 扎稳打。
THE END
THANKS
• 失败的原因一：市场转型不力 • 失败的原因二：技术创新不足 • 失败的原因三：管理层决策错误
失败的原因一：市场转型不力
• 柯达在数字相机兴起之前一直以胶卷 和照相机为主要产品。然而，当数字 摄影技术成为主流时，柯达没有及时 转型，并且对数字相机市场的崛起缺 乏预见性。这使得柯达错失了抓住新 兴市场的机会，同时也导致了其后续 产品的失利。
02
启示与教训
启示与教训
• 启示一：及时转型与创新 柯达的失败教育我们及时转型和创新的重要性。面对市场的变化，企业需要敏锐地 洞察市场动向，并及时调整战略和产品线。只有不断创新，才能在激烈的市场竞争 中保持竞争力。
• 启示二：重视技术研发与领先地位 柯达的失败也提醒我们要重视技术研发，不断推陈出新。仅仅满足当前技术的需求 是远远不够的，企业需要积极投入研发资源，不断探索和应用新的技术，才能在市 场中保持领先地位。
失败的原因二：技术创新不足
• 柯达在摄影行业取得成功的关键原因 之一是技术创新。然而，当市场转向 数字摄影时，柯达未能推出具有竞争 力的产品。与此同时，其他竞争对手 积极进行技术研发，推出了更加高级 和先进的数字相机，使柯达公司逐渐 失去了市场份额。
百年柯达帝国破产给当代中国企业的启示分析
“百年老店”柯达申请破产保护给中国当代企业的启示摘要：“百年老店”柯达申请破产保护，昔日的胶片霸主沦落到如此境地。
作为一个传统的老牌企业，柯达的没落有其主观客观的原因。
本文将着重分析探索，柯达的失败给中国当代企业所带来的启示。
关键词：柯达破产启示2012年1月19日，具有131年历史的影像产品巨头美国伊斯曼柯达公司宣布在纽约申请破产保护，以争取渡过长期销售下滑引起的流动性危机，确保业务继续运营。
“只要你按下快门，剩下的交给我们”，小小的黄色长方形盒里的胶卷承载了几代人的记忆,在鼎盛时期，柯达曾经是胶卷的代名词，如今10多年过去了，按下快门的人越来越多，可是使用柯达胶卷的人却越来越少了。
“留下美好一刻”的柯达最终没能留住自己。
百年黄色胶卷帝国轰然倒塌的消息一经传出，国内外专家学者都开始从不同的角度对柯达申请破产保护事件进行了讨论和分析。
本人认为，柯达遭遇如此困境绝非偶然，这和它的高层管理者在产业转型中的患得患失，迟缓滞后有着必然的联系，令人震惊的是第一代数码相机就是由柯达发明的，而且柯达公司拥有近万项专利技术，技术力量可谓是非常雄厚，但是这些专利技术却最终没能转化为商业技术，管理层过分依靠传统胶片业务，缓慢发展新型的数码电子产品，以至于在技术转型的浪潮中，错失了机遇，最终走向灭亡。
很显然，柯达已经成为了一个失败的代名词，“前事不忘，后事之师”，当代企业应该从柯达之觞中得到哪些启示呢？接下来我将从三个方面进行分析。
一、不要做温水里的青蛙在胶片业务上分外执着的柯达以及对数码时代的迟钝反映直接导致了柯达的“温水青蛙”效应。
早在2003年9月柯达时任CEO邓凯达就宣布柯达将实施重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重新向新兴的数字产品转移。
“尽管他正确地认识到了数码技术对这个老牌胶片公司的威胁，但他的反应实在是太慢、太晚了！”2005年邓凯达卸任CEO时，《经济学人》如此评价邓凯达的任内表现。
柯达的决策者在面对市场需求的急剧下降时，盲目地认为胶卷的没落是由于整体经济衰退造成的，继续将他们的重心放在传统胶片上，却没有想到这是数码技术的“创造性破坏”。
柯达失败的原因与启示
战略失误
柯达公司在数字时代到来时，对于市场的变化趋势判断错误，没有及时调整战略 ，导致在市场竞争中逐渐被淘汰。
柯达公司在进入新市场时，常常过于谨慎，错过了很多机会。例如，柯达公司曾 经推出过数字相机，但由于担心影响传统相机的销售而未能大规模推广。
市场竞争压力
随着数字技术的不断发展，传统相机市场逐渐萎缩，柯达公司面临着来自其他数字相机制造商的激烈 竞争。
应重视数字化转型，提升企业的核心竞争力，以应对市 场竞争压力。
企业应优化经营战略，以适应市场发展和竞争压力，提 高企业的竞争力和适应能力。
THANKS
感谢观看
缺乏创新
柯达公司对数字技术的转型反应较慢，缺乏创新精神，错失了发展良机 。
03
战略失误
柯达公司过于依赖传统影像产品市场，忽视了数字影像市场的巨大潜力
，导致战略决策失误。
柯达公司的战略规划与实施
01
02
03
战略规划
柯达公司虽然意识到数字 技术的威胁，但缺乏明确 的战略规划，未能及时调 整战略方向。
