中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料水业务的平台旗下
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
中国十大矿泉水品牌排行榜
中国十大矿泉水品牌排行榜中国十大矿泉水品牌排行榜发布时间：2011-04-29 来源：互联网作者1、益力-依云品牌说明：中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,达能集团品牌品牌网址：/总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名.2、农夫山泉品牌说明：中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,农夫山泉股份有限公司品牌网址：/农夫山泉股份有限公司成立于1996年,为中国饮料工业“十强”企业之一。
2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。
2002年农夫。
山泉天然水的总产量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位。
农夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。
2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶，均获得显著成功。
企业在市场开拓过程中，开发与对手有明显差异的产品是非常重要的，但与此同时，广泛宣传这种差异，进而让消费者认同这种差异更为重要。
农夫山泉的崛起，可以说是肇始于“农夫山泉有点甜”的广告，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。
3、娃哈哈品牌说明：中国名牌、中国驰名商标、十佳果汁品牌,哇哈哈集团品牌网址：/杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
并购后的文化融合——达能乐百氏乱局解读
表现为达能的 拿来主义” 即只想依托 乐百 龙头饮料企业的股权 ． ， 与娃哈哈 、 蒙牛乳业 奶 甜牛奶、 朱古 力奶 、 草莓奶 、 高钙牛奶 、 学 氏当时渠道优势 ． 和怀疑主义 ， 即对乐百 氏 等 品牌则通过合资公 司的方式分享收益 。 创始团队的疑虑和步步架空。
生牛奶等 饮用水《 、 包括乐百氏纯净水、 矿
国 ． 大 利 及西 班 牙 ． 能集 团都 是 当地 最 哈 ． 意 达 控股乐百氏 ， 资拥有益力饮用水 ． 全 参股 长了五百多倍 ，成为生产 五大 系列优质产
并将品牌 交给其运作。对于汇源 ． 达 品、 掌握覆盖全 国城 乡的市场网络 拥有知 大的食品集团 也是当今欧洲第三大食 品集 光 明． 家机构投资者共同持有中国汇源３ ％ 名度极高的驰名商标 、 Ｓ 团。 根据２ ０ 年度的财务报告 ， ０５ 达能集 团全 能 同３ 云集来自五湖四海的 其 ２８ ９ １ 成 年营业收入 为１Ｏ ３ 亿欧元 ，位列全球食 品饮 的股权 ， 中达能占有２ ． ％￣股权 ， 为 精英人才的现代化大型企业 。
二 达能与乐百氏的资本乱
局
和国 钙奶乳饮料等全 国知名大 品牌行业领 Ｄ
头 羊 一 蹶不 振 。２ ０ 财年 ， ０５ 乐百 氏亏 损达 １ ．
营业务 内， 并在业务领域内都处于世界领先
达能并购娃哈哈案例分析
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目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
达能公司简介
达能公司简介:达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。
十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。
1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。
达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。
2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。
2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
深度分析达能
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？达能的发展战略以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证集中打造强势品牌，发挥最大价值（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。
