第8章 冲突与谈判
如何处理谈判中的冲突与分歧
如何处理谈判中的冲突与分歧销售谈判是商业交流中至关重要的一环，它涉及到与客户的沟通、合作和达成共识。
然而，在谈判过程中，冲突和分歧往往不可避免地出现。
作为资深的销售人员，我们需要具备处理冲突与分歧的能力，以确保谈判的顺利进行和最终达成协议。
本文将探讨如何处理谈判中的冲突与分歧。
1. 了解对方需求与利益在谈判中，了解对方的需求和利益是解决冲突和分歧的关键。
通过与客户进行深入的沟通和了解，我们可以更好地理解他们的期望和目标。
这样，我们就能够根据客户的需求调整我们的销售策略，减少冲突和分歧的可能性。
2. 保持积极的沟通和合作态度在谈判中，保持积极的沟通和合作态度是解决冲突和分歧的基础。
我们应该尽量避免使用攻击性的言辞或态度，而是采取积极主动的沟通方式，与客户建立良好的合作关系。
通过以合作为基础的沟通，我们能够更好地理解对方的观点，并寻求共同的解决方案。
3. 寻求共同利益和双赢解决方案在处理冲突和分歧时，我们应该寻求共同的利益和双赢的解决方案。
这意味着我们需要关注客户的利益，同时也要保护自己的利益。
通过与客户进行协商和讨论，我们可以找到双方都能接受的解决方案，从而达成共识。
这种共同利益的解决方案有助于建立长期的合作关系，并为双方带来更多的商业机会。
4. 善于妥协和让步在谈判中，妥协和让步是解决冲突和分歧的常用策略。
作为销售人员，我们应该善于妥协和让步，以满足客户的需求和要求。
然而，我们也要保持合理的底线，确保自己的利益不受损害。
通过灵活运用妥协和让步的策略，我们可以在谈判中找到平衡点，达成双方都能接受的结果。
5. 寻求第三方的帮助在一些复杂的谈判中，冲突和分歧可能非常严重，难以通过双方的协商解决。
这时，寻求第三方的帮助是一个有效的策略。
第三方可以是一个中立的仲裁人，也可以是一个专业的谈判顾问。
他们可以提供客观的意见和建议，帮助双方找到解决冲突和分歧的方法。
总结起来，处理谈判中的冲突与分歧需要我们具备良好的沟通和合作能力。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
第八章_沟通与冲突分析
教学目标掌握：沟通的概念、有效沟通的原则与技巧；冲突的分类和特点，冲突的处理方法。
熟悉：沟通要素与基本过程，影响沟通的因素，有效沟通的策略；护患冲突的主要表现。
了解：沟通方式与网络，冲突的基本过程。
《护理管理学》第五节冲突《护理管理学》一、概述美国著名的管理学者说：只要有人存在——冲突就存在冲突无处不在,冲突无处不有既是利益冲突，又是文化冲突掌握冲突管理能力——化干戈为玉帛的艺术二、冲突的定义与特点1、冲突的定义：人际关系学者弗罗斯将与威尔莫特给冲突的定义为：相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗群体内部个体与个体之间，个体与群体之间存在互不相容，互相排斥的一种矛盾的表现形式冲突就是不一致2、冲突的特点冲突的传染性冲突爆发的突然性 冲突具有侵略性 冲突的润滑性冲突的情感宣泄性三、冲突的由来1、繁重的压力俗话说：“人无压力轻飘飘，压力太大吃不消” 家庭压力工作压力社会压力2、欲望的驱使受到意料之外的惩罚没有获得意料之中的回报就有可能发生冲突人的欲望——既是社会前进的动力也是导致冲突的罪魁祸首冲突思想的演变●传统观点所有冲突都是有害的，必须避免●人类关系学观点冲突是群体中自然现象，任何组织中都不可避免●交互作用观点冲突对组织生存是有利的四、冲突的分类 建设性冲突支持组织工作目标，促进组织工作效绩的冲突。
特点：1、双方都关心实现共同目标和解决现有问题2、双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心3、双方争论是为了寻求较好的方法解决问题4、相互信息交流不断增加积极作用：发现存在的问题，并采取措施纠正；公平竞争，提高组织效率；可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量； 激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。