组织结构
结论
必须关注技术和市场变化，不断创新 和适应市场发展
加强风险管理，提高应对市场变化的 能力
重视数字化转型，提升企业的核心竞 争力
优化经营战略，以适应市场发展和竞 争压力
建议
企业应积极关注市场和技术变化，不断进行创新和转型 ，以适应市场发展需求。
企业应加强风险管理，提高应对市场变化的能力，避免 因市场变化而遭受重大损失。
柯达公司的业务流程繁琐且低效， 需要进行流程再造，提高运营效率 。
激励机制
柯达公司的激励机制不够完善，员 工积极性不足，需要建立更加合理 的激励机制，提高员工的工作热情 和投入度。
战略管理失败案例概述.
虽然率先研发出“明星”产品—数 码相机，但对其却投资不足，未能实现 “问号”类产品转化为“明星”类产品， 其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦 狗”业务，“明星”业务也发展成为了 “瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭 性打击。
导致战略失误的原因分析
领导团队保守多变
森严的等级制度 “自信”的企业文化
转型中的柯达将资源投入数码相机及其 附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨 打印和液晶显示领域……进入市场过多，多 元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界， 它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手， 比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了 柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”
2003年，柯达提出全面向数码战略转型， 医疗成像是其重要发展方向之一。 2006年第二季度，该业务的营业利润率 为12%，远高于消费数码业务。不过，这并 不表明它足以独当一面。截止到2006年9月 30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4 亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达 150亿美元。
柯达从未停止创新的步伐，一心做大 做强 ……
但是日新月异的科技变化给柯达提出了 全新的挑战，由于数码时代的到来以及来 自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达 原有的胶片业务开始大幅萎缩
2003年，柯达宣布实施战略转型，加大 对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转 其经营颓势 2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市 值十余年蒸发99%。 2012年1月3日，因平均收盘价连续30个 交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退 市警告。 1月19日早间柯达提交了破产保护中请， 此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力 宣告失败。
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
从战略管理的视角看柯达破产对中国企业的启示
从战略管理的视角看柯达破产对中国企业的启示作者：王珍珍刘毅来源：《商情》2013年第15期【摘要】2012年1月19日，百年柯达轰然倒塌，带给世界所有企业特别是创新力尚不足的中国企业以巨大警示，给无数企业以镜鉴！我国企业必须与时俱进，必须不断创新，不进则退，慢进也退，创新是永恒的。
【关键词】柯达，创新，战略管理，中国企业，启示1柯达公司简介柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供产品和服务。
它是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。