）以地区第一为依托，打造世界第一为消费者服务，不断创新达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）新技术带来高效率持续发展的模式达能的中国战略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。
达能行业分析报告
达能行业分析报告1. 引言达能(Danone)是一家跨国食品和饮料公司，总部位于法国。
该公司成立于1919年，目前在全球范围内经营着多个知名品牌，如达能乳业、伊利、爱他美等。
本文将对达能行业进行分析，重点关注其市场地位、竞争优势和未来发展方向。
2. 市场地位分析达能作为全球快速消费品行业的重要参与者之一，拥有广泛的市场地位。
根据最新的行业报告，达能在全球多个国家和地区都拥有显著的市场份额。
特别是在发展中国家和新兴市场，达能凭借其高品质的产品和广泛的产品线取得了巨大的成功。
3. 竞争优势分析达能在行业中具备一定的竞争优势，主要体现在以下几个方面：a. 品牌实力作为一家历史悠久的食品和饮料公司，达能拥有多个知名品牌。
这些品牌在全球范围内享有良好的声誉和市场认可度，为达能带来了稳定的收入和客户基础。
b. 产品多样性达能经营着多个品类的产品，如乳制品、婴幼儿配方奶粉、饮料等。
这种产品多样性使得达能能够满足不同消费者的需求，扩大其市场份额。
c. 创新能力达能一直致力于创新和研发，不断推出新产品和改进现有产品。
通过不断引入新技术和改良工艺，达能能够保持其产品在市场上的竞争力，并吸引更多消费者。
4. 行业挑战和机遇虽然达能在行业中具备竞争优势，但也面临着一些挑战。
其中包括：a. 市场饱和奶制品和饮料行业已经相对饱和，市场竞争激烈。
达能需要制定差异化策略来与竞争对手区分开来，以维持其市场地位。
b. 消费者需求变化随着消费者对健康、天然和有机食品的需求增加，达能需要不断调整其产品组合，以满足市场需求。
然而，这些挑战也带来了机遇：a. 新兴市场增长新兴市场的快速发展为达能提供了巨大的增长机会。
这些市场有着巨大的人口基数和潜在消费能力，达能可以通过扩大其在这些市场的市场份额来实现增长。
b. 健康和功能性产品随着消费者对健康和功能性产品的需求增加，达能可以加大对这些领域的研发和投资，推出更多满足消费者需求的产品。
5. 未来发展方向为了保持竞争力并实现可持续发展，达能可以采取以下措施：a. 加强品牌推广通过加大广告和市场推广投资，提高品牌认知度和市场份额。
达能集团在中国
法国达能集团—世界500强企业、世界最大鲜乳制品生产商、世界第二大矿泉水生产商、世界第二大饼干生产商等等。
达能在中国
1994年，达能开始进入中国。
首先是在上海建立了中外合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司，将其在这两个行业丰富国际经验和脍炙人口的国际知名品牌介绍给中国大众。
达能集团在随后的几年中，继续不断地寻求表现良好的国内合作伙伴，由此扩展其在中国的业务。
在北京、广州、武汉、深圳等地相继合作组建乳制品、瓶装水、啤酒等合资企业，目前已拥有十多家企业，旗下品牌更是包括达能酸奶、娃哈哈饮料、乐百氏饮料、益力矿泉水、依云矿泉水、闲趣饼干、甜趣饼干、王子饼干、豪门啤酒、淘大酱油及系列调味品等等。
达能还不断致力于在科研、教育领域的发展和贡献，将一个商业经营者的形象提升到文化科技的领先者及开拓者的地位。
基于这个理念，1998年1月9日法国达能研究所联同中国预防医学科学院，合作成立达能（中国）营养中心，这是法国达能集团在全球建立的第12个代表机构。
作为一个独立运作的非营利机构，它的宗旨是为在中国从事饮食及营养的科技人员与卫生界及教育界的专业人员提供一个交流的场所，将有关膳食的科学知识传播给中国公众，鼓励开展对膳食与健康之间关系的研究，并为改善中国人口整体膳食质量作出贡献。
迄今为止，达能在中国高居中国瓶装水市场第一位，高中档饼干市场第一位。
而其所拥有的各个品牌也已在中国消费者心目中树立了相当的品牌知名度和鲜明的品牌个性，并被广为传播以至家喻户晓。
达能就是“分享健康每一天”。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
矿泉水十大品牌
中国十大矿泉水品牌排行榜1、益力-依云品牌说明：中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,达能集团总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名.2、农夫山泉品牌说明：中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,农夫山泉股份有限公司农夫山泉股份有限公司成立于1996年,为中国饮料工业“十强”企业之一。
2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。
2002年农夫。
