中基层管理者任职资格评价标准
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
管理岗位任职资格标准(资格标准)
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
企业基层管理岗位评价要素表
企业基层管理岗位评价要素表
以下是一个常见的企业基层管理岗位评价要素表，供参考：
1. 工作目标达成度：岗位人员在规定的时间内是否能完成工作任务，并达到预期的质量和效益要求。
2. 组织协调能力：岗位人员是否能有效地协调和组织各个部门、团队或个人之间的工作，确保各项工作顺利推进。
3. 沟通能力：岗位人员是否能够清晰、准确地传递信息，并能够有效地与他人沟通和协商解决问题。
4. 知识技能：岗位人员是否具备所需的专业知识和技能，并能够灵活运用到实际工作中。
5. 团队合作精神：岗位人员是否能积极主动地与其他团队成员合作，共同完成工作任务，并能够有效地协调团队中的各个成员。
6. 创新能力：岗位人员是否能够主动思考和提出改进工作的创新点，为企业的发展提供新的思路和方向。
7. 问题解决能力：岗位人员是否能快速、准确地分析和解决工作中的各种问题，并提出相应的解决方案。
8. 责任心：岗位人员是否能够积极投身于工作，对自己的工作质量和效果负责，并能够承担相应的责任。
9. 领导能力：岗位人员是否具备良好的领导能力，能够有效地指导和带领团队成员，完成工作任务。
10. 学习能力：岗位人员是否能够不断学习和提升自己的知识和技能，适应公司业务发展和变化的需要。
评价以上要素时，可以采用 quantifiable 或 qualitative 的方法进行评估，并根据实际情况对不同要素的重要性进行权重调整。
管理人员技能评价级别
管理人员技能评价级别引言管理人员在组织内起着至关重要的作用，其管理水平和技能直接影响到团队的工作效率和整体表现。
因此，对管理人员的技能进行评价和分级是一项非常重要的任务。
本文将介绍管理人员技能评价的级别及其评价标准。
一、级别一：初级管理人员1.1 概述初级管理人员通常是从底层员工中晋升而来，其管理水平和技能较为基础。
他们主要负责监督和指导团队的日常工作，管理人员的交流和沟通能力较强。
1.2 技能评价标准•能够有效领导小团队，并协调团队成员的工作•具备基本的沟通技巧，能够明确传达组织目标•具备解决问题和决策能力•具备一定的人际关系管理能力二、级别二：中级管理人员2.1 概述中级管理人员是组织中的中层管理者，具有更高级别的管理技能和责任。
他们需要在团队和高级管理层之间进行有效的沟通和协调，推动组织目标的实现。
2.2 技能评价标准•具备良好的组织和计划能力•能够在复杂的环境下制定并执行有效的管理策略•具备较强的决策能力和问题解决能力•能够带领团队实现目标，并激励团队成员发挥潜力三、级别三：高级管理人员3.1 概述高级管理人员是组织中的高层领导者，对整个组织的发展和战略方向负有重要责任。
他们需要具备领导、战略规划和资源配置等高级管理技能。
3.2 技能评价标准•具备战略思维和领导力，能够制定长期发展规划•能够有效管理组织的资源，并做出明智的投资决策•具备危机处理和变革管理能力•能够有效地与外部利益相关方进行沟通和合作结论管理人员的技能不仅对团队和组织的工作效率有直接影响，也关乎整个组织的竞争力和发展前景。
通过对管理人员技能进行评价级别的划分，有助于指导管理人员的发展方向和培训需求，并为组织的持续发展提供有效的支持。
希望本文对管理人员技能评价有所启发和帮助。
国企中层管理人员 任职资格标准
国企中层管理人员任职资格标准下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)
某公司任职资格标准管理四级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附:英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准:①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识:●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准:①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定。
评价基层管理者的标准
评价基层管理者的标准评价基层管理者的标准可以从以下几个方面考虑：1. 目标设定与实现：基层管理者需要能够设定清晰、可衡量的目标，并带领团队实现这些目标。
他们应该能够将公司的战略目标分解为具体的部门或团队目标，并确保每个员工都明白自己的职责和期望。
2. 团队建设与领导能力：优秀的基层管理者需要具备良好的团队建设和领导能力。
他们应该能够激励和鼓舞团队成员，提高团队凝聚力和执行力。
同时，他们还应该具备解决冲突和协调矛盾的能力。
3. 沟通与协调能力：基层管理者需要具备优秀的沟通协调能力，能够与上级、下级、同事以及内外部客户进行有效的沟通。
他们应该能够倾听各方意见，及时反馈信息，协调解决问题。
4. 决策能力：基层管理者需要在面对复杂情况时做出快速而准确的决策。
他们应该具备分析问题、评估风险和制定解决方案的能力。
5. 培训与发展：基层管理者应该关注员工的个人发展，提供必要的培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
他们应该了解如何评估员工的绩效，并提供反馈和建议。
6. 工作态度与价值观：基层管理者需要具备积极的工作态度和价值观，以身作则，树立榜样。
他们应该诚实守信、勤奋努力、追求卓越，并能够保持公正、公平和廉洁的态度。
7. 技术知识与创新：在某些行业或领域，基层管理者需要具备一定的技术知识，了解业务流程和技术发展趋势。
他们还应该具备创新思维，能够探索新的方法和解决方案。
综上所述，评价基层管理者的标准是多方面的，涉及到目标设定、团队建设、沟通协调、决策能力、培训发展、工作态度、技术知识等方面。
一个优秀的基层管理者应该具备全面的素质和能力，能够为团队和公司的发展做出贡献。
基层管理者任职资格标准华为三级管理者p
各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40团队建设 15流程执行 15资源有效利用 15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART 原则并设有监控点。