2从战略管理的视角分析柯达破产原因2.1缺乏明确的战略目标.决策层迷恋既有优势，不愿意放弃眼前利润，自恃在化学、光学和胶片方面占据着优势，试图用旧有能力来制造新产品。
特别是与胶卷相比，数码相机的利润率和利润贡献比暂时还不高。
柯达的品牌主要依靠胶，以赚钱利润为最高目标，而不是以改变社会为最高目标时，目光短浅、智慧有限就在所难免。
2.2缺乏全面的战略分析。
（1）忽视市场需求变化。
从数码成像技术出现开始，传统的依靠胶卷摄像的冲印技术就显示出落后。
可惜，尽管世界上第一台数码相机是柯达研发成功的，但它却未能将其及时地转化为生产力，当全球市场迅速为数码摄像技术而激动的时候，柯达仍然固守其在传统模拟相机胶卷上的地盘，没能及时跟上市场业态的快速变化。
（2）竞争中自我定位失误。
市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达一味信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，完全忽视市场变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离市场客观竞争事实。
定位的失误，导致其发展战略的选择失误，从而难逃破产命运。
（3）品牌管理存在误区。
【推荐下载】柯达破产：自满的代价
柯达破产：自满的代价这是一篇柯达破产的内容，全球范围内政治经济格局的巨变，直接导致产业战略转型正以前所未有的速度和规模展开，对发达经济体的冲击尤为剧烈，不少发达经济体地区和国家都感到措手不及。
柯达破产：自满的代价 柯达的破产，留下苦涩的回忆。
但对于中国企业，柯达的过去何尝不是现在进行时? 在中国人关于上个世纪90年代的记忆中，一定少不了柯达胶卷(Kodak)“分享此刻、分享生活”的广告词，以及遍布国内大小城市主要街区的近8000家柯达冲印店醒目的黄黑相间的标志。
1998年，柯达通过“98并购协议”措施，收购了除乐凯以外的中国国内感光材料行业的所有厂家，更于2003年与乐凯胶卷达成合作协议，从而在中国的感光材料市场上占据了50%以上的市场份额，占有了相对于老对手富士的绝对市场优势地位。
这几乎是柯达在中国最风光的时候。
作为有131年历史的世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，又掌握了中国这个巨大的市场，公司前途貌似很亮。
而就在2012年1月19日，柯达公司向纽约州南部地方法院提交破产保护文件，理由包括专利权出售乏人问津、退休员工福利负担沉重、经济疲软以及经销商的背离。
这一消息震惊了国人。
而后，坏消息接踵而来。
2012年8月，柯达谋求售卖专利救局，但受到市场冷遇，只好于12月19日同意以5.25亿美元(约40.95亿港元)向以专利公司Intellectual Ventures及RPX为首的财团出售原本估值高达26亿美元的数码影像专利。
在买方中，Intellectual Ventures代表Apple 以及部分其他企业，RPX Corporation代表Google。
至此，柯达数百年积累的“优质资产”被数字新时代的大鳄们趁乱拆吃入腹。
2013年1月24日，柯达宣布已向Centerbridge Partners LP融资8.44亿美元完成重组，预期2013年年中脱离破产期。
但是，各界对柯达的乐观都一哂置之，“柯达已经是一家没落的公司”。
柯达失败的原因与启示
Kodak’s Life
黄 色 巨 人
称号 业务范围
柯达 辉煌
1888年第一台 柯达照相机 1892年正式更 名为伊士曼柯 达公司 1976年柯达开 发出了数字相 机技术，用于 航天领域 1991年柯达有 了130万像素 的数码相机
成立时间：1881年
胶卷 影像冲印设备 照相设备 数码相机 医疗影像 商业影像 元器件
1.投资方向单一 2.管理层固步自封 3.对战略联盟的短视 4.品牌老化
现状 原因
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
决策层迷恋既有优势，导致决策失误
Kodak
Reason
1
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
投资方向单一，船大难掉头
Kodak
Reason
2
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诺基亚与柯达 失败 的共同点
企业战略转型失败
Kodak
