中职教育-管理学(高教版)课件：第五章 决策(二)孙丽君 王满四 编.ppt
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【课件】管理学__决策
的
性 质
问题的重要 性
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14
四、决策主体的因素
决策主体：个人或群体 （一）个人因素 1、个人对问题的感知方式 感知方式是指对所决策事物的整体反映。 人们的感知能力与经验、知识等因素有关。 2、个人对待风险的态度 风险厌恶型，风险喜好型，风险中立型
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3、个人价值观系统 •个人价值观系统：是指个人的思想、价值
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9
第二节 决策的过程
一、决策的过程
1.诊断问题（识别机会） 收集相关信息——真实、可靠、及时 2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的 3.拟定方案 寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。 4.筛选方案 分析、评价、选择方案 5.执行方案 执行、跟踪与学习
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第三节 决策的影响因素
环境因素决策Fra bibliotek的组织本身的因素
影
响
决策问题的性质
因
素
决策主体的因素
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一、环境因素
环境的稳定
环
性
境
行业市场结
因
构
素
买卖双方的 市场地位
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二、组织自身的因素
组
组织文化
织
自 身 的
组织的信息 化程度
因 素
组织对环境 的应变模式
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三、决策问题的性质
决
问题的紧迫
策
性
问
题
赖较大
（四）按决策思维方式 1.理性决策—以完全理性人假设为前提
2.行为决策—以“有限理性人”假设为前提
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6
管理学第5章_决策简明教程PPT课件
5.1.3 决策的影响因素
• • • • • 1.环境因素 2.过去决策因素 3.组织文化因素 4.决策者的素质和价值观 5.决策的时间紧迫性
5.1.4 决策选择的标准
• 1.最优决策标准 • 2.满意决策标准 • 3.合理决策标准
5.2 决策的程序
• • • • • • 5.2.1 发现并界定问题 5.2.2 确定决策目标 5.2.3 拟定备选方案 5.2.4 选择行动方案 5.2.5 实施方案 5.2.6 评价决策效果与反馈
第5章 决策
• 5.1 决策概述 • 5.2 决策的程序 • 5.3 决策的方法
5.1 决策概述
• • • • 5.1.1 决策的概念 5.1.2 决策的类型 5.1.3 决策的影响因素 5.1.4 决策选择的标准
5.1 决策概述
• • • • • • • • • 5.1.1 决策的概念 1.概念及特点 2.决策的作用 5.1.2 决策的类型 1.确定型决策、风险型决策和不确定型决策 2.战略决策与战术决策 3.程序性决策和非程序性决策 4.定量决策和定性决策 5.其它决策类型
• 5.3.1 定性决策方法 • 5.3.2定量决策方法
5.3 决策的方法
• • • • • 5.3.1 定性决策方法 1.头脑风暴法 2.德尔菲法 3.电子会议 4.名义 • • • • 1.确定性决策的定量方法 （1）线性规划法 （2）量本利分析法 2、风险性决策的定量方法 3.不确定性决策的定量方法 （1）乐观原则 （2）悲观原则 （3）最小后悔原则
5.2 决策的程序
• • • • • • • • 5.2.1 发现并界定问题 1.提出问题 2.分析原因 5.2.2 确定决策目标 5.2.3 拟定备选方案 5.2.4 选择行动方案 1.评估、选择方案 2.制定计划
管理学课件第五章 决策(新)
26
易得性启发（available heuristic）
根据记忆中事件的频率、可能性进行判断
27
代表性启发Representative heuristic
二战后Montgomery 针对Seas 公司的全国扩张计 划因CEO的判断而搁置
28
锚定与调整的启发（anchoring and adjustment）
满意的问题解决方案，而不是最佳的 决策。
管理决策是艺术而不是科学。
25
三、经验与偏差模型 Daniel Kahneman Amos Tversky
决策者主要依靠启发式方法（heuristic）进行 决策。启发式方法，指人在解决问题时往往 根据经验规则，而不是系统的、以确定的步 骤去寻求答案。 系统偏差 人们重复做出的导致不良决策的偏 差
如购物易受对方报价的影响
29
四、社会模型
决策时受到诸如个人情感和社会压力的影响
30
递增承诺 Escalating commitment
如赌博
31
群体压力
123
Asch的从众研究
32
第四节 决策的步骤
Case study
1985年8月，Sun 公司的决策：是否按原 计划于9月10日推出Carrera工作站。
43
1、群体盲思groupthink
美国心理学者Irving Janis 由于群体中从众压力影响，严重抑制了那些不
同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 阿什试验Asch 庐山会议 肯尼迪处理古巴导弹事件
44
2、阿比伦悖论 Abilence Paradox Jerry B. Harvey 群体决策中由于各成员没能公开发表自 己的真实意见，导致群体采取的决策 行动与他们的真正意图完全相反的现 象。
易得性启发（available heuristic）
根据记忆中事件的频率、可能性进行判断
27
代表性启发Representative heuristic
二战后Montgomery 针对Seas 公司的全国扩张计 划因CEO的判断而搁置
28
锚定与调整的启发（anchoring and adjustment）
满意的问题解决方案，而不是最佳的 决策。
管理决策是艺术而不是科学。
25
三、经验与偏差模型 Daniel Kahneman Amos Tversky