《护理管理学》非建设性冲突阻碍组织达到目标，对组织具有破坏作用的冲突特点：1、双方极为关注自已的观点是否取胜2、双方不会听取对方意见，而是千方百计陈述自已的理由，抢占上风3、以问题为中心的争论转为人生攻击的现象时有发生4、互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止不利作用：消极破坏作用；导致人与人之间相互排斥、对立、削弱战斗力； 涣散士气，破坏组织的协调统一，阻碍组织或小组目标实现。
冲突与谈判
个人最后一类潜在的冲突源是个人因素,包括人格,情绪和价值观。研究证据表明,某些人格类型有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工,会把她的愤怒带到９：0０的早会上。有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
冲突的传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的,他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。２0世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。人们认为冲突是该功能失调的结果,导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明,绝大多数的关系冲突是功能失调的。为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。要是过程冲突具有建设性,必须是她保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论,则会导致冲突的功能失调,完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。
第八章沟通与冲突
第八章沟通与冲突[ 教材精要分析]一、沟通（一）沟通的内涵：信息的双向传递，有来有往；所传递的信息需要被人理解；理解信息的人要作出相应的行为反应。
（二）沟通的意义：管理的实质和核心就是沟通。
如医院的服务通过沟通，医院的宗旨和目标才能转化为员工的行为准则，才能达到实现组织目标的目的。
（三）有效沟通的原则。
1、信息明确的原则：信息有价值，沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解。
2、组织结构完整性原则：即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示。
3、及时性原则：4、非正式沟通策略的原则：采用非正式沟通补充正式组织的沟通渠道5 、重视交谈与倾听技巧的原则（四）沟通要素与基本过程（略，见简答题）。
（五）沟通方式与网络1、沟通的方式：垂直沟通（包括下行沟通、上行沟通）、横向沟通。
2、沟通网络：沟通网络指信息传递的通路，一般可分为正式和非正式沟通网络。
（1）正式沟通网络的类型：链式沟通；环式沟通；轮式沟通；Y 式沟通；（5）全通道式沟通。
（2）非正式沟通类型：谈心、传言。
（六）沟通的技巧1、倾听技巧：专注、移情、接受、对完整性负责。
2、谈话的技巧：善于激发下级谈话的愿望、属于抓住重要问题、善于克制自己、掌握评论分寸、善于表达对谈话的兴趣和热情、善于对付谈话中的停顿。
（七）影响沟通的因素1、信息发出者的问题：表达能力不足；传递形式（如中外医院护士交班）；传送不全；不适时；信息的不一致（如跨学科间）2、信息接受者的障碍：过滤；来自组织层级的障碍；选择性知觉；情绪；语言3、信息传递渠道中的障碍：传递手段的障碍、传递层次的障碍、传递形式障碍、信息在中途有所改变，或颠倒。
（八）成功实现沟通和有效沟通策略1、上行沟通：三个原则：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息；了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。
2、与同事沟通：注意区别性格差异类型。
3、医患沟通：①沟通时间；②沟通内容；③沟通方式；④沟通技巧；⑤沟通记录；⑥ 沟通评价。
有效的谈判技巧和冲突解决策略
有效的谈判技巧和冲突解决策略引言在我们生活和工作的过程中，难免会遇到各种各样的冲突和谈判。
无论是在个人生活中处理家庭问题，还是在工作中协商业务合作，掌握有效的谈判技巧和冲突解决策略都是非常重要的。