关键行为：① 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确XX 基层管理者任职资格标准(华为三级管理者)【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
中层管理干部考核评分细则新范本
中层管理干部考核评分细则新范本中层管理干部是组织中具有重要责任和影响力的关键人员，他们的表现直接影响着组织的运行和发展。
为了更科学、公正地评估中层管理干部的工作绩效，制定一套细致全面的考核评分细则至关重要。
以下是一份新的范本，旨在提供一个可参考的框架，具体内容可根据实际情况进行调整。
一、工作目标达成情况1. 目标制定：能否根据工作职责和组织目标制定明确、可操作的工作目标，并能与下级员工共同制定团队目标。
2. 目标达成情况：根据工作目标，对完成情况进行评估，包括目标完成度、质量、成果是否达到预期等。
二、团队管理能力1. 激励员工：能否有效激励下属，激发团队成员工作的积极性和创造力，提高团队绩效。
2. 沟通协调：是否具备良好的沟通能力，能够与上级、下属和同事保持良好的工作关系，协调处理工作中的冲突和问题。
3. 团队建设：是否能够建立一个团结、和谐、高效的团队，培养团队成员的能力和潜力，提高整个团队的绩效。
三、业务能力1. 专业知识：是否掌握所负责业务领域的专业知识，能够有效指导下属的工作。
2. 解决问题：是否能够准确分析问题、找出问题的根源，并采取有效的解决方案，推动问题的解决。
3. 创新能力：是否能够不断提出新的想法、方法和创新举措，推动工作的改进和创新。
四、领导能力1. 视野和战略：是否具备较好的前瞻性、远见性和战略思维，能够为组织提出合理的发展目标和战略规划。
2. 决策能力：是否能够在面对复杂情况下作出正确、果断的决策，并承担相应的风险。
3. 发展下属：是否能够帮助下属进行职业发展规划，提供必要的培训和发展机会，提高下属的能力和素质。
五、职业道德和行为规范1. 诚信守法：是否具备诚信守法的原则，遵守组织的行为规范和职业道德准则。
2. 责任担当：是否能够承担起应有的责任和义务，积极主动地履行工作职责。
3. 团队合作：是否能够与同事和下属进行良好的合作，形成团队的凝聚力和战斗力。
以上是中层管理干部考核评分细则的一个范本，可以根据实际需要进行适当的调整和补充。
华为任职资格管理体系整理
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度.任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力,这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的.任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力.2 任职资格管理2。
1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明.任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力,二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的,随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价.（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争.(3）树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展.（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据.2.3、任职资格管理的原则（1）以职位管理为基础.任职资格以支撑公司的业务为根本出发点,其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
管理者任职资格行为标准
估各项工作结果，并及时汇报。 ② 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有
效的指导。 ③ 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要
时上报主管及所影响的接口部门。 ④ 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关
部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和 总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实 可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。 关键行为： ① 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存
3 倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之 间的矛盾。
4 当下属工作中有切实需要或遇到困难时，应主动提供相关信息 和援助。 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺
2、干部培养：积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而 出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职 能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力， 改进团队绩效。
2 团结同事，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励 他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对 过自己的人，去共同实现公司目标。
3 以职业化的标准严格规范自己的行为；遵守社会道德和同业的 职业道德，不损公利已，保守公司机密，不传播不利于公司的 言论；生活作风自律，自觉塑造个人形象、维护公司形象；
② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充 分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的 具体工作方法和活动。
④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或 问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
三级管理者任职资格行为标准
管理者任职资格行为标准（三级）公司各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
三级管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素二、评价标准细则第一单元任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为：①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。
本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。
一、硬性要求1. 学历华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。
此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。
2. 工作经验华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。
同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。
3. 职业素养华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下：•具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识；•对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现；•具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳；•具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通；•具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。
二、软性要求1. 学习能力华为四级管理者需要具备较强的学习能力。
其中包括：•能够自主学习新知识；•拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。
3. 业务能力华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。
此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。
三、作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。
任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。
管理者晋升考评评分
管理者晋升考评评分
管理者的晋升考评评分是一个涉及领导能力、管理技能、团队
合作、业绩表现等多方面因素的综合评价过程。
首先，管理者的领
导能力是评定晋升的重要因素之一。
领导能力包括领导团队的能力、决策能力、沟通能力、解决问题的能力等。
其次，管理者的管理技
能也是评定晋升的关键因素之一。
管理技能包括目标设定与实现能力、资源调配与管理能力、团队激励与培训能力等。
另外，团队合
作能力也是考评评分的重要考量因素之一。
管理者需要展现出良好
的团队合作精神，与团队成员协作共赢，推动团队共同实现目标。
此外，业绩表现也是管理者晋升考评评分的重要指标之一。
管理者
需要展现出优秀的业绩表现，包括团队业绩、个人业绩、项目成果
等方面的表现。
综上所述，管理者的晋升考评评分是一个综合考量
多方面因素的过程，需要综合评估管理者的领导能力、管理技能、
团队合作、业绩表现等多个方面的表现。
业务骨干任职文件
业务骨干任职文件为加强集团中基层骨干人员队伍建设，规范集团中基层骨干选拔任用工作，根据xxxxxx,xxxx等有关政策规定，结合集团实际，制定本实施办法。
第一条本办法适用于集团公司及所属全资、控（参）股公司（简称“二级企业”）。
第二条“中基层骨干”定义：中层骨干：指集团公司职能部室总经理、副总经理及集团公司全资、控股公司经营班子成员；基层骨干：指集团公司职能部室主管、副主管及二级企业中层管理人员。
第三条集团公司职能部室中层职数配备按以下标准：3人以下的部室设1正，4至6人设1正1副，7人以上设1正2副，人数特别多的、工作任务特别重的部室可适当增加，但最多不超过4职；二级企业经营班子设置根据其公司章程约定进行设置。
职位坚持按照科学、精简、高效原则设置，中层骨干职数应从集团经营业务实际出发科学设置，并事先报市国资委同意（二级企业要事先报集团同意，参股公司除外），不得随意增设、废止和变更中层职位。
中层职位出现空缺时，必须在原核定职数内进行选配，不得超职数配备。
第四条中基层骨干（除集团职能部室主管外）选拔必须符合以下资格条件：（一）品行良好，有较强的事业心责任感，能认真履行所担任的岗位职责；（二）具有履行岗位职责所必需的专业知识；（三）有良好的履职记录，工作认真积极；（四）有大学本科以上学历或中级以上专业技术职称；（五）身体健康；（六）新提任的中层人员，年龄原则上掌握在男50周岁以下，女45周岁以下；（七）上年度考核结果为良好及以上。
第五条中基层骨干应当逐级提拔。
（一）中层骨干岗位1.中层骨干正职需具备同层级副职两年以上工作经历，未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计四年以上工作经历；2.中层骨干副职需具备四年以上工作经历，具有基层正职一年以上工作经历，未满一年的应当具备基层正职和基层副职累计三年以上工作经历。
（二）基层骨干岗位1.基层骨干正职需具备三年以上工作经历，具有同职级副职一年以上工作经历；2.基层骨干副职需具备两年以上工作经历。
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3.信息的收集与提 供：
五 、 职 业 素 养
1.职业素养：