山泉天然水的总产量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位。
农夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。
2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶，均获得显著成功。
企业在市场开拓过程中，开发与对手有明显差异的产品是非常重要的，但与此同时，广泛宣传这种差异，进而让消费者认同这种差异更为重要。
农夫山泉的崛起，可以说是肇始于“农夫山泉有点甜”的广告，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。
3、娃哈哈品牌说明：中国名牌、中国驰名商标、十佳果汁品牌,哇哈哈集团杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
基于SWOT对中国达能饮料的战略分析
基于 Ｓ ＷＯ Ｔ对 中 国达 能饮 料 的 战 略分 析
二 、 中国 达 能 饮 料 内部 环 境 分 析
一
、ห้องสมุดไป่ตู้
的法律体系在 日趋完善 ， 特别是 ２ ０ ０ ９年 《 食 品安 全法》 的颁 布 ，为食 品企业实行监管 ，以保 护消费者的利益 ，使得快速消费 品行业 的竞争发
展井然有序。 ２ ．我国经济总量保 持平稳增 长。我国经济仍 然保持 了高速 增长 的 良好态势 ，成为世界经济稳定 和推动 的力量 。每 年的 Ｇ Ｄ Ｐ在不断上 升 ， 使得我 国居民的可 支配 收入 在不 断增加 ， 形 成 了潜在 的 巨大 的市场容 量 ，对快速消费品产业 的发展提供 了极大的机遇 。同时 ，国家通过扩 大 内需等宏观政策 ，不断刺激消费。市场需求潜力大 ，为快 速消费 品行业 的发展提供了坚实的保障基础。
进入 ２ ０ １ ３ 年 ５月以来 ， 法 国达能先 后传 出两则 震动业 界的并购 消 息 。５ 月１ ３日， 达能与美 国第 四大婴儿食品企业 Ｈ ａ ｐ ｐ ｙ Ｆ ａ ｍ ｉ ｌ ｙ（ 幸福家 庭 ）签署协议 ，将收购后 者 ９ ０ ％ 以上 的股 权。相 隔大约一 周 ，达能 又 和中粮集 团签署 了协议 ，双方成立一家合资公司。达能通过合资公 司在 蒙 牛乳业 的首期持股约为 ４ ％ ，成为蒙牛 的战略股东 ，并计 划将来根 据 市场进展增持蒙牛 的股 份。同时 ，达 能与蒙牛乳业 共签署 了框架协 议 ， 达 能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并 ，双方将 组建新的合 资公 司 专 门从事 酸奶生产及销售业务 。 达能集 团是最大 的食品集 团，并列全球同类行业前六名 。而 中国达 能饮料 开启 了达能集 团在 中国市场发展的新篇章 ，在独具风格 的全球 本 土化战略引领下 ，公 司业务近几年来一直保持健康增长 ：益力矿 泉水 领 跑华南地 区；乐百 氏位列 中国饮料工业十强 ；桶装水整体销量及 市场覆 盖率均 为全国第一 ；脉动则在维生素加强型饮料中销量和市场份额 稳居 首位 ， 并保持强劲 的增长趋势 。在经济全球化不断加速 的今天 ，企业面 临的竞 争越来越激烈 ，达能为何能在快速消费品市场独 占鳌头 ？到底依 靠的是什 么？ 个 企业 只有站在一定 的高度上 ，从战略的角度谋划 ，才 能要在这 个竞争 多变的时代立 足。首先 ，我们应该从企业外部环境条件 分析 ，我 们的企业 “ 能够做什 么” ； 从 对企业 内部环境分 析企业 “ 可以做什么” 。 然后将企业内外部因素相结合 ， 认识到企业 自 身的优势和劣势，外部的机会 和威胁 ，从而为企业做 出具有长远性和全局性的战略决策分析方法。 中国达能饮 料外部环境分析 （ 一）中国迭能饮料外部机 会 （ ｏ ｐ ｐ ｏ ｒ ｔ ｕ ｎ ｉ ｔ ｉ ｅ ｓ ） １ ． 我 国的政局较为稳 定 ，推进 经济体 制改革 发展 ，强 调可 持续发 展战略 ，为快速消费品行业 的发展提供 了一定 的保 障基 础。另外 ，我 国
被达能抛售之后,乐百氏又变回了本土品牌
被达能抛售之后，乐百氏又变回了本土品牌11 月 15 日，打开乐百氏官网，你还能看到角标“达能集团成员”，不过过几天，这个logo 就要消失了。
因为法国食品饮料公司达能要将乐百氏的品牌资产和 6 家工厂以及员工全部转移给深圳的“盈投控股”。
乐百氏于 1989 年成立于广东，曾经以乳饮料（如乐百氏奶和 AD 钙奶）和瓶装和桶装水产品出名。
它的广告词“每一滴水都经过 27 层净化”曾经是非常成功的营销案例。
在九十年代，乐百氏可以说是娃哈哈的对标公司，二者在水市场和乳酸菌饮料品类上作为民族企业分庭抗礼。
1998 年前后，由于娃哈哈在和外资合作（当时也是和达能合作）、市场营销上抢先一步，乐百氏在竞争中受挫，比较被动。
这可能是乐百氏在 2000 年接受达能股权收购的原因之一。
而达能正好看中了乐百氏的渠道，于是买下 92% 的股权，成为最大股东。