本文将介绍一些有效的谈判技巧和冲突解决策略，帮助读者在各种场景下更好地化解冲突、达成协议。
谈判技巧1. 主动倾听和善于发问在谈判过程中，主动倾听对方的观点和利益是非常重要的。
通过倾听，我们可以更好地理解对方的需求和诉求，从而更有针对性地提出解决方案。
此外，善于发问也是一种重要的技巧。
通过提问，我们可以引导对方更深入地思考问题，并逐渐靠近共识的目标。
2. 强调合作而非对抗在谈判中，往往会出现双方利益的对立和争夺。
然而，对抗和争夺的态度往往不利于谈判的达成。
相反，强调合作和团结的态度可以为谈判创造更好的氛围。
通过合作，我们可以积极探索双方的共同利益，寻求共赢的解决方案。
3. 提出切实可行的解决方案在谈判中，提出切实可行的解决方案是非常重要的。
解决方案应该基于双方的需求和利益，既符合实际情况，又能够取得共识。
此外，解决方案还应该是具体可操作的，方便实施和衡量。
4. 灵活运用说服技巧谈判是一门艺术，灵活运用说服技巧可以在谈判中起到很大的作用。
比如，我们可以运用合理的逻辑和事实来说服对方，或者通过感性的表达和叙述来触动对方的情感。
此外，我们还可以运用权威的话语和合适的身体语言来增强说服力。
5. 协商和妥协的能力在谈判中，协商和妥协是必不可少的技能。
协商是指双方在一定程度上让步，通过交换和讨论达成共识。
妥协是指在某些方面做出让步，以求整体利益的最大化。
协商和妥协需要我们灵活运用自己的权益和底线，找到双方都能接受的平衡点。
冲突解决策略1. 合作解决合作解决是指双方共同探索问题的原因和解决方案，以达到双赢的结果。
合作解决需要双方都能放下争执和偏见，以合作和团结的态度共同解决问题。
通过合作解决，双方可以建立良好的关系，并为将来的合作打下基础。
谈判技巧如何处理冲突与分歧
谈判技巧如何处理冲突与分歧谈判技巧：处理冲突与分歧在商业和其他领域的谈判中，处理冲突和分歧是重要的技巧之一。
当不同的观点和意见相互碰撞时，成功的谈判者需要具备一系列解决冲突和处理分歧的方法。
本文将介绍一些有效的谈判技巧，以帮助您在处理冲突和分歧时取得更好的结果。
1. 倾听和理解对方在处理冲突和分歧时，首先要做的是倾听和理解对方的观点。
确保给予对方足够的时间和空间，让他们表达清楚自己的观点和需求。
通过倾听和理解对方，您可以更好地把握对方的立场，并找到解决问题的更好方法。
2. 发掘共同点当在谈判中遇到冲突和分歧时，寻找共同点是解决问题的关键。
通过发掘共同点，可以建立合作和共赢的基础，减少双方的分歧和冲突。
寻找共同点的关键是将注意力放在共同的目标和利益上，而不是过分强调分歧和对立。
3. 提出解决方案在处理冲突和分歧时，提出解决方案是至关重要的一步。
积极主动地寻找解决方案，而不仅仅停留在问题的表面。
通过合作和灵活的思维，寻找创新的解决方案，可以减少冲突和分歧，并促进双方的合作。
4. 让步和妥协在谈判中，让步和妥协是处理冲突和分歧的常用方式之一。
当双方的利益存在冲突时，妥协可以是达成一致的有效途径。
然而，妥协也需要谨慎行事。
在做出妥协之前，确保权衡各种因素，并确定让步的合理程度。
5. 建立信任和合作关系处理冲突和分歧的另一个关键是建立信任和合作关系。
通过与对方建立良好的人际关系，确保沟通畅通，减少误解和猜疑。
信任和合作关系可以为双方打开解决问题的大门，促进有效的谈判。
6. 控制情绪和语气在面对冲突和分歧时，控制情绪和语气是至关重要的。
保持冷静和理性的态度，不要让情绪主导谈判过程。
使用礼貌和尊重的语气进行交流，避免激化冲突和加剧分歧。
7. 寻求第三方的帮助当某些冲突和分歧无法通过双方直接谈判解决时，寻求第三方的帮助是一个可行的选择。
中立的第三方可以提供客观的建议和引导，帮助双方达成共识和解决问题。
总结：处理冲突和分歧是谈判过程中的重要环节，也是谈判技巧的体现。
谈判技巧有效处理冲突的策略
谈判技巧有效处理冲突的策略在商业和个人生活中，谈判是一种常见的沟通与决策方式。
然而，在谈判过程中常常会出现各种冲突，这给谈判的顺利进行带来了困难。
本文将探讨一些有效处理冲突的谈判技巧与策略。
一、积极倾听与沟通谈判冲突的主要原因之一是各方之间的误解和沟通不畅。
因此，积极倾听并保持良好的沟通是解决冲突的基础。
在谈判过程中，应该主动倾听对方的观点和意见，尊重对方的权益，并避免中断或批评对方。
同时，以清晰、明确的语言表达自己的立场和利益，确保信息的准确传递。