决策者主要依靠启发式方法（heuristic）进行 决策。启发式方法，指人在解决问题时往往 根据经验规则，而不是系统的、以确定的步 骤去寻求答案。 系统偏差 人们重复做出的导致不良决策的偏 差
如购物易受对方报价的影响
29
四、社会模型
决策时受到诸如个人情感和社会压力的影响
30
递增承诺 Escalating commitment
如赌博
31
群体压力
123
Asch的从众研究
32
第四节 决策的步骤
Case study
1985年8月，Sun 公司的决策：是否按原 计划于9月10日推出Carrera工作站。
43
1、群体盲思groupthink
美国心理学者Irving Janis 由于群体中从众压力影响，严重抑制了那些不
同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 阿什试验Asch 庐山会议 肯尼迪处理古巴导弹事件
44
2、阿比伦悖论 Abilence Paradox Jerry B. Harvey 群体决策中由于各成员没能公开发表自 己的真实意见，导致群体采取的决策 行动与他们的真正意图完全相反的现 象。
管理学PPT05-决策PPT资料43页
2、经验决策法
有些问题复杂且模糊，难以靠程序化决策方法进行决策。
04.04.2020
13
三、拟订备选方案
分两步： 1、轮廓设想 根据组织内外环境条件和目标提出方案的 初步设想。 2、精心设计，将初步设想的方案归纳整理。 • 整体详尽性 • 排它性
04.04.2020
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四、评估备选方案
从以下几个方面对方案进行评估： 目标达成度；经济合理性；可行性（风险性）；技 术先进性 方法有：经验法；数学分析法；试验法等
•程序：规定了某些经常发生的问题的解决步骤和方法。
人们经常把规章和程序相混淆，因为两者都直接指导行动 本身，抑制思考，限制自由处理的权力，但规章只是对具体 情况下单个行为的规定，而不涉及程序所包含的时间序列。 可以说，程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组 合。
04.04.2020
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决策方法
个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化
的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们
沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度
的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词
也只是用来做黑色频段和白色频段的标志而已。”
04.04.2020
——西蒙
8
决策的分类
6、根据决策问题所面临的条件或决策环境 •确定型决策： •风险型决策： •不确定型决策： 7、根据决策方法 •定性决策 •定量决策
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决策的过程
五、选择满意方案
六、实施方案
七、监督与反馈
在决策的实施中，往往会发现原决策不够周密的地方， 或者由于客观情况的变化而出现不适应新情况的地方。这 就需要及时把原决策的执行情况和变化了的客观情况反馈 到决策系统，以便对原决策方案作必要的修改和补充，或 者重新作出决策，以适应变化了的客观情况。
管理学课件第五章 决策解析
4、根据决策决策者在组织 中的地位
• 高层决策，是指企业最高领导人所做的决策。它 所要解决的问题通常是全局性的以及与外界环境 有密切联系的重大问题。 • 中层决策，是指企业中级管理人员所做的决策。 • 基层决策，是指企业基层管理人员（如班组长） 所做出的决定，这类决策主要是解决作业任务中 的操作问题。
二、决策类型
1．从决策的主体看 • 组织决策是组织整体或组织的某个部分对 未来一定时期的活动所作的选择或调整。 • 个人决策是指个人在参与组织活动中的各 种决策。
2．从决策需解决的问题看
• 初始决策是指组织对从事某种活动或从事 该种活动的方案所进行的初次选择； • 追踪决策是在初始决策的基础上对组织活 动方向、内容或方式的重新调整。
9、按决策目标与使用方法
•定量决策又称计量决策。它是指应用数学方 法和数学模型，借助电子计算机进行决策的 一种方法。 •定性决策又称非计量决策。它是指在决策的 过程中，充分发挥专家集体的聪明才智，在 系统调查研究分析的基础上，根据掌握的具 体情况与资料进行决策的方法。
三．决策的程序
1．研究现状，判断改变的必要 一般包括以下步骤： ⑴问题诊断。 ⑵确定目标。确定目标要注意如下问题： ①目标的需要和可能。②目标必须明确。 ③明确多目标之间的相互关系。④限定目标。 2．拟定可行方案 拟定备选的各种可能方案，是决策过程的基础。只有提出两 个或两个以上的方案，才可供对比选择，决策才能做到合理。
第五章 决策理论
管理就是决策 ——赫伯特· 西蒙
第一节 决策的类型与程序
一、决策的概念与特点
1、决策的概念 决策就是在一定的环境下,组织或个人
为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或 调整过程。 2、决策理论的产生
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
中职教育-管理学(高教版)课件：第二章 管理环境(二)孙丽君 王满四 编.ppt
1
鼓励雇员创新并承 担风险的程度
期望雇员表现出 精确性、分析和 关注细节的程度
管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 这些成果的程度
关注细节
创新与风险承受力
低·····························高
低·············高
组织文化
成果导向
低··············高
实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会 撤换，他从1982年起开始担任这一职务。 实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（Lee Iacocca）使公司 起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭， 1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新 型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯 卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