2.工作态度：
备注：这是华为公司的中基层管理者任职资格评价标准，我们可以借鉴，先按这些内容来考核自己的工作，看是否有疏漏，是否到位。
1.制定合理的目标 与计划：
一 、 任 务 管 理
2.组织实施工作计 划：
3.指导和控制工作 计划的实施：
1.氛围营造：
2.管理人员培养： 二 、 团 队 建 设
3.有效沟通：
4.创造、培育和维 持良好的外部工作 关系：
(2).营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理 授权，在实践中进行锻炼。 （3）.根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。 （4）.对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性反馈意见，培养下属效果显著。 （1）.建立例会制度、上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立 完成任务的信心。 （2）.明确对员工评价的客观沟通，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解，对员工的工作成绩 予以及时、客观地肯定，对一个阶段的不足提出改进措施，体现对员工工作的正向牵引。 （3）.对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯，明确有必要进行沟通的条件要求、熟练掌握各种不同 的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋友关系。 （4）.通过耐心、细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。 （1）.主动考虑本部门工作对接口部门的影响，建立例行化的信息通报方式，及时通报工作进展，并与各部门就关注 的问题交换意见。 （2）.打破部门壁垒，从全流程最佳这一角度去理解本部门责任，积极、主动地了解、理解相关部门的要求，并在自 己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地予以答复。 (3).积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部 门的业务支持，必要时向相关人员求助， （4）.积极暴露有关问题，推动相关部门工作。 （1）.与相关人员一同讨论、学习与本部门有关的业务流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确 理解。 （2）.给流程使用者提供准确、清楚、全面地培训和指导。 （3）.对本部门相关业务流程的运作情况进行及时地监控， （1）.结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则。 （2）.对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化，对本部门规则的运作情况及时进行评估并以 合理的方式进行优化。 （3）.对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改方案和完善建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 （1）.根据公司的规定和业务需要并适当考虑未来的发展，建立、优化工作环境，使硬件设备的配置与管理工具的开 发及使用有利于工作的开展和工作效率的提高。 （2）.工作环境的建立与优化充分考虑成本与预算，确保现有工作环境资源的充分利用。 （3）.根据公司的规定和国家的相关法律条例（如：消防、环保等方面），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定 工作环境管理制度、检查制度、确保公司资产不受损失得到有效利用。 （4）.经常巡视检查工作现场所以保证相应制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设 备，督促下属准确记录和上报不符合要求的工作环节和不按程序操作的情况，督促相关人员及时改善工作场所。 （1）.以制度的形式保证日常工作文档建立的规范性，明确文档种类、规范格式与具体责任，定期检查，确保工作经 验的持续积累。 （2）.对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结，建立案例库并不断予以充实。
三 、 流 程 执 行
1.流程执行：
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2.内部优化：
1.建立、保持、维 护工作环境： 四 、 资 源 的 有 效
2.文档管理：
的 有 效 利 用
2.文档管理： （3）.鼓励、组织部门员工定期对工作进行总结，重点分析工作失误的原因，适时交流有关信息，按所需格式及时予 以提供，以利于相关部门进行决策参考。 （1）.明确上级主管和相关部门所需要的信息及其相关要求，在允许的范围内收集并准确记录。 （2）.分析、筛选搜集的信息，以使其准确并与规定动作的需要有关，按要求的格式在商定的时限内向有关部门提供 所需信息并归档。 （3）.确保信息的安全和保密。 （4）.当不能在规定的期限内完成信息收集工作时，应及时通知相关人员。 （1）.严格自律、以身作则，严格执行公司的各项政策与流程规定，能身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，以 模范的行为表现影响员工，在员工中起模范带头作用，做员工的表率。 （2）.团结同事，以包容心、同情心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结持有不同意 见的人甚至是反对过自己的人去共同实现公司的目标。 （3）.以职业化的标准严格规范自己的行为，遵守社会道德和同业的职业道德，不损公利己，保守公司机密，不传播 不利于公司的言论，生活作风自律，自觉塑造个人形象，维护公司形象。 （1）.有较强的责任意识与服务意识，以结果为导向，脚踏实地、一丝不苟地做好本职工作，坚持原则，勇于承担责 任。 （2）.热爱本职工作，在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 （3）.不断进行自我批评和自我超越，不断进取。