通过有效的沟通，可以减少误解和冲突的发生。
二、寻找共同利益与解决方案在谈判冲突中，各方通常都有自己的利益和诉求。
为了有效处理冲突，需要通过寻找共同的利益点来达成共识。
可以通过开放性的问题和对话来了解对方的需要和关注点，以此为基础，寻找解决方案。
在寻找解决方案的过程中，各方应该以合作的态度，避免以对抗的方式来处理冲突，而是共同寻求互利的解决方案。
三、掌握有效的谈判技巧在处理冲突的谈判中，一些基本的谈判技巧是必不可少的。
首先，要学会控制情绪，保持冷静和理智。
情绪的失控会导致谈判陷入僵局，难以有效解决冲突。
其次，要掌握提问和倾听的技巧。
通过提问可以更好地了解对方的需求和关注点，倾听则可以让对方感受到尊重和重视。
此外，还要注意身体语言和非语言沟通的运用，通过肢体动作和表情传递友好和合作的信息。
四、寻求第三方的介入当谈判冲突难以解决时，寻求第三方的介入是一个可行的策略。
第三方可以是一个中立的仲裁者或者一个熟悉谈判技巧的专业人士。
他们可以从更客观的角度出发，帮助各方找到解决冲突的方法。
第三方介入的过程需要公正和透明，确保各方的利益得到合理的考虑和保护。
五、持续的学习和改进谈判是一个复杂的过程，需要不断的学习和改进。
通过对过去谈判的反思和总结，可以不断积累经验，并发现自身的不足之处。
同时，关注谈判领域的最新发展和研究成果，及时更新自己的知识和技能，以应对不同的谈判情境和冲突。
《国际贸易实务》第8章 国际商务谈判
▪
谈判的直接目的是为了获得各方面都卖艺的协议或合同。我
们把与我们谈判的人称为谈判对手，双方确有为争取自身利益最
大化的对抗关系，但更重要的还是合作关系，是为了合作才有的
暂时对抗。所以在谈判中，要恰当使用一些谈判技巧，尽力避免
强烈冲突的出现，谈判陷入僵局对谈判双方来说都是失败。
▪
所谓谈判策略可以理解为,根据谈判战略目标的要求和谈判情
▪ 建立谈判双方的信任关系（RelationShip）：谈判双方的 相互信赖是谈判成功的基础；
▪ 达成使双方都能接受的协议（Agreement）：使双方的利 益得到实现；
▪ 协议的履行与关系的维持（Maintenance）：达成协议后 不能完事大吉。
第三节 谈判的策略与各国商人的谈判风格
一、谈判的战略
第一节 国际商务谈判前的准备工 作
▪ 国际商务谈判，是指在对外经济贸易中，买卖以方为了达 成某笔交易就交易的各项条件而进行的协商过程。谈判是 对外经贸工作程序中不可缺少的一环。在整个对外经济贸 易活动中，每一次进出口贸易活动能否通过谈判达到自己 的目的，怎样谈判及努力提高谈判效率已作为一门学问引 起买卖双方的普遍关注。
▪
总之，在摸底阶段双方要大胆地提出自己认为可行的设
想，最好是和睦地进行摸底和探测。为此，不妨考虑休息几
分钟，以便和同事一道，具体分析谈判意图和策略，从而调
和。
▪ 三、报价阶段
▪
谈判双方在结束了非实质性交谈之后，就要将话题转向
有关交易内容的正题，即开始报价。报价以及随之而来的磋
商是整个谈判过程的核心和最重要的环节。
其在初次接触时，与谈判对手保持一定距离，决不轻易表露
感情。随着时间推移，他们才与对手慢慢接近，熟悉起来，
冲突与谈判 Conflict and Negotiation
衝突與談判Conflict and Negotiation本文整理了衝突的定義、衝突觀點的演進、衝突的5個階段、談判的定義、談判策略、談判流程。
衝突Conflict衝突：當 A 認知到 B （打算）負面影響 A 關心的事物。
衝突觀點的演進衝突的傳統觀點The Traditional View of Conflict所有的衝突都是具有傷害性的，必須加以避免。
衝突的互動觀點The Interactionist View of Conflict適度的衝突可以讓群體保持活力及創意。
依據效用性，將衝突區分為「良性衝突」(functional conflict)及「惡性衝突」(dysfunctional conflict)。
依據類別，將衝突區分為「任務衝突」(task conflict)、「人際衝突」(relationship conflict)、「流程衝突」(process conflict)。
「人際衝突」幾乎總是惡性的。
「低度的流程衝突」及「低度到中度的任務衝突」，則可以是良性的。
「任務衝突」通常和「人際衝突」具有相同的破壞性。