精神文化 制度文化 物质文化
3
（1）公司愿景vision：组织的长期愿望，发展蓝图。 使命mission：本公司为实现愿景而对自身和社会发展作出的
承诺。 战略strategy：为落实与实施愿景和使命而制定的总体方针、
原则、规划、部署。 目标objective：为实现使命和战略而采取的具有特定对象、
6
领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
7
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客 的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳 的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果， 这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们 顾客的购物更加方便。
（5）公司道德：指公司成员共同生活及其行为的规范，尤 其是由此而生成的“团体压力”与公司氛围。为整个公司 如何协调个体与个体、群体与群体、群体与个体、个体与 社会、公司与社会之间的关系，提供了行为准则和评价标 准。
鼓励雇员创新并承 担风险的程度
期望雇员表现出 精确性、分析和 关注细节的程度
管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 这些成果的程度
关注细节
创新与风险承受力
低·····························高
低·············高
组织文化
成果导向
低··············高
实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会 撤换，他从1982年起开始担任这一职务。 实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（Lee Iacocca）使公司 起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭， 1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新 型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯 卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
精神文化 制度文化 物质文化
3
（1）公司愿景vision：组织的长期愿望，发展蓝图。 使命mission：本公司为实现愿景而对自身和社会发展作出的
承诺。 战略strategy：为落实与实施愿景和使命而制定的总体方针、
原则、规划、部署。 目标objective：为实现使命和战略而采取的具有特定对象、
6
领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
7
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客 的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳 的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果， 这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们 顾客的购物更加方便。
（5）公司道德：指公司成员共同生活及其行为的规范，尤 其是由此而生成的“团体压力”与公司氛围。为整个公司 如何协调个体与个体、群体与群体、群体与个体、个体与 社会、公司与社会之间的关系，提供了行为准则和评价标 准。
新版管理学第五章ppt课件
6
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
12
◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
17
5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
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◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
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5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
管理学决策ppt课件
❖ 直觉模型
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
在某些情况下，依赖于直觉能提高决策水平，可能比 理性分析更有效率。
直觉决策：从经验中提取精华的无意识过程，它并不 一定要脱离理性分析而独立运作。事实上，二者往往 是相辅相成的。
1.战略决策：对组织最重要，直接关系到组织长远利益的
重大决策。如组织目标、方针的确定、组织结构调整、产 品更新换代等
2.战术决策：是战略决策贯彻执行过程中的具体决策，如
生产计划和销售计划的制订、设备更新、资金筹措等
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问
题所作的决策，如工作任务的日常分配和检查，库存的控 制及材料的采购等
决策过程模型——最优化决策过程
❖ 最优化决策过程
从众多列出的并评估过的备选方案中，选择最 佳方案。其假设与理性概念的基本假设相同。 （理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择）
最优化模型的假设： 目标取向单一 所有选项已知 偏好明确、稳定 最终选择效果最佳
决策过程模型——满意解决模型
❖ 满意解决模型
决策者可采取的策略，是人们可以控制的因素，表示
为
A={A1, A2, …Am}
2. 自然状态
非人为状态的变化和存在，是人们不可控制的因素，
表示为
Sj(j=1，2，…n)
3. 损益值（决策后果）
表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益，是 度量决策效果的尺度。用函数表示为