Reason
3
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
短视的战略联盟
Kodak
Reason
4
revelation
1
接受新事物，勇于创新
给我们的
启示
revelation
居安思危
2
给我们的
启示
revelation
3
关注用户需求
给我们的
启示
THANK YOU
2000年柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅 占其总收入的22% 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右 竞争对手富士数字化率已经达到60% 2004年1月柯达宣布裁员20% 资产总额仅51亿美元，负债达68亿美元，连 续亏损，仅实现2007年一年盈利，市值310 亿美元降低至1.75亿美元，股价持续走低， 股价跌幅达88% 5.消费需求差异 化、个性化，传 统的批量化、技 术为重的产品与 当今的市场需求 脱节
企业要统筹兼顾技术创新与管理创新——胶片大王柯达破产保护案的启示
企业要统筹兼顾技术创新与管理创新——胶片大王柯达破产
保护案的启示
刘银海
【期刊名称】《中国经贸》
【年(卷),期】2012(000)018
【摘要】柯达公司是世界上第一台数码相机的发明者，却在数码技术快速发展的时代倒下。
本文通过分析认为，正是战略管理上的失败将站在照相技术巅峰的柯达拖入了失败的深渊，提出了企业必须统筹兼顾，将技术创新与管理创新统一于经营发展思路，才能在市场竞争中站稳脚跟的观点，并在阐明技术创新与管理创新的关系后，论述了创建创新型企业、实现可持续发展应该做到五个方面的内容。
【总页数】2页(P56-57)
【作者】刘银海
【作者单位】中国煤炭地质总局
【正文语种】中文
【相关文献】
1.百年柯达申请破产保护对企业战略管理的启示 [J], 王绚皓
2.针对柯达申请破产保护的分析及启示 [J], 冯遵琦
3.我国企业破产清算和破产重整的案例分析及启示——以浙江省乐清市有关企业破产清算、重整案为例 [J], 谢丽芳;陈君微
4.发挥物价部门优势,为实现企业依法破产提供价值依据──从昌平区第一起企业破
产案的评估工作中得到的启示 [J], 李勇;魏振东;
5.柯达申请破产保护胶片时代走向终结 [J],
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从战略管理的视角看柯达破产对中国企业的启示
从战略管理的视角看柯达破产对中国企业的启示
【摘要】2012年1月19日，百年柯达轰然倒塌，带给世界所有企业特别是创新力尚不足的中国企业以巨大警示，给无数企业以镜鉴！我国企业必须与时俱进，必须不断创新，不进则退，慢进也退，创新是永恒的。
【关键词】柯达，创新，战略管理，中国企业，启示
1柯达公司简介
柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供产品和服务。
它是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。
2从战略管理的视角分析柯达破产原因
2.1缺乏明确的战略目标.决策层迷恋既有优势，不愿意放弃眼前利润，自恃在化学、光学和胶片方面占据着优势，试图用旧有能力来制造新产品。
特别是与胶卷相比，数码相机的利润率和利润贡献比暂时还不高。
柯达的品牌主要依靠胶，以赚钱利润为最高目标，而不是以改变社会为最高目标时，目光短浅、智慧有限就在所难免。
2.2缺乏全面的战略分析。
（1）忽视市场需求变化。
从数码成像技术出现开始，传统的依靠胶卷摄像的冲印技术就显示出落后。
可惜，尽管世界上第一台数码相机是柯达研发成功的，但它却未能将其及时地转化为生产力，当全球市场迅速为数码摄像技术而激动的时候，柯达仍然固守其在传统模拟相机胶卷上的地盘，没能及时跟上市场业态的快速变化。
（2）竞争中自我定位失误。
市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达一味信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，完全忽视市场变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离
市场客观竞争事实。
定位的失误，导致其发展战略的选择失误，从而难逃破产命运。