衝突的解決觀點Resolution Focused View of Conflict人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。
長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。
因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
衝突的5個階段第1階段: 潛在的反對或不合Potential Opposition orIncompatibility導致衝突的必要條件:溝通「對言外之義的不同認知、術語、資訊交流不足、雜音」都會對溝通造成阻礙，而可能導致衝突。
不僅「過少的溝通」可能導致衝突，「過多的溝通」也可能導致衝突。
結構組織規模、工作的特殊程度、管轄權限的明確度、成員－目標相容度、領導風格、獎酬系統、群體間的相依度。
第八章 谈判僵局处理技巧 处理僵局的技巧
第三节 处理僵局的技巧
一、缓解意见性对立僵局的技巧
（三）拖延战术
3.等待时机
拖延战术还有一种通过恶意的运用，即通过拖延 时间、静待法规、行情、汇率等变动，掌握主动，要 挟对方做出让步。一般来说，可分两种情况：
一是拖延谈判时间，稳住对方； 二是谈判中留下漏洞，拖延交货。
第三节 处理僵局的技巧
一、缓解意见性对立僵局的技巧
举例2：
在缅因州中心港口，当地流传着10年前沃尔特·科罗恩凯特 首次将他的船驶入港口时的情景。这位豪放的水手看到不远处 的岸边，有一小群人向他挥手致意，心里十分高兴。他模糊地 听到对方的呼喊声：“你好，沃尔特”
当他的船驶近港口时，人越聚越多，仍然在呼喊：“你好， 沃尔特！你好，沃尔特！”
因为对这样热烈的欢迎十分感激，他摘下了白色的船长帽； 挥动着回礼，甚至还鞠躬答谢。
因为日本人说“嘿”，意味着“是，我理解你的意思（但 我并不一定要认同你的意见）。
第一节 产生僵局的原因
三、信息沟通的障碍
（二）沟通中的障碍
2.环节过多
信息从一个人传到另一个人 的过程中会越来越失真，一般每 经过一个中间环节，就要丢失 30%的信息。
第一节 产生僵局的原因
三、信息沟通的障碍
（二）沟通中的障碍 3.地位差异
第三节 处理僵局的技巧
一、缓解意见性对立僵局的技巧
（三）拖延战术 1.消除障碍 当双方“谈不拢”造成僵局时，有必要把洽谈节
奏放慢，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。
2.消磨意志
拖延战术是对谈判者意志施压的一种最常用的方 法。突然的中止，没有答复（或是含糊不清的答复） 往往比破口大骂、暴跳如雷令人难以接受。
就在抵达岸边前一会儿，他的船忽然搁浅了。人群一片肃 静。深知水性的他马上明白了，原来人们喊叫的是：“水浅!水 浅”
冲突与谈判课件
冲突
冲突的定义 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突 目标不一致 对事实的解释存在分歧 对行为预期的不一致
.
冲突观念的变迁
原因： 沟通不良 人们之间缺乏坦诚和信任 管理者对员工的需要 和抱负缺乏敏感性
Source: Adapted from L. Khosla, “You Say Tomato,” Forbes, May 21, 2001, p. 36.
.
第三方谈判
调停人 中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促成谈判协议。
仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
.
第三方谈判
(消极的)
(积极的)
.
冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突 着重于人际间的关系。
过程冲突 指向工作如何完成。
.
冲突的过程
冲突过程 p430
.
阶段1：潜在的对立或失调
沟通 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。 结构 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性 领导风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度 个人 价值系统的差异 人格类型
.