在达能接手之后，新老团队之间出现了比较大的冲突。
2001 年，乐百氏创始团队集体出走。
乐百氏的牛奶和乳酸菌的产品线逐渐被淡化，原来作为乐百氏产品线的脉动也独立成为新品牌，只剩下水产品。
根据《中国经营报》的报道，乐百氏在 2005 年亏损高达 1.57 亿元。
随着乐百氏对达能的贡献越来越小，达能集团基本上放弃了对乐百氏的规划：你几乎很难在市面上或网上超市看到乐百氏的产品了。
前不久乐百氏桶装水还爆出了质量问题。
在这次出手乐百氏之前，达能在中国的饮用水品牌还有益力、以及进口瓶装水依云（evian ）和富维克（Volvic ），维生素水饮料脉动也是达能旗下的品牌。
达能近期在调整自己在中国地区的业务。
“中国区处在过渡期”——最新的第三季度财报这么写着。
去年 12 月，达能就把多美滋的中国业务出售给了参股企业雅士利——因为多美滋亏损很大，已然成为达能的包袱。
而买下乐百氏的“盈投控股”来历也不简单。
这家深圳公司创立于 2004 年。
根据（谷歌快照的）官网信息，它的经营范围涉足金融、房地产开发、物业管理及矿业等多方面。
中国十大矿泉水品牌排行榜
中国十大矿泉水品牌排行榜1、益力-依云品牌说明：中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,达能集团品牌品牌网址：/总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名.2、农夫山泉品牌说明：中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,农夫山泉股份有限公司品牌网址：/农夫山泉股份有限公司成立于1996年,为中国饮料工业“十强”企业之一。
2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。
2002年农夫。
山泉天然水的总产量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位。
农夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。
2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶，均获得显著成功。
企业在市场开拓过程中，开发与对手有明显差异的产品是非常重要的，但与此同时，广泛宣传这种差异，进而让消费者认同这种差异更为重要。
农夫山泉的崛起，可以说是肇始于“农夫山泉有点甜”的广告，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。
3、娃哈哈品牌说明：中国名牌、中国驰名商标、十佳果汁品牌,哇哈哈集团品牌网址：/杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
中国十大矿泉水品牌排行榜
中国十大矿泉水品牌排行榜中国十大矿泉水品牌排行榜发布时间：2011-04-29 来源：互联网作者1、益力-依云品牌说明：中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,达能集团品牌品牌网址：/总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名.2、农夫山泉品牌说明：中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品、十佳矿泉水品牌,农夫山泉股份有限公司品牌网址：/农夫山泉股份有限公司成立于1996年,为中国饮料工业“十强”企业之一。
2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。
2002年农夫。
山泉天然水的总产量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位。
农夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。
2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶，均获得显著成功。
企业在市场开拓过程中，开发与对手有明显差异的产品是非常重要的，但与此同时，广泛宣传这种差异，进而让消费者认同这种差异更为重要。
农夫山泉的崛起，可以说是肇始于“农夫山泉有点甜”的广告，“农夫山泉有点甜”的声音飞越千山万水，传遍大江南北，品牌知名度迅速打响。
3、娃哈哈品牌说明：中国名牌、中国驰名商标、十佳果汁品牌,哇哈哈集团品牌网址：/杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
达能在中国的生涩之路
问题的解决方案全都依据数据 和曲线
图．远离 现实 世界 。
者根本无法找到任何与乐百氏有关的联
系，乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销 声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩 ，已
经接 近盈亏 点 。能够 维持 的 ，只有乐 百
实际上，在达能的中国版图中，酱
油一直不是达能的核心业务。尽管经过 １ 年苦心经营，淘大已经具备非常高的 Ｏ 品牌价值 。“ 但是在被迫涨价之前，淘 大的利润率还是略低于集团的要求” 。
但 ２０ 年 以来 ，卖掉 淘大 的说 法 ０６
个 ２ 年都无法 回收成本的投资；二 Ｏ
已两度传出。
第 一 次 听 到 卖 掉 淘 大 的 说 法 就 是
说明，达能式的收购整合策略存在诸多 问题 。２０ ０ ５财年，乐 百氏亏损 达 １ ７ ． ５
是铺张的宣传费用；第三是系统资源的 浪费和管理不善 ，造成了操作层面的失
榜首 。
乐 百氏的现 状 ，与这 能预 想的 “ 精彩 棋局 ” 并不 匹配。 而 达能 内部 有一条 规则 ，即子公 司
脉动热卖时在成都和东北盲 目扩充的生
产线 占用大 量资 金 ，这在 内部 被认 为是
一
回报率要超过达能的平均回报率。
而乐 百 氏的糟 糕表 现则 从一个 侧 面
维普资讯
达能在中国的生涩之路
法 国达能集 团是 全球 食 品行业 领先 者 ，在 全球 鲜乳 制 品及瓶 装水 行业排 名 第 一 ，在饼 干 和谷物 小食 行业 亦居 全球
第二。
达 能 旗下 拥 有 达 能 、依 云 、Ｖ ｌ ｅ ｏｉ ｖ 和Ｌ Ｕ等 多个 著名 品 牌 ，业 务遍 布全 世
在 ９月。当然 ，起因还是 来 自达能 的 经营理念。在中 国，达能 的投资非常
与强者对话 才能成第一
长 已出现 放 缓 迹 象 。在 竞争 格 局趋 于 稳 定 的状 态
下 ，参 股光 明的前 景如 何？ 比较 达能控 股 娃哈哈 、
乐百 氏的过程 ，对光 明乳业 ，达能 ４ 次增 持 ，股份
并购的企业和品牌包括达能、凯旋 （ ｒ ｅ ｂ ｕ 啤酒 、 Ｋｏ ｎ ｏ ｒ ｎ ｇ）
依云矿 泉水 等等 。
的团 队文化合在一 起形成双 赢。
在具体运 作的过程中 ，达能和 Ｇ Ｅ也有 相似 之处 ：当
地经营的品牌一定要成为第一 ，但并不是简单的全球第
谈到并购 ，人们对通用电气 （ ＧＥ） 的数一数二
一
，
而 是希望 通过 不断地 累／ ，多 区域 性 的第一 ，形成 Ｊｔ ｎｌ ￣
原则 比较熟悉 ，即能够做 到全球第一 、第二 的业务 ， 全球性的第一。我们也并购位于第二位或者第三位 的企 则进行并购 ，如果不能 ，则出售 。在 达能 ３ 年的并 业 ，其 目的 是这个 第二 和第ຫໍສະໝຸດ 位 能够 成为争取 第一 位 的 Ｏ
中达能 占有 ２ ． ％ 的 ２１ ８
等领域 。在 中国 。达能 苦心经 营十 余载 ，控股和参 股 的
ＣＨＩ ＦＯＯＤ ＆ Ｍ ＡＲ ＮＡ ＫＥＴ
１ ３
维普资讯
娃哈哈 、乐百 氏、益力矿泉水、汇源果 汁、光明乳业 、上
海达能饼干等企 业 ，在行 业内都 占据 相 当重要 的位置 。
２０ ０ ５年度的财务报告显示 ，达能集团全年营业收
入为 １０ ３ 亿欧 元 ，位列 全球食 品饮料 行业第 六位 。今年 上半 年 。达 能 集团的 增长 率达 到 ９ ，是 世界 上增长 最 ％
快 的 几个 大规模 食 品企 业之 ～ 。从 １ ８ 年 进 入 中国市 ９７ 场 。成 立广州达 能酸奶 公司 以来 ，达 能在 中国 的脚步从 未停止过 。先 后进入饼 干 、纯 净水 、啤酒 、乳业 、果汁
竞争对手分析食品饮料行业的主要竞争者及其策略
竞争对手分析食品饮料行业的主要竞争者及其策略竞争对手分析 - 食品饮料行业的主要竞争者及其策略在食品饮料行业中，竞争对手分析对于一家企业的战略决策非常重要。
通过对竞争对手的深入了解，企业可以对市场趋势和竞争环境有更准确的把握，并制定出更具有竞争力的策略。
本文将对食品饮料行业的主要竞争者及其策略进行分析。
一、竞争对手一：可口可乐公司可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其产品涵盖碳酸饮料、果汁、茶饮料和功能性饮料等。
作为行业的领先者，可口可乐公司的竞争策略包括以下几个方面：1. 全球市场扩张：可口可乐公司积极拓展国际市场，通过收购、合作等方式进入新兴市场，并与当地企业建立战略合作关系，提高市场份额。
2. 多元化产品线：为了满足不同消费者的需求，可口可乐公司在碳酸饮料的基础上，推出了多种新产品，如纯果汁饮料、功能性饮料等，以增加市场占有率。
3. 品牌营销策略：可口可乐公司一直以来注重品牌形象的传播和塑造，通过大规模的广告宣传和赞助活动，建立起了强大的品牌认知度和影响力。
二、竞争对手二：百事可乐公司百事可乐公司是可口可乐公司的主要竞争对手，也是全球饮料市场的领导者之一。
该公司的竞争策略主要包括以下几个方面：1. 新产品开发：百事可乐公司不断推出创新产品，如果汁饮料、汽水等，以满足消费者对新口味和多样化选择的需求。
2. 市场细分策略：百事可乐公司针对不同消费群体的需求进行市场细分，推出不同系列的产品，并进行定位营销，提高市场占有率。
