第8章 冲突与谈判

运用竞争：当迅速果断的活动极其重要时(在紧急情况下)；当你需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时(缩减开支，强调一项不受人欢迎 的规章制度，惩罚)；当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自 己是正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。
运用协作：当你发现两个方面都十分重要并且能进行妥协或折衷时； 当你的目的是为了学习时；当你需要融合不同人的不同观点时；当你 需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。
突
一、冲突程度与组织绩效的关系
冲突程度与组织绩效
高 I
绩 组 低失调 效织
II 适度
III 高失调
低
冲突
高
程度
冲突情境与组织特征
情境
I
II
III
冲突程度 低或无
合适
偏高
冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调
组织的内部 冷漠、迟钝、 活力强、创 分裂、混乱
特征
对变化反应 新多、 不合作、敌
慢、创新少 批评和自我
而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题，并牵头制定解决方案 （四）对抗型决策 组织在外部竞争或对抗中的决定，它包含了两个或几个方面之间的竞争，
并且不是所有的决策都在决策者的直接控制之下，而要考虑到竞争方 的策略 【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲突
第三节 冲突的过程
阶段I
冲突的 酝酿
前提条件 ·权力 ·利益 ·理念
（二）人际关系观点(human relations view of conflict)
在20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法避免的，也是不可能彻底消除 的。
距大，就难 以达成一致。这时就需要充分应用各种谈判技巧促成目的的
实现。 4、谈判结果 谈判的结果有可能是双方的目的都达到了，也有可能只有一
方达到目 的，而另一方让步，还有可能双方都没有达到目的。
三、谈判的类型
（一）利益分配型谈判
双方的利益总量是固定的，如果一方拿的多，另一 方就拿的少
A方愿望范围
谈判结果范围
案例：20世纪八十年代的一次冲突
在20世纪七八十年代，企业要开除一名员工会引起巨大的反 抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者 犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。在八十年代，上 海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们 用张三作为这位员工的化名。张三在给顾客刮脸时经常把顾 客的脸刮破，引发顾客投诉。有一次张三给一位顾客刮脸， 一不小心把顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不 休，把顾客的另外一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客 额头的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一 条弯月形白槽，再在中间垂直方向刮出一条白槽，就这样利 用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的 距离足足有三寸。当时顾客闭目养神，并没有发现任何异 常，随后交钱离店走了，
第12章 冲突与谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁 第二节 冲突与绩效 第三节 冲突的过程 第四节 谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁
一、冲突的定义：冲突是由于一方对另一方关心的 事项已经生产或将要生产消极影响而导致的双方 对立状态。
二、冲突观念的变迁
（一）传统观点(traditional view of conflict)
【实用链接】作为冲突调停者要注意的问题
当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。 作为调停者，要注意避免出现下列错误： ◆两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。 ◆对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。 ◆自己的情绪比冲突双方还激动。 ◆阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。 ◆不问缘由双方各打五十大板。 ◆以工作繁忙为由，把问题推给别人。 ◆导致双方都攻击你。 ◆缩小问题的严重性。 ◆在处理冲突过程中，转换了话题。 ◆表现出不耐烦、不高兴的情绪。
一、谈判的定义
广义地讲，谈判是指两个或两个以上的利益主体之间协商分配有限资源、权 力或利益的决策过程。狭义地讲，谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他 们的交换条件达成协议的过程。组织中的谈判通常是就以下问题进行讨论，期望 达成一致： 1、双方均认为重要的问题。 2、可能引发双方冲突的问题。 3、需要双方共同合作才能完成的任务
阶段II
冲突的 感知
理解冲 突
感知冲 突
阶段III 阶段IV 阶段V
行为意图 冲突发生 结果
冲突处理 ·竞争 ·协作 ·迁就 ·回避 ·妥协
冲突发 生
·一方 行为
·对方 反应
提高绩效 降低绩效
第一阶段：冲突的酝酿 冲突产生的原因包括： 双方价值观、理念和目标不一致 一方使另一方权利或权力受损 一方使另一方经济利益受损 双对事实的解释存在分歧 双方的行为期望不一致
（二）人际关系观点(human relations view of conflict) （三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
案例：20世纪八十年代的一次冲突
（一）传统观点(traditional view of conflict)
在20世纪30年代至40年代，这种冲突的传统 观点占主导地位，它代表了大多数人的观 念。人们认为冲突是功能失调的结果，它出 现的原因来自这样几个方面：沟通不良，人 们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需 要不敏感。
对于脾气暴躁的员工，管理者要善于安抚他们。当发生冲突时， 要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常激动，不要用权力压 制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下 来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语 言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。
第四节 谈判