在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境
意大利人、德国人、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好像是虚情假意。以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心。 英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多印度管理者习惯于打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题 时，印度人会觉得美国人没有认真在听。 美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事这样的问题:“这个 周末过得怎么样?”美国人会觉得没什么，但在很多文化中，这种问题被视为冒犯了他人，因为谈生意和个人生活是完全不相干的两回事。
冲突与谈判讲义PPT36张课件
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
它描述了从互动变成相互冲突时所进行的各种活动 囊括了人们在组织中经历的各种冲突：目标不一致，对
事实的解读存在分歧，对行为预期的不一致，等等
冲突与谈判
2
2、冲突观念的变迁
（1）传统冲突观
认为必须避免冲突，因为冲突意味着群体内的功能失调 认为冲突是恶性结果，导致冲突的原因包括：沟通不良；
人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需求和抱负 没有作出有效应对 解决办法：人们只需直截了当地找出冲突的原因并纠正 这些功能失调即可
第三方谈判
当谈判陷入僵局，无法通过直接谈判来解决分歧是， 会寻求第三方的帮助也找到一种解决办法
在谈判中，第三方主要担当四种基本角色：调停人、 仲裁人、和解人和顾问
冲突与谈判
31
7、谈判效果中的个体差异
调停人，是使用推理、说服、提出其他方案等措施 来帮助谈判双方达成解决方案的中立第三方
调停是否成功的关键因素是情境，也就是说，冲突 双方必须愿意通过谈判来解决他们的冲突
员的兴趣与好奇心，提供一种渠道使问题公开化和缓和紧 张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境 恶性结果 沟通受到阻碍，群体凝聚力降低，群体成员之间的明争暗 斗成为首位而群体目标降到次要位置
冲突与谈判
17
4、谈判的定义
谈判，指双方或多方决定如何分配稀缺资源的过程 对于谈判双方来说，考虑到双方未来发生互动的频
第八章商务谈判中的环境和心理因素
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8.1商务谈判中的环境因素
对上述客观环境因素进行调查了解的目的，在于根据这些环 境因素的发展情况，来制定和调整自己的谈判方案和谈判策 略。在了解和考虑这些环境因素时，要注意下面几个问题。
1 因为任何不真实的资料都会误导我们的行为，如果提供的有
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8.1商务谈判中的环境因素
中善于施展策略，同时也十分赞赏那些讨价还价和善于施展 策略的谈判对手。 如果在谈判前对谈判对手的文化背景、宗教信仰等方面有所 了解，就有助于针对不同的对手施展不同的策略。 上述四个方面的客观环境因素，是在进行各种商务谈判时都 应该加以考虑的。但必须注意，在实际工作中，要根据谈判 的具体内容和要求，对其他的环境因素如商业习惯、基础设 施、气候条件等也进行有针对性的调查，才能更好地实现谈 判目的。
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8.1商务谈判中的环境因素
(3)双方政府的关系 主要是指双方的政治关系。 是否加入了国际的合作组织（如WTO、欧盟），是否相互给
予最惠国待遇，是否已签订双边贸易协定，相互之间有无采取 经济制裁措施等。 了解这方面的情况，有助于在谈判时分析双方合作的前景，正 确地核算成本，制定相应的谈判策略。 2 经济环境有大小之分：所谓大环境，指的是与谈判内容有关的 经济形势的变化情况，如经济周期、国际收支、外贸政策、金 融管理等；所谓小环境就是供求关系的状况。经济环境的变化 对商务谈判的影响也是明显的，在谈判前应对上述内容及其变 化情况作认真的了解，并分析它对谈判带来的影响。
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8.1商务谈判中的环境因素
1 所谓政治环境主要指国际风云和双方所属国的政治状况及外
交关系。政治环境的变化往往会对谈判的内容和进程产生重 要影响。在国际贸易中，谈判双方都非常重视对政治环境的 分析，特别是对有关国际形势变化、政局的稳定性以及政府 之间的双边关系等方面的变化情况的分析。 (1)国际形势的变化 像发生战争、地区关系紧张等，都会影响谈判的内容和进程。 中东地区是世界石油的主要出口地，如果中东地区局势紧张， 甚至发生大规模战争（1974年的埃以战争，1991年的沙 漠盾牌行动，2003年的伊拉克战争），都会对世界市
冲突与谈判分解共43页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
பைடு நூலகம்
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
Lecture7冲突与谈判
信息差异和估价标准 信息差异 估价标准：
独立的私人估价标准 普通价值评估标准
独立的私人 估价标准
普通价值 评估标准
确定谈判尺度
谈判尺度取决于谈判底线 谈判底线：每一方在没有达成协议下的最 佳替代选择所提供的价值是一个限度，任 何可接受的协议所提供的价值不能低于这 个下限。
确定谈判的目标
谁是赢家
冲突的过程
阶段一
潜在的对立 或不一致
阶段二
认知和个性化
阶段三
行为意向
阶段四
行为
阶段五
结果
前提条件 •沟通 •结构 •个人因素
认识到的冲突
感觉到的冲突
处理意图 •竞争 •协作 •迁就 •回避 •折衷
提高群体绩效 公开冲突 •一方行为 •对方反应 降低群体绩效
▲
阶段三：行为意向