3. 渠道拓展：百事可乐公司注重渠道拓展，与各大超市、便利店等建立合作关系，通过多渠道销售来增加产品的可及性和销售量。
三、竞争对手三：康师傅集团康师傅集团是中国领先的食品饮料企业之一，其产品涵盖方便面、饮料、速冻食品等。
康师傅集团的竞争策略主要体现在以下几个方面：1. 创新产品研发：康师傅集团不断投入研发资源，推出新口味、新品类的产品，以满足消费者对品质和口感的需求。
2. 品牌建设：康师傅集团注重品牌建设，通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌知名度和认可度。
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中国达能饮料是达能集团在中国拓展饮料/水业务的平台，旗下包括：乐百氏集团、深圳达能益力、中国达能饮料桶装水，上海正广和。
经营的产品品类包括脉动饮料、瓶装及桶装天然矿泉水、纯净水、乳酸菌饮料等，业务范围覆盖全中国。
秉承“通过食品把健康传递给尽可能多的人群”的全球经营宗旨，中国达能饮料属下的品牌不但在饮料行业中扮演着领导角色，而且致力于促进中国健康及营养事业的发展。
中国达能饮料积极响应全球碳减排的号召，在所管辖的生产领域内大力推广绿色生产，绿色水源环保。
同时，中国达能饮料每年还组织少年国际杯足球赛，希望有更多的孩子通过运动来促进他们的身心健康发展。
作为世界级水专家，中国达能饮料不断为广大消费者提供呵护与关怀，致力成为中国市场稳健持续发展的品牌。
中国达能饮料每年都会在目标城市的大学招募认同我们的价值观和管理理念，有发展潜力的毕业生。
通过培训和发展，使他们成为公司未来的管理后备军。
总部培训生项目
总部各职能部门会招聘本职能范围的培训生，然后安排本职能部门专业的培训发展计划，包括对本部门专业技能和知识的在职培训，在该部门不同职能和职位间的轮岗，以及与其它相关职能部门的轮岗和专业知识培训。
以使培训生能快速发展成为该专业职能的管理类人才。
作为总部培训生，主要负责本职能各岗位工作的执行，以及参与到本职能部门的项目和一些跨部门的合作项目中工作。
HR Trainee
Job Requirements
●Easy going, strong communication & coordination skills
●Good analytical thinking & problem solving skill
●Willing to help other people to develop & be success
●Demonstrate leadership in previous work experience
●Passionate, drive for excellence & willing to take challenge.
●Scholarship winner is a plus.
●Social experience is a plus.
Qualification & other skills
●Bachelor degree or above
●Major in Human Resources is preferred
●Familiar with Excel & Power Point
●Familiar with statistical software is preferred
●Excellent command of written and oral English. CET 6 or with other English certification.
Marketing Trainee
Job Requirements
●Strong critical thinking, logical and analytical skills.
●Demonstrate strong business and financial acumen in his works.
●Previous work experience on project that requires analytical skills.
●Strong communication, presentation skills.
●Passionate, drive for excellence & willing to take challenge.
●Scholarship winner is a plus.
●Social experience is a plus.
Qualification & other skills
●Bachelor degree or above
●Familiar with Excel & Power Point
●Familiar with statistical software is preferred
●Excellent command of written and oral English. CET 6 or with other English certification.。