二、谈判的基本要素 三、谈判的类型 四、谈判的过程 五、谈判策略 六、谈判技巧
二、谈判的基本要素
1、谈判的主体 谈判活动的主体也就是参与谈判的当事人，当事人既可以是
双方，也可 以是多方。有时谈判主体是组织，但实际上仍然是人与人之
间的谈判。 2、谈判客体 谈判客体就是指谈判的议题及内容。 3、谈判目的 谈判参与各方都有自己的谈判目的，如果各方目的的底线差
视
批评
组织的绩效
低
高
低
水平
二、如何防范冲突的消极影响
（一）优化管理制度 尽可能将冲突纳入制度的规范 “不要相信冯仑，要相信制度！” ---万通公司董事长冯仑 （二）改变不适观念 让“感到的冲突”得到化解 （三）操作性技巧 维护当事人的自尊 ;要对事不对人 ;换位思考、相互谅解
【实用链接】如何降低过高的冲突水平？
五、谈判策略
（一）互利型谈判策略:1、精诚所至;2、充 分假设;3、润滑剂策略
【案例】精诚所至，弱强成功合作 （二）一方有利型策略:1、最后期限法;2、
留有余地法;3、声东击西法;4、疲劳策略;5、 得寸进尺;6、既成事实
六、谈判技巧
案例讨论与分析
1、这一案例体现了哪种冲突观念？
2、传统观念的变迁与时代有什么关系？
3、在20世纪八十年代，美国的冲突观念处
于什么阶段？中国的冲突观念处于什么阶
段？
分组汇报
老师点评
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第二节 冲突与绩效
一、冲突程度与组织绩效的关系 二、如何防范冲突的消极影响 【实用链接】如何降低过高的冲突水平？ 三、如何维持和激发适度的冲突 【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲
（三）相互作用观点(intຫໍສະໝຸດ Baiduractionist view of conflict)
冲突的相互作用观点(interactionist view of conflict)认为，安静、和平、合作的组织容易 对变革和创新表现出冷漠和迟钝，管理者应 维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保 持旺盛的活力，有利于不断创新和应对变 革。
第四阶段：冲突发生 这一阶段中冲突是明显可见的，表现为当事双方进行的说明、
反应、活动和态度 冲突发生时的冲突强度高低有所不同，从低 到高可能出现的强度分别是： 轻度的意见分歧或误解 公开的质问或怀疑 武断的言语攻击 威胁和最后通牒 挑衅性的身体攻击 摧毁对方的公开行动 第五阶段：冲突结束 冲突的结果既有可能导致组织绩效提高，也有可能导致组织 绩效降低
三、如何维持和激发适度的冲突
（一）提倡争论，重视不同意见 在以创意、研究、开发为主导的企业里，或者在创意、研究、开发类的
部门也要大力倡导争论 （二）引进外脑 引进外脑包括两方面，一是从外部引进人才，二是请外部专家或咨询
机构做项目咨询或管理顾问 适当引进外部人才有利于维持和激发适度的冲突 （三）设立首席问题官 “首席问题官”。首席问题官不分管企业中传统意义上的“专业工作”，
B方愿望范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
（二）互惠互利型谈判
双方的利益总量并不是固定的，如果一方获得利益 增加，另一方获得并不一定减少，甚至有可能另 一方获得也增加。
类型 资源或利益总量
利益分配型谈判 固定
互利互惠型谈判 不固定
资源或利益关系
算术加减关系 你多，我少！
多重关系 我增加，不一定你减少！
谈判导向 谈判让步
利益争夺激烈 让步越少越有利
互相依赖，拓展合作 让步影响自己的利益不大
四、谈判的过程
（一）准备和计划 谈判开始前，需要做一些必要的准备工作，例如：冲突的性质是什么？这场 谈判的来历和背景如何？哪些人参与谈判？你想从谈判中得到什么？ （二）界定规则 界定规则是确定谈判的原则和让步底线，以及时间、地点、人物之类的具体 规则 （三）阐述和辩论 各方相互交换最初观点和提案后，各方都会就自己的提议进行解释、阐明、 澄清、论证和辩论 （四）讨价还价 谈判过程实际上是一个为了达成协议而相互让步的过程，谈判双方毫无疑问 都需要做出让步。但让步通常不能一步到位，而是随着讨价还价的进展逐步 进行让步 （五）结束与实施 这一阶段需要把已经达成一致的内容正规化，正规化可以是签订合同，也可 以是形成会议纪要或备忘录，还可以是形成一份文件或规章制度。为了让谈 判结果顺利实施，还需要制定出保障实施的必要的程序。
顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发 现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒， 回到理发店投诉。理发店经理平时就对张 三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖， 下令开除张三。张三被开除后向上级部门 到处告状，张三认为“自己有错只应受到 批评教育，岂能砸掉我的饭碗”，这件事 还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是： 应以批评教育，不能开除。同样是开除人， 利益关系是一样的，在今天开除张三不会 有冲突，在八十年代，开除张三就会引发 很大的冲突，这不是因为利益关系不一样 而是因为人的观点变了。
运用折衷：当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成 潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取 一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
来源：《组织行为学》斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社， 2001年
第二阶段：冲突的感知 只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前
面所说的条件才会导致实际的冲突
第三阶段：行为意图 行为意图（intention）是介于一个人的认知、
情感和外显行为之间的，从事某种特定行 为的决策
冲 突 的 处 理 方 式
用横坐标表示满足对方的需求，从低到高分别是不合作和合作，用纵坐标表 示满足自己的需求，从低到高分别是坚持和不坚持。纵横组合，可以得到处 理冲突的五种策略
运用回避：当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决 时；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的 潜在破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要 时；当其他人能更有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或 是其他问题的导火索时。
运用迁就：当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点， 并能表现出自己的通情达理时；当该问题对别人比对你更重要，并可 以满足别人和维持企业时；为了对以后的事情建立社会信任时；当别 人胜过你，而造成的损失最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允 许下属从错误中得到学习从而发展时。