行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间， 它指的是从事某种特定行为的决策。
谁先开价？ 缺少信息而主动开价是盲目的 要在调查获取信息上领先于对手，赢得信 息优势，我们就可以主动开价，并引导对 手的思路。
报价应该是多少？ 是“合理的”对方可以接受的，并且可以 使双方很快达成协议的报价？ 还是强硬得令对方震惊的报价？ 还是不可接受但仍有商量余地的报价？
布鲁瓦尔式的开价：公平而强硬
△ 群体间冲突的结果
会使群体内部凝聚力增强。 群体成员会对群体工作任务关心和热情起 来，不能容忍懒散。 对群体规范的顺从也变得重要起来，会强 调把群体目标置于个人目标之上，以示对 群体的忠诚。
对66位管理人员调查有关其自身及对方运用 各种谈判风格的百分比
己方 Executive
对方 Other Party
◆妥协型
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第四节 谈判
运用回避：当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决 时；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的 潜在破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要 时；当其他人能更有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或 是其他问题的导火索时。
运用迁就：当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点， 并能表现出自己的通情达理时；当该问题对别人比对你更重要，并可 以满足别人和维持企业时；为了对以后的事情建立社会信任时；当别 人胜过你，而造成的损失最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允 许下属从错误中得到学习从而发展时。
阶段II
冲突的 感知
理解冲 突
感知冲 突
阶段III 阶段IV 阶段V
行为意图 冲突发生 结果
冲突处理 ·竞争 ·协作 ·迁就 ·回避 ·妥协
冲突发 生
·一方 行为
·对方 反应
提高绩效 降低绩效
第一阶段：冲突的酝酿 冲突产生的原因包括： 双方价值观、理念和目标不一致 一方使另一方权利或权力受损 一方使另一方经济利益受损 双对事实的解释存在分歧 双方的行为期望不一致
运用竞争：当迅速果断的活动极其重要时(在紧急情况下)；当你需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时(缩减开支，强调一项不受人欢迎 的规章制度，惩罚)；当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自 己是正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。
运用协作：当你发现两个方面都十分重要并且能进行妥协或折衷时； 当你的目的是为了学习时；当你需要融合不同人的不同观点时；当你 需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。
案例讨论与分析
1、这一案例体现了哪种冲突观念？
2、传统观念的变迁与时代有什么关系？
3、在20世纪八十年代，美国的冲突观念处
于什么阶段？中国的冲突观念处于什么阶
段？
分组汇报
老师点评
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第二节 冲突与绩效
一、冲突程度与组织绩效的关系 二、如何防范冲突的消极影响 【实用链接】如何降低过高的冲突水平？ 三、如何维持和激发适度的冲突 【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲
运用折衷：当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成 潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取 一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
来源：《组织行为学》斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社， 2001年
而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题，并牵头制定解决方案 （四）对抗型决策 组织在外部竞争或对抗中的决定，它包含了两个或几个方面之间的竞争，
并且不是所有的决策都在决策者的直接控制之下，而要考虑到竞争方 的策略 【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲突
第三节 冲突的过程
阶段I
冲突的 酝酿
前提条件 ·权力 ·利益 ·理念
五、谈判策略
（一）互利型谈判策略:1、精诚所至;2、充 分假设;3、润滑剂策略
【案例】精诚所至，弱强成功合作 （二）一方有利型策略:1、最后期限法;2、
留有余地法;3、声东击西法;4、疲劳策略;5、 得寸进尺;6、既成事实
六、谈判技巧
（二）人际关系观点(human relations view of conflict) （三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
案例：20世纪八十年代的一次冲突
（一）传统观点(traditional view of conflict)
在20世纪30年代至40年代，这种冲突的传统 观点占主导地位，它代表了大多数人的观 念。人们认为冲突是功能失调的结果，它出 现的原因来自这样几个方面：沟通不良，人 们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需 要不敏感。
二、谈判的基本要素 三、谈判的类型 四、谈判的过程 五、谈判策略 六、谈判技巧
二、谈判的基本要素
1、谈判的主体 谈判活动的主体也就是参与谈判的当事人，当事人既可以是
双方，也可 以是多方。有时谈判主体是组织，但实际上仍然是人与人之