（3）品牌管理存在误区。
柯达在品牌管理上存在误区，认为品牌必须不断地强化，必须有依附的产品载体。
但品牌是可以在产品间迁移的，对有社会影响的品牌来说，常常是产品依附于品牌，而不是品牌依附于产品。
柯达过分沉溺于品牌以往依附的产品，使品牌成为负担，成为一种负资产。
2.3缺乏有效的战略选择
（1）突破性创新不足。
创新是企业生存之本，是企业保证竞争优势的唯一途径。
柯达公司重视渐进式创新，对处于生命周期衰退期的胶卷技术仍不断改进，而对突破性的、处于婴儿期的数码相机技术，由于害怕其不确定性和回报周期长，延误了创新，没有跟上技术发展潮流。
（2）短视的战略联盟。
从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是基于服务项目。
2.4缺乏科学的战略决策
（1）缺乏长远战略规划。
柯达的产品发展重点长期围绕已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。
即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩的颓势。
（2）人力资源管理不善。
柯达面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题。
首先，柯达在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。
其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，缺少市场敏锐感，管理作风偏于保守。
最后，职能层的执行力不足。
（3）质量战略偏差。
特别重视客户的感受，是柯达前六分之五生命得以成功延续的质量战略。
可是在此后的六分之一生命周期中，柯达逐渐偏离了特别重视客户感受的轨道，迷失在追求过时质量的完美中。
柯达虽然也在数码领域展开了研究和创新，却无意调整质量战
略，继续在一个即将失去消费者基础的领域中深耕细作，使质量逐步进入无根之木、镜中之花的境地。
3从战略管理角度看柯达破产对中国企业的启示
3.1树立品牌意识。
柯达失败的原因之一就是品牌意识出现偏差，我国企业要吸取教训，树立品牌意识。
首先，中国企业要坚持自主创新和品牌战略，积极寻求核心技术研发的突破。
其次，立足国内市场，抓住中国当前城镇化进程中不断开拓新兴市场的机遇，同时积极进军国内高端市场。
最后，做到未雨绸缪，提高风险意识，努力实现“弯道超越”。
3.2进行全方位持续创新。
我国企业要进行全方位的持续创新，包括战略创新、技术创新和企业文化创新三个主要方面。
其中战略创新是决定企业未来发展方向的核心，技术创新是企业保持竞争优势的重要因素，企业文化创新是激发企业活力的内在源泉。
3.3关注战略定位和发展规划。
在影像市场占据绝对地位的柯达公司在一个时期“迷失”了方向，企业发展战略出现了问题。
这些战略上的失误，与破产关系密切。
成功的企业要正确判断自己经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和策略进行调整。
3.4将创新转化为生产力。
只有创新还不够，必须把创新变为生产力，转化成公司效益，给企业带来丰厚利润，走在世界潮头才行。
柯达拥有世界上最具创新性的研发部门，企业拥有专利高达几千项。
但柯达公司却未很好把创新转化成生产力和自己的利润效益，反而被自己发明的数码相机所打败，颇具讽刺意味。
这启示中国企业，当发现自己的经营领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心，不可恋战旧业务。
4结论
百年柯达轰然倒塌，给世界所有企业特别是创新力不足的中国企业以巨大警示，给无数企业以镜鉴！
当今世界，科技发展之迅猛，要求企业必须与时俱进，不断创新。
此外，纵然科技是个好东西，但倘若企业的战略管理不善，不能引导技术挑动文化脉搏，科技也只能成为时代文化的附庸，同时企业若不
进行相应的战略转型，也只能留下一个悲壮退出的遗憾。
参考文献：
[1]王建民.战略管理学[M].北京：北京大学出版社，2006
[2]叶双慧.浅谈企业战略管理的发展趋势[J].科技创业月刊，2005（6）
[3]马文方.柯达败因溯源[J].中国经济和信息化，2012，（03）
[4]问石.柯达故乡的前世今生[J].中国新闻周刊，2012，（06）------------最新【精品】范文。