R = R( Ai , Sj) = Rij
❖ 隐含偏爱模型
与满意解决模型一样，也认为个体是通过简化过程而解
决复杂问题，但其简化意味着先不进行“备选方案的评估” 这一步骤，直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。
问题
隐含偏爱方案的选择 确定选择性候选方案
管理学PPT 第五章 决策与决策方法资料
项目
产品A 产品B
机器（时） 6
8
人工（时） 10
5
原材料(公斤) 11
8
资源总量 （天） 1200
1000
1300
资源单价 （元） 5
20
1
20
不确定型决策方法
• 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变 量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不 确定型决策
➢ 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、 新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
– 决策过程中要充分考虑人的经验及智能
5
决策理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出 主张从经济的角度来看待决策问题 决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益 忽视了非经济因素在决策中的作用
决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报 决策者充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以 确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织 获取最大的经济利益
第一类衰落 业务
争
能
力
低
问号业务
第二类衰落 业务
无希望业务
17
SHELL矩阵
• 行业吸引力——竞争能力矩阵
市场前景吸引力
弱
中
强
高
3
6
9
经
营
单
位
的
中
2
5
8
竞
争
能
力
低
1
4
7
18
定量决策方法
决策方法
特点
解题方法
确定型决 策方法
《管理学基础》课件管理学基础 第五章 决策
22
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
40 30
-10 30 20
8 20 18
14
3年
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（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
返回
1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
返回
2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
返回
27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
决策树法的基本模型
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决
中批量
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策 点
2
小批量
51.6
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畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
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（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
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1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
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2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
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27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
管理学05-决策
（提示：借助盈亏平衡分析图）
2020/9/25
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2、风险性决策的方法——决策树法
✓ 决策树的构成要素： • 决策点 • 方案分枝 • 状态结点 • 概率分枝 • 结点编号 1、2、3
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✓ 运用决策树法的分析解决问题的步骤
• 根据题意绘制决策树
• 计算期望值
• 比较剪枝
4.8
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3
二、决策的重要性
1、决策贯穿于管理的全过程
2、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发 展，甚至改变人类社会的进程，使世界发生变化
如福特于1903年建立第一条大规模汽车生产线的 决策
瑞士在70年代末期100多家钟表厂倒闭
比尔盖茨做出的进军个人与家庭电脑的决策
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4
管理中的一些决策问题
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7
决策的分类
3、根据决策的主体 •集体决策：比较有代表性的一种方法是德尔菲法，其特点有：
匿名性、反馈性、收敛性 •个人决策 •人－－机决策系统 比较集体决策与个人决策优缺点？
4、根据决策的起点 •初始决策：零起点决策 •追踪决策：非零起点决策
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8
决策的分类
5、根据决策问题出现的重复性程度