间的谈判。 2、谈判客体 谈判客体就是指谈判的议题及内容。 3、谈判目的 谈判参与各方都有自己的谈判目的，如果各方目的的底线差
第二阶段：冲突的感知 只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前
面所说的条件才会导致实际的冲突
第三阶段：行为意图 行为意图（intention）是介于一个人的认知、
情感和外显行为之间的，从事某种特定行 为的决策
冲 突 的 处 理 方 式
用横坐标表示满足对方的需求，从低到高分别是不合作和合作，用纵坐标表 示满足自己的需求，从低到高分别是坚持和不坚持。纵横组合，可以得到处 理冲突的五种策略
第12章 冲突与谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁 第二节 冲突与绩效 第三节 冲突的过程 第四节 谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁
一、冲突的定义：冲突是由于一方对另一方关心的 事项已经生产或将要生产消极影响而导致的双方 对立状态。
二、冲突观念的变迁
（一）传统观点(traditional view of conflict)
突
一、冲突程度与组织绩效的关系
冲突程度与组织绩效
高 I
绩 组 低失调 效织
II 适度
III 高失调
低
冲突
高
程度
冲突情境与组织特征
情境
I
II
III
冲突程度 低或无
合适
偏高
冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调
组织的内部 冷漠、迟钝、 活力强、创 分裂、混乱
特征
对变化反应 新多、 不合作、敌
慢、创新少 批评和自我
（三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
冲突的相互作用观点(interactionist view conflict)认为，安静、和平、合作的组织容易 对变革和创新表现出冷漠和迟钝，管理者应 维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保 持旺盛的活力，有利于不断创新和应对变 革。
案例：20世纪八十年代的一次冲突
在20世纪七八十年代，企业要开除一名员工会引起巨大的反 抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者 犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。在八十年代，上 海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们 用张三作为这位员工的化名。张三在给顾客刮脸时经常把顾 客的脸刮破，引发顾客投诉。有一次张三给一位顾客刮脸， 一不小心把顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不 休，把顾客的另外一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客 额头的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一 条弯月形白槽，再在中间垂直方向刮出一条白槽，就这样利 用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的 距离足足有三寸。当时顾客闭目养神，并没有发现任何异 常，随后交钱离店走了，
一、谈判的定义
广义地讲，谈判是指两个或两个以上的利益主体之间协商分配有限资源、权 力或利益的决策过程。狭义地讲，谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他 们的交换条件达成协议的过程。组织中的谈判通常是就以下问题进行讨论，期望 达成一致： 1、双方均认为重要的问题。 2、可能引发双方冲突的问题。 3、需要双方共同合作才能完成的任务
三、如何维持和激发适度的冲突
（一）提倡争论，重视不同意见 在以创意、研究、开发为主导的企业里，或者在创意、研究、开发类的
部门也要大力倡导争论 （二）引进外脑 引进外脑包括两方面，一是从外部引进人才，二是请外部专家或咨询
机构做项目咨询或管理顾问 适当引进外部人才有利于维持和激发适度的冲突 （三）设立首席问题官 “首席问题官”。首席问题官不分管企业中传统意义上的“专业工作”，
（二）人际关系观点(human relations view of conflict)
在20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法避免的，也是不可能彻底消除 的。
第四阶段：冲突发生 这一阶段中冲突是明显可见的，表现为当事双方进行的说明、
反应、活动和态度 冲突发生时的冲突强度高低有所不同，从低 到高可能出现的强度分别是： 轻度的意见分歧或误解 公开的质问或怀疑 武断的言语攻击 威胁和最后通牒 挑衅性的身体攻击 摧毁对方的公开行动 第五阶段：冲突结束 冲突的结果既有可能导致组织绩效提高，也有可能导致组织 绩效降低
【实用链接】作为冲突调停者要注意的问题
当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。 作为调停者，要注意避免出现下列错误： ◆两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。 ◆对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。 ◆自己的情绪比冲突双方还激动。 ◆阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。 ◆不问缘由双方各打五十大板。 ◆以工作繁忙为由，把问题推给别人。 ◆导致双方都攻击你。 ◆缩小问题的严重性。 ◆在处理冲突过程中，转换了话题。 ◆表现出不耐烦、不高兴的情绪。
B方愿望范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
（二）互惠互利型谈判
双方的利益总量并不是固定的，如果一方获得利益 增加，另一方获得并不一定减少，甚至有可能另 一方获得也增加。