Min [(Si,Nj)]
（需求量大） （需求量小） 1 j 2
S1（大批量生产）
30
S2（中批量生产）
20
S3（小批量生产）
10
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-6
-6
-2
-2
5
5(max)
35
（2）最大最大准则（乐观准则）
决策者从最有利的角度去考虑问题：
管理决策培训教材(PPT 40页)
2、拒绝家庭购物并不是因为“客单低”，而是为了保护中断 零售商的利益。
3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借 给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采 购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。 13
三、危机决策
危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和 良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估， 趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你 改变观念。
4、警方查证，最终的死亡人数确定为7人，其它死亡 说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水 线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的 含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以 证明是有人刻意陷害。
16
5、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频 道在全国20多个州同时举行新闻发布会，会上强生公 司出示了受到陷害的相关证据。
（2）信任下属，分权。 案例：戴尔的钥匙
（3）勇于承担责任和承认错误 3 .充足的信息 4 .科学的理论和方法
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曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他 提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不 愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的 怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口 气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿 觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不 住脚。
强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第 一品牌，1982年以前在美国成人止痛药市场占有35% 的份额，年销售额占强生公司总利润的15%。
然而在1982年9月29日到10月1日之间，芝加哥地区接 连7人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查 之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化 钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有200人因 此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了 87%，强生公司的股市价值也下降了20%，缩水19亿 15 美元之多。
3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借 给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采 购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。 13
三、危机决策
危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危机和 良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估， 趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你 改变观念。
4、警方查证，最终的死亡人数确定为7人，其它死亡 说法是不实的传言。同时，警方证实：由于生产流水 线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的 含氰化钾成分的泰诺胶囊上均发现了针孔，由此可以 证明是有人刻意陷害。
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5、为了让人们了解真相，强生公司专门租用卫星频 道在全国20多个州同时举行新闻发布会，会上强生公 司出示了受到陷害的相关证据。
（2）信任下属，分权。 案例：戴尔的钥匙
（3）勇于承担责任和承认错误 3 .充足的信息 4 .科学的理论和方法
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曾经有一个议员冲进美国总统马琴力的办公室，向他 提一项抗议并恶言相向，咒骂总统。马琴力总统却不 愠不火，未作任何解释，任由议员叫嚷，泄尽自己的 怒气。直到这个议员说得精疲力竭，他才用温和的口 气问：“现在你觉得好点了吗？”此话一出，议员顿 觉矮了半截，他突然觉得自己的指责似乎根本就站不 住脚。
强生公司生产的泰诺止痛药，是国际同类产品中的第 一品牌，1982年以前在美国成人止痛药市场占有35% 的份额，年销售额占强生公司总利润的15%。
然而在1982年9月29日到10月1日之间，芝加哥地区接 连7人因服用该产品而死亡。经医疗部门与警方调查 之后发现，死者服用的泰诺胶囊竟然含有剧毒的氰化 钾成分。随后又有媒体传言，在其它州也有200人因 此死亡。一时舆论大哗。很快，泰诺的销售额下降了 87%，强生公司的股市价值也下降了20%，缩水19亿 15 美元之多。
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（3）折衷决策法
折衷决策法是决策者为了克服上面完全乐观或完全悲观 的情绪，而采取的一种折衷办法。
先根据历史经验确定一个乐观系数a(0＜a＜1)； 然后，求每个方案的折衷效益值Hi； 某方案折中效益值=a*max[aij] +(1一a)*min[aij] 然后选择折中效益值最大的方案为最佳方案。
取a＝0.7，则1一a＝0.3，由上面的公式有：
乱状态，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于
产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法也称为思维共振法、专家意见法。 即通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产 生组合效应，从而导致创造性思维的决策方法。
1
（2）运用头脑风暴法方法必须遵循的原则
◆ 严格限制预测对象范围，明确具体要求。 ◆ 不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一
第二节 决策制定过程
一、决策程序
决策是一个过程，而不是—瞬间完成的工作，这其中 包括了一系列的步骤。
界定问题 识别机会
明确目标组织
拟订备选方案
评估备选方案
选择最佳方案
执行方案
监督和评估
二战时，某指挥官亲自到前线视察。
他在望远镜里看到有一只名贵的波斯猫在对面故人敌人 的阵地上晒太阳。这是一个被所有前沿观察员忽视的信息。
研究样本：分布于中国大陆10个省21个市108家不同行业、规模、 性质、已创立年限、有着中国大陆社会制度文化背景的高层管理人 员，共97位 。
企业地区分布：北京市、上海市、天津市、重庆市、云南省、海南 省、广东省、浙江省、江苏省、山东省、河南省、湖北省、湖南省、 四川省、辽宁省、吉林省、黑龙江省等位于东北、黄河中下游、长 江中下游和南部沿海的3个直辖市、13个省。
5/11/2020
ห้องสมุดไป่ตู้
（2）SWOT分析基本步骤 ◆调查、列举出与研究对象密切相关的各种主要内部
优势、劣势，外部的机会、威胁等；
◆构造SWOT结构矩阵； ◆将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，
形成可行的战略。
5/11/2020
5/11/2020
1、确定型决策法 （1）盈亏平衡法
盈亏平衡分析，又称为保本点分析或量本利分析。是 通过盈亏平衡点(break even point，BEP)，分析项目成本 与收益平衡关系的一种决策方法。
研究工具：采用利用Rowe and Boulgarides(1992)开发的决策风格 量表。
5/11/2020
中国大陆高层企业管
理者的概念型决策风格的 平均数最高（87.70），行 为型决策风格的平均数最 低（66.31），并且54.9％ 的高层管理者的单一主导 决策风格是概念型。
Count
50 40 30 20 10
该指挥官深思熟虑之后认为，一般女人不会在战场上养 猫，战场上养猫的女人一定是官太太，因为只有高级军官的 太太才允许跟随军队。于是，该指挥官下令炮群对波斯猫出 现的地方进行狂轰滥炸。
事后证明，炸毁的是对方的一个师指挥部。
2
时间
环境
组织文化
决策有效性
过去的决策
组织的层次
决策者对待风 险的态度
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以z代表总收益： X1，X2满足下列约束条件
常见的求解方法有单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等。
5/11/2020
2、不确定型决策法
某公司生产某产品，有3种生产方案，其效益情况如表 5—2所示。
试决策确定选择哪种生产方案。
5/11/2020
（1）悲观决策法 悲观决策法，也称为小中取大法。
Rowe（1987）在其认知-权变风格理论模型（Cognitive Contingency Style Model）中，从决策者个人“认知复杂性” （Cognitive Complexity）与“价值取向”( Value Orientation )两个构面，把认知复杂性方面分为高模糊度容 忍度与低模糊性容忍度，把价值观方面分为关心工作与关心
种设想，而不管其表面看来多么不可行。 ◆ 鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合。 ◆ 解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气
氛。 ◆ 提倡简短精练的发言，尽量减少详述。 ◆ 与会专家不能宣读事先准备好的发言稿。 ◆ 与会专家人数一般为10至20人，会议时间一般为20至
60分钟。
5/11/2020
5/11/2020
◆ 假设：产量等于销售量；企业主管不会通过降低价格增加销售 量。
◆ 假设：项目正常生产年份的总成本可划分为固定和可变成本两 部分。其中单位产品可变成本为一常数，总可变成本是产量的线 性函数。
C＝Cf 十CvQ ◆ 假设：项目在分析期内，产品市场价格、生产工艺、技术装备、
生产方法、管理水平等均无变化。
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第三节 决策方法
一、定性决策方法
相关实验：
1、头脑风暴法(Brain Storming，BS法)
贷款决策
（1）头脑风暴法的提出与含义
头脑风暴法由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、
1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
“头脑风暴”，精神病理学用语，指精神病患者的精神错
该产品的生产线的建立有3个方案可供选择：新建、扩建和购买。
5/11/2020
5/11/2020
38 7
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计算各方案的损益值。 新建生产线的损益值： 0.3×200十0.5×120十0.2×(一10)一80＝38(万元) 扩建生产线的损益值： 0.3×100十0.5×50十0.2×10一50＝7(万元) 购买生产线的损益值为： 0.3×80十0.5×40十0.2×20一20＝28(万元) 通过比较，新建生产线的损益值最大，该企业最选择新建生产线。
5/11/2020
[例5—2] 某工厂生产甲、乙两种产品，需消耗A、B、C 三种材料每生产单位产品甲，可得收益4万元；每生产单 位产品乙，可得收益5万元，生产单位产品甲、乙对材料 A、B、C的消耗且及材料的供应量如表所示。问如何安排 生产才能使总收益最大?
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设在计划期内甲、乙两种产品的产量分别为X1， X2，按给定的条件，材料A在计划期间的供应量为 45单位。
人两种不同的价值观。
根据决策者在决策过程中所表现的偏好，区分出指令型
(Directive style )、分析型(Analytic style)、概念型
(Conceptual style )、行为型（Behavioral style) 四类
决策风格 。
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不明确 容忍水平
Tolerance for Ambiguity
S 代表strength(优势)，W 代表 weakness(弱势)， O 代表opportunity(机会)，T 代表threat(威胁)。
SWOT分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法。即基于
内外部环境和条件下的态势分析，将与组织密切相关的各种 主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举 出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各 种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论 ， 做出有利决策的一种决策方法。
基本思想：把事情估计得很不利(效益最小)，最优方案则 是从各方案的最坏情形(收益最小)中，取一个最好(收益 最大)的方案。
按照悲观决策法，在三个方案的最小收益值一2万元、 3万元和6万元中，选择一个最大的收益位6万元，应选 择A3方案。
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（2）乐观决策法
乐观决策法也称为大中取大法。
（1） 德尔菲法的提出与含义 是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过
T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的一种群体决策法。 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。
德尔菲法又称专家会议预测法。 是一种以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见， 组织预测小组对每一轮的意见进行汇总，整理后作为参考再发 给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后， 专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策的一种决策方法。
5/11/2020
（2）德尔菲法的具体步骤 ◆确定预测题目 ◆ 选择专家 ◆ 制定调查表 ◆ 预测过程 ◆ 做出预测结论
如果结果分歧很大，
可以开会集中讨论，否则，管理者分别与专家联络。
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（1）SWOT分析法的提出与含义
SWOT分析法，哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年 在其《公司战略概念》一书中提出。
（1）风险型决策法的具体步骤 ◆绘制决策树。 ◆预测可能事件(可能出现的自然状态)及其发生的概率。 ◆计算各方案的损益期望值。 ◆比较各方案的损益期望值，进行择优决策。 ◆剪枝
决策树的构成
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（2）计算损益期望值的方法 采用从右到左，从上到下计算各方案的期望损益
值，并将各方案的损益期望值之和标注在对应的状 态结点。
高High
分析型 Analytic
概念型 Conceptual
指令型 Directive
行为型 Behavioral
低Low
© Prentice Hall, 2002
理性的
Rational
思维方式 Way of Thinking
直觉的
Intuitive
6-5
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研究者：孙丽君
时间：2006年1月-2007年12月
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（2）线性规划法
线性规划研究可以归纳成两种类型的问题： 一类是给定了一定数量的人力、物力、财力等资源，研 究如何运用这些资源使完成的任务最多；
另一类是给定了一项任务，研究如何统筹安排，才能 以最少的人力、物力、财力等资源来完成该项任务。
事实上，这两个问题是一个问题的两个方面，就是寻 求某个整体目标的最